世界商战权谋-第36章
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为什么“考官们”决定录用杰姆呢？因为他一进门，见到陈列室里的汽车，
就大声嚷嚷说：“俺说真格的，从心眼里想把这些汽车卖出去哩！”他的热
情被注意到了，幸运地跨上了高收入的汽车推销岗位。这位“大个子杰姆”
一开始工作，就“从心眼里想看看那个西雅图世界博览会”。他在那个月的
第一周内卖汽车所得到的钱不少，足以供他在西雅图渡过两星期之用。在该
月的最后一个星期又赚了不少钱，相当于推销部其他人员的全月收入。
他的业绩证明了考官们选拔推销（外交）人员的英明经验：技巧可以边
于边学，而具有热情和信心这一内在基本素质的人才是最难得、最宝贵的。
“超级公司”扫盲
（Elminate illiteracy in ″superpany″）
美国通用汽车公司是世界上规模最大的三家“超级公司”之一。然而令
人吃惊的是，就在这家技术力量雄厚、设备超一流的大公司里，有20％的工
人竟是既不会读写也不能做简单计算的文盲或半文盲。
该公司人才中心经理艾利克森透露，自1984 年以来，该公司耗资13 亿
美元，专门用以“扫盲”，几乎在每个厂内成立了“扫盲学校”，开设了基
础阅读、基础写作、基本语言技巧、算术等基础课。此外，还对那些业已“脱
盲”的工人再作行业培训，主要是训练他们学会操作电脑和增加他们理、化
方面的基础知识。他还说，他的公司有35 万工人在参加全脱产或半脱产的文
化学习和技术训练，已成为全国最大的“民间教育机构”。去年，他的公司
有6600 名“文盲临时工”，通过学习和训练成了合格的正式工。另有3000
余名厂方原本决定解雇的工人也在学习后留任。他指出，在今后10 年内，他
的公司中需要较高文化水平的技术工种将增加50％，而且目前的工种中有一
半也将被新工种所取代，因而公司的“扫盲工作”必须抓紧。他表示，只要
公司“不懈努力”，工人的素质完全可以在不远的将来赶上日本和西欧的一
流企业。
创新事业
（Create new career）
美国著名的3M 公司、普林公司、约翰逊——约翰逊公司，都把创新事业
列为一个独立部门，由一位项目经理负责，直至项目达标成为羽毛丰满的业
务或是失败放弃。
在这之前，这位项目经理有权动用一切需要手段，研究、制造、筹措资
金、销售等。为了刺激创新3M 公司和约翰逊——约翰逊公司，项目经理成功
地开发了新产品、新市场和新服务，并在此基础上建立一个新企业人员担任
企业领导，并让参与者相应地享受地位、补偿、红利和内部优惠股票等待遇。
由于创新建议最终成功的只是其中一小部分，因此，除了创新者要冒风
险，雇主必须承担风险，才能使创新者无后顾之忧。
在美国一些大企业，创新人员一旦失败，企业允许他们回归岗位，享受
原待遇，除对试验作必要的分析、总结，不做处罚。
对创新行为的普遍支持和奖励，不仅保证了有成功希望的计划不被埋没
和扼杀，更重要的是企业的创新精神长兴不衰。出色的企业总是鼓励职工“去
干、去闯、去试。”
为真藤恒而合并
（Merge for Zhengtenheng）
日本企业界元老土光敏夫，在他就任石川岛重工社长的时候，听说象善
播磨造船厂的技术专家真藤恒非常能干，为了得到真藤恒，1961 年他积极活
动与播磨厂合并。合并的条件就是要真藤恒来新公司上班。真藤恒进入石川
岛播磨厂后，果然不负所望，设计出一艘油轮，在国际上称为“真藤”号油
轮。这个造船厂合并后两年业务突飞猛进，由原来排在三菱之后一跃成为世
界第一。真藤恒由于工作十分出色，后来接任了土光的社长职务。
唯才是举
（Bennt solely on talent）
日本技研工业公司董事长本田宗一郎在他创业25 年后，即他60 岁时，
自感需要让贤，于是他把这份事业交给当时才45 岁的河岛喜好。
10 年后，河岛又把接力棒传给51 岁的久未是志。正是他们几位奠定了
本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第
三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事
业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，他甚
至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
重视人才是使技研工业公司事业走向顶峰的秘诀。
对外谈判中的奇闻轶事
（Anecdotes in foreign negotiations）
日本富士弦乐器制造株式会社是世界上最大的吉他制造商，销售量占世
界吉他市场的25％。然而，它最初的创始人横内一郎却有一段辛酸的创业经
历。
1964 年5 月，横内面临国内吉他销售非常不景气的局面，决心跨洋渡海
到美国去兜售吉他。但是，他即不懂英语，又不懂音乐，也不了解美国人的
生活习俗，在美国到处被别人嘲弄。三个月过去了，连一把吉他也没推销出
去。横内流落美国街头，心情凄楚，百感交集，几乎想一死了之。
正在横内走投无路之时，他碰上了一位六十岁上下的美国医生。那位医
生把横内带到自己家里，白天黑夜地教他学习英语。经过两个星期的填鸭式
教学，横内已能用所学到的英语谈自己的看法了。那位美国医生十分高兴，
大声对横内说：“你的英语已经毕业了，做生意已经够用了，请你去推销你
的吉他吧！”
横内绝望的心境中又升起了希望之星。他重新拎起从日本带来的两把吉
他，又开始奔走于纽约的吉他公司。由于他粗通英语。也略晓美国社会的人
情风俗，已不再是初到美国时的那样一副可笑而又可怜的样子了。尽管他操
着一口生硬的美国英语，但纽约的吉他公司的老板们终于明白了他是日本的
一位制造吉他的能手。于是，仅仅几天内的功夫，横内就在生意谈判中获得
了极大的成功，签订了7500 美元的吉他销售合同。
初战获胜，横内喜出望外。他乘胜前进，从纽约出发，周游美国的各大
城市，凭着背水一战的决心，摇动三寸不烂之舌，只用了二十多天的时间，
就拉到了250 万美元的吉他生意。
“绑架”大学生″
（Kidnap″wniversity students）
由于日本经济的迅速发展，各大企业、大公司业务的扩大，近年来出现
了人才奇缺，尤其是高等管理人才和技术人才奇缺现象。因此，各大公司和
大企业千方百计地招揽大学毕业生，甚至有的公司以“绑架”的手法把有才
能的大学生弄到手。
为此，不少公司都许下诺言：凡愿到它的公司任职的，一进公司就可去
香港、美国的加州和夏威夷以及澳大利亚旅游一周。一些稍小一点的公司，
则带学生去日本海滨胜地游玩一番，以笼络住这些学生的心。
还有一些大公司和大企业，它们本来通知大学生去听一个小时的职业介
绍会，但大学生一到它们在东京或大坂的总部，经纪人员就以甜言蜜语或强
迫手段，把那些大学生留下来。
月薪十万聘人才
（Provide 10000 yuan salary to employ talents）
为了把日本的“顶尖专才”为己用，新加坡一家公司，不惜以每 人每月
六位数的薪金（起码10 万新加坡元，约合人民币18。6 万元）。聘请两名日本
人担任要职。
有人对这种做法产生疑问：“值得吗？”
“很值得！”雇请这两位日本人的黄海利毫不犹豫地回答说，“这还算
是我幸运才请得到的哩。”
黄海利是新加坡美丽乐电器公司私营有限公司的董事经理。当初他在向
经济发展局申请雇用日本人当总经理时，该局职员看了他要付出的薪金数目
后，都吓了一跳。他们说，能请到日本专才到新加坡华人公司任职，黄海利
公司是唯一的一家。
山下正治郎到公司任职后，不到两年，公司的组织起了脱胎换骨的变化，
同时为公司策划出一大片新的业务范围，做到经营业务多元化。黄海利还从
他那里，学到了很多现代化企业管理的知识。
目前，山下正治郎在黄海利的首肯下，以比他更高的月薪为条件，代表
黄海利向日本某大财团的一名高层管理人员游说，要求那人加盟。对此事，
黄海利豪气十足他说：“只要他能协助本公司取得突破，开拓更多的业务，
我又何必计较他的薪水？只怕请不动他呢！”
挖掘人才
（Seek the talents）
胜利者总是把别的胜利者聚在自己周围。一个胜利者知道自己是胜利
者。他不要二流角色和唯命是从的人围着自己，来满足他的自尊心。
中内自1957 年创业以来，一直是视各时期的需要，而挖掘各种合适的人
才，才使得大荣企业得已迅速发展。
首先是选中弟弟中内力所聘用的总经理的朋友，接着是在1962 年，为了
要创造新鲜食品的安全流通制度，而对神户青果公司的两个专家进行挖角。
1965 年，又从他家贸易公司礼聘能力强的战略家。
1970 年，从工会挖来有关劳工事务和会计方面的专家，接着又从三越公
司企划处将长冈等人挖过来。对于这些事，日本评论家在“中内功的研究”
一文中曾提到：“长冈在1974 年时，担任野村昌平的董事长主任秘书，后来
转到大荣任职。长冈虽然离开三越，但是，他和野村的友谊十分深厚，1975
年，长冈和中内到东京，野村还邀请他们吃晚饭。”
从这些情形来看，就知道中内功对挖角一事是十分重视的。这些从工会、
贸易公司请来的人才，都有相当丰富的经验和见闻，以他们的智慧再配上中
内功的新构想，使得大荣迅速发展是必然的结果，所以中内功的确是领会了
孙子兵法的精华。
选才与视野
（Talent selection and field of vision）
选才者视野覆盖面之大小，决定了选才的广度。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理
是一个伯乐相才的生动故事，山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松
下分公司部长时只有39 岁，后来又历任要职并当了公司的董事，他的经营管
理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐
意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰
出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出
身，力排众议，破格起用山下俊彦。
1977 年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25 位的董事，越过前
面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦
颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22
名具有战略眼光，能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导
层力量，便在短短的凡年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。
在山下俊彦当总经理的第二年（1978 年），该公司的经营状况就从原来的“守
势”经营很快变为积极进攻的势态。1983 年，该公司的利润总额已达到1891。1
亿日元，比他刚上任的1977 年的利润额976。8 亿日元几乎增加了一倍。
方案与组阁
（Plan and organization）
能否在新的领域发现“机会”，这是决走企业在竞争中生死存亡的关键。
实现这一点，必须调动起每个职工的积极性。
“松下”电器发动全体职工出主意，想办法。公司专门建立了“企业内
风险制度”，谁拿出好方案，谁就出面“组阁”。这一制度吸引了很多职工。
某营业所科长泽根浩——率先提出“为中小企业提供软件服务”的建议，经
公司审议，同意由泽根浩组建风险公司，所需资金泽根本人负担10％，其余
由总公司提供。泽根浩出任风险公司总经理后，仍保留原单位的职务，他说：
“总公司这样信任我。下成功则辞职。”“松下”正在审议其余700 多份新
建议，并考虑让提出建议行中的“佼佼者”组建第二个风险公司。
丰田“不断改善”制度
（Toyota incessantly improves regulations）
丰田公司的目标是“走向全球化”。支持它这个勃勃雄心的，有两大“法
宝”，其中之一就是“不断改善”。
丰田的人事主管矶村说：“我们当前的成功足以证明企业需要不断改
善”。在日本的“丰田城”内，到处可见号召“改善”的标语。近年来，丰
田公司由65 岁的总裁丰田章一郎亲自把舵，他不动声色地在多方面进行着
“改善”。比如，注重提高员工的文化素质，重组管理架构，使生产工艺精
益求精，为下一世纪的到来制订全球战略，争取在车型款式上也成为最新潮
流的开创者。去年，丰田公司为了“治一治大公司病症”，下决心撤掉了两
个中级管理层次，裁减了1000 名主管级人员，却重组了新产品开发部门。为
了加强新车开发，还新设立了首席工程师一职，并授予广泛的权力，首席工
程师除了有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，
发扬丰田“团队协作”精神，统筹生产制造的各个环节，挑选零部件供应商，
制订拓销策略，与销售商洽淡，井经常了解社会、政治、环境保护等方面的
情况；对于可能影响未来车型的各种问题，则及时加以解决，使产品更好地
适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来，大大加快了新车开发的
速度，它的新车型从概念变成商品，只需不到四年的时间；而美国同业则要
五年多，德国更需七年之久。
放手
（Loose control）
在日本，一个企业的经理出国访问，外国企业提出要与他签订某项重大
合同，即便这项合同的内容对本公司十分有利，他一般也不会满口答应，而
只会这样答复：等我回国研究以后再决定吧。这是因为，他首先想到的是，
公司的各级部门负责人是否会对该合同的内容有异议？如何吸收他们的有益
意见，以统一企业内的人心和步调？当然，这不等于说日本的企业总经理没
有那样一种权限，只是他们在实际中极少去行使它罢了。他们认为，在做出
诸如签订重要合同这样的重大决定时，如果不先听取下级具体负责人的意
见，势必会使下级对自己的工作失去责任感和热情，久而久之，就会使他们
养成依赖上级的指示而被动工作的习惯，甚至在执行上级的命令时流于形式
和应付差事。相反，如果让下属感到企业的最高领导者放手让他们工作，尊
重他们的意见，那么，就会激发他们对本职工作的责任感，满腔热情地投入
工作。
搜智集见法
（Wisdom collection）
20 世纪之前，科学家们大都是单枪匹马地干，有许多科学家还一人纵横
驰骋在好几个科学领域内。例如，伽利略、笛卡尔和牛顿既是物理学家、天
文学家和数学家，同时又是哲学家。法拉第、道尔顿既是化学家，也是物理
学家。赫尔姆霍兹既是物理学家，也是解剖学家和生物学家。但是本世纪以
来，由于学科门类的骤增，学科知识的深化以及科学技术的复杂化，搜智集
见法的运用是十分广泛。
日本发明学会的丰泽丰雄主持了一次会议，就洒井的玩具狗组织讨论，
题目是这种玩具狗与其他什么组合，能制成大众喜爱的新产品。会上提出了
许多方案：“今年是狗年，可以做一个狗衔着日历的玩具。”“�
