世界商战权谋-第39章
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吸引一大批积极的追随者。
内行治厂
（Examine the plant）
西门子公司在德国同行业中技术力量最雄厚，车间主任以上领导人员都
有工程师头衔，经理级领导层中工程技术人员占40％以上，熟练工人占全体
职工半数以上。
西门子本身是一个业绩卓著的发明家。西门子的合作者哈尔斯刻是一个
有着“特殊天才”的机械师、仪器制造家。设计和计划，哈尔斯刻心神领会，
而且经过他的天才创造。西门子的弟弟威廉·卡尔也是电气专家和办厂能手，
兄弟三人既是厂主，又是最高经理和技术指导。此外在西门子周围还有一大
批具有真才实学的工程师、专家以及精通业务的商人。这些人组成最高领导
阶层，掌握着西门子公司的庞大业务。
西门子逝世以后，凡企业经营、财政管理等公司大权，基本上都传给懂
行和有“事业心”的家庭成员；不务正业、不学无术的浪荡公子，哪怕是西
门子的家庭成员也不得沾边。陆续接班的西门子家族成员有西门子三兄弟的
后代子孙恩斯特·冯·西门于、赫尔曼。冯·西门子、彼得·冯·西门子等
人，他们都是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手。其中恩斯特·西门
子战后历任公司董事会主席和监事会主席。彼得·西门子则是在对内业务经
营和对外经销活动方面具有丰富经验的实干家，现在仍把持着公司监事会的
大权。
西门子公司认为：职工技术熟练与否、技术专家的多少是增加生产，保
证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。为使职工尽快掌握新技
术和新工艺，早在1922 年该公司就拨款建立了“学徒基金”，规定专门用于
培训工人，并把它作为一项制度固定下来。几十年来，公司先后培训出数十
万名熟练的工人。近年来，还直接从厂内选拔人员送入高等院校深造。
桑德斯建业有方
（Able business construction of Sandes）
桑德斯在费尔柴尔德公司负责洛杉矾地区的销售业务，由于他的成绩非
凡，31 岁时，当上了该公司的销售主任。后来，桑德斯决心另辟溪径，扩展
前途，他退出了该公司，联合了7 位忐同道合的人，在1969 年组建了高级微
型仪表公司。桑德斯在社会上交友很广，头路很活络，他筹集风险的本领也
使人惊叹不已。人家筹集下到的资金，他总能不辞辛苦地筹集到，而且这种
本领越来越大。桑德斯曾经感叹他说：“阿瑟·罗克常说，他在5 分钟之内
就为初创的因特尔公司筹集500 万美元。我则是用了500 万分钟才筹集到5
美元，我费了九牛二虎之力才为我们初创公司筹集到150 万美元。如今可不
同了，筹集150 万美元我似乎只需要电话里轻轻咳嗽一声就行了。”
高级微型仪表公司成功的又一重要原因是，桑德斯他们努力提高仿制产
品的水平，以质取性，并采用特殊销售战略，按美国国防部制定的半导体产
品质量军用规格来生产，给顾客一种军用高质量的企业形象。
汉堡大学培训制
（Training sysem of Hamburg University）
麦克唐纳的特许经营商、会计师、律师与高级行政人员——参与决策的
每一个人——都必须到伊利诺州橡树溪的汉堡大学上课。这座包括总部在
内，耗资2200 万美元的校园，建在32 公顷林地上。汉堡大学的教室里放满
了各种设备和电脑。训练课程历时12 天，由28 位以前的餐厅职员担任“教
授”，每年向几千名学生传授关于餐厅管理、人际关系和烹调技巧的基本知
识。
到目前为止，已有3 万多名学员获得汉堡大学和它在澳大利亚、加拿大、
德国、英国、日本的5 个分校颁发的“汉堡大学学士学位”。去年，香港的
麦克唐纳餐厅有10 名高级职员获准派到汉堡大学进修，今年也有15 名要去。
台湾去受训的人数较多，每年有25 到30 名。这些学员对抨击麦克唐纳为“食
品业帝国主义者”的说法下屑一驳，对所谓快餐店心态的椰榆也不加理会。
昆兰说得好：“如果人们不喜欢我们出售的东西，我们早就关门大吉了。”
选择继承人
（Choose successor）
南朝鲜“财界之父”李秉哲十分注重选择继承人。选择继承人时，首先
考虑其性格和领导能力。因为继承人不只是继承财产，更重要的是发挥领导
作用，使员工有向心力。
李秉哲为了选择继承人，从很早便开始了对几个儿子的考察。方法是选
择不同的企业让他们去继承、经营。开始，李秉哲先让长子孟熙试着经营几
家企业。不到6 个月，其长子不仅把这几家企业搞得一塌糊涂，还给整个三
星集团带来很大危害。孟熙发现自己能力不行，自愿放弃了继承权。在大哥
的榜样下，二儿子昌熙也主动提出他只希望选择有兴趣的公司稳健经营，不
接管庞大的企业集团。三儿子幢熙曾先后在早稻田大学和华盛顿大学学习管
理专业。李秉哲为了培养他的经营能力，让他参与第一线的经营。经过很长
一段的传、帮、带，才逐步确立了幢熙的继承人地位。健熙继任三星总裁后，
充分显示了他的经营才华，光大了三星事业，由李秉哲在任时32 个系列企业
扩到1987 年的42 个系列企业。继承人的选择正确使三星事业蓬勃发展。
卖布致富的“奔驰妈妈”
（〃Bentze Mom〃 that gets rich from selling cloth）
在非洲，有9 个老母被称为“奔驰妈妈”。她们目不识丁，但却用她们
对商业的独特见解，成了百万富婆。
这些能干的妇女，从未上过学，但却垄断了西非的织品业，在没有任何
男人的帮助下，建立了强大的商业王国，她们的商务总部设在多哥洛美。这
些女商人是靠买卖鲜艳的蜡染布起家的，蜡染布是非洲妇女传统服装的材
料，因此，她们的生意非常兴旺，一天的营业额高达60 方美元。
有了钱后，她们便用这些钱去买饰物和房子，还买了许多奔驰车。她们
便将车子出租给许多来访的国家元首和政府官员。
建议箱
（Suggestion box）
为了发掘职工的聪明才智，南朝鲜五大财团在企业设立“建议箱”，收
到极佳效果。
现代财团的各公司规定每人一年要提出二至六条建议，各部处每月举行
一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为一至十等，一经采用即给予
3000 元至50 万元的奖励（约750 元合1 美元）。
乐善金星财团每年按月、季、年颁发“乐善建议大奖”、“最多建议奖”、
“最优秀建议奖”、“建议最多部处奖”，平均每个职工每月提一条建议，
从计划到售后服务应有尽有。
三星财团从1981 年就开始实行建议表彰制度。设金奖200 万元，银奖
100 万元，铜奖50 万元。
大字财团不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，
让职工把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来。安排专职人员接电话，
设金、银、铜、鼓励奖。
鲜京财团的高招是，如果一人或几人提出的建议被采纳，公司便提供资
金，由提建议者独立去经营，去实践，变成现实。烟纸盒画见人才Talents
shown from cigarette container picture 发现人才，使用人才，应该先从
你的身边做起。一天，北京某微电机厂召集青工开会，大家都在聚精会神地
听报告，唯有一个青年趴在桌子上写写画画。厂长有点生气，想批评他，但
走到这个青年人身边仔细一看，才发现他在一张香烟盒纸上面画了一辆很逼
真的汽车，厂长间了问他的基本情况，听后暗暗高兴，下决心培养这棵苗。
从此，厂长外出走访专家，常带着他。把厂里绘制产品图样的任务交给
他。当时厂里设备简陋，厂长把自己的一张办公桌腾出来，让他学绘图，自
己却打游击办公。十年后，这个青年工人成长为助理工程师，担任了副厂长，
挑起了领导全厂技术工作的重担。
宁用有瑕玉，不用无瑕石
（Prefer flawed jade to flawless stone）
沙市某工业公司经理决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长。这
件事在公司内外掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，
这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10—16 只，而这个曾被劳改过的工
人所在小组平均组装水平是40—50 只，因为这个小组的组长正是这位工人。
经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均
组装水平很快达到每人每天40 只。有的人不服气：“劳改犯也能当厂长，别
人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装水平从10
只提高到40 只吗？不要用一成不变的死眼光看人！”
今日“萧河”追“韩信”
〃Xiao He〃 pursues〃 Han Xin〃”the reversed story）
人才难得。尤其难得的是识人才、爱惜人才，抓住人才下放的人。
1985 年，上海一家全国闻名的西服店，承担来料加工的技术人员先后离
职而去。在这股风的影响下，店内职工人心波动，有些职工虽然没走，但也
无心干活。后来发展到了更严重的地步，连负责工厂做衣服的副经理老师傅，
看到这种人心涣散的局面，深感心灰意冷，春节回老家探亲也不准备回来了。
正在这关键时刻，上级领导机关派来了新经理并兼党支部书记。新经理
来店后，面对此情此景，清醒地意识到，要想振兴这个有名的西服店，首先
要留住人才，稳定人心。于是，他走马上任的第一件事就是追“韩信”。他
当即乘上火车，直奔那个老师傅的老家，决心把老师傅请回来。然而，新聘
请这位老师傅的部门，得知这位师傅是个名技师，深得青睐，决心留下他做
技术指导，并许诺两三年内保证让他成为“万元户”。正在这时，新经理来
到了老师傅的身边，苦口婆心做了很多工作，最后这位老师傅终于被这位新
经理的“萧何”精神打动了，他激动他说：“身为名技师，应该为名牌店出
力，不能只看钱啊！”就和经理一起回到了上海西服店。使这个闻名全国的
西服店重又焕发了青春。
被除名的人员
（The fired personnel）
人才就是资本，知识就是财富。
某企一名31 岁的大学毕业生，研究出一种新产品，因多种原因迟迟不能
投入生产，本人要求到沈阳市皇姑区街道企业工作，企业又把他除名。沈阳
市皇姑区人事仲裁机构经过多次工作，认定此人流向合理，最后破格将他重
新录用，免除了他的后顾之忧。他被安排到一家街道企业工作后，新产品不
仅很快投入生产，还获得了国家专利。仅此一项产品，1990 年已使他所在的
街道企业获利7 万多元，使一个不景气的小厂出现生机。
严为贵
（Strictness is precious）
中日首家合资经营企业一一福日电视机公司1983 年全员劳动生产率达
到29 万元，在全国同行业名列榜首。你如果有幸到这家企业来走走，就不难
发现他们治厂之严，简直令人难以置信。公司总经理游岩廷在上班途中碰到
外单位的一位同志，在谈到一个问题时，两人发生了争论。对方财大气粗，
他也不甘示弱，回敬了几句。事后，按照工厂的精神文明守则，总经理要求
扣下了自己当月的奖金。另一次，有位仓库管理员在发放出口电源线插头时，
把规格搞错了，按照规定，厂里扣了这位管理员九个月奖金。在这个厂里，
建立健全了各种岗位责任制，劳动管理规则和精神文明守则。在工厂日常管
理中做到了有章可循，执章必严，违章必究。上班铃声一响，无论是车间还
是办公室，都处于高度紧张状态，看不到叼着香烟，到处游逛的“闲人”，
也看不到拿着报纸，端着茶杯的“逸士”，干部工人各就各位，工作全神贯
注，一丝不苟。
为厂之道当先治心
（Initiate plant administration with morale）
为将之道，当先治心。如果把这一治兵之道运用于企业，则可说：“为
厂之道，当先治心。”
上海液压件三厂的厂规厂纪充满“弹性”，富有人情味。如厂纪规定，
对无故早退者，要扣除一至三个月的奖金，但职工因事迟到可不受任何处罚。
有一次，六名女工为了早一点抢到浴室里洗澡的位置，擅自提前下了班，厂
里按照规定扣除她们每人三个月奖金。六人都认了罚，可其中一人丢下了这
样一句话：“厂长，有空请到女浴室去看看。”当天停浴以后，厂长带着儿
名行政干部查看了女浴室，这才发现12 只淋浴“莲蓬头”装配在狭小的平房
内，全厂近200 名女职工，全部洗完澡要轮上十几批。厂长深感负疚，立即
向大家道歉，撤销了对这几位女职工的处罚。同时，厂里拨出16 万元很快为
女工们建成了新浴室。此后，全厂不仅再也没有人无故迟到早退，而且许多
人干活竭尽全力，主动为厂里分挑担子，使全厂产值、税利持续增长，经济
效益不断提高。
慈不掌兵，软难治厂
（Tender hearts lead no troops，soft hand manages no plant）
1981 年8 月，河北沧县化工二厂因工厂纪律长期松弛，职工自由散漫成
习，濒临关门歇业的境地。这时候，新厂长王宏烈受命于危难之际，走马上
任了。
他拿出了治厂的第一招，即“择优上班法”，也就是根据每个工人的劳
动态度、技术状况，选择那些优秀者上班，上班者拿全工资，未上班者只拿
几十元的生活费。这样一来，平时自由散漫、调皮捣蛋的人不得不找上门来，
表示愿意遵守劳动纪律，请求上班。
不久，有一班工人恶习不改，集体溜号，要给新上任的厂长来个“下马
威”。王厂长执法如山，不避“法不责众”之忌，立即下令扣掉这班人的工
资。这个“马蜂窝”一捅，有人当面拍桌子瞪眼睛，有人背后高声咒骂，有
人扬言要拿刀子动手，还有人在夜半三更用砖头砸破新厂长家的窗户玻璃。
然而，工厂长任凭风浪起，稳坐钓鱼台，毫不示弱。他说：“想干事就别怕
事，怕这怕那，就别想干出什么事情。”这班入终于承认了错误。
终于，长期一盘散沙的工厂到底重新树起了正气，企业的生产纪律逐步
落到了实处，工人们的集体观念也大为增强了。王厂长上任四个月，企业就
结束了亏损局面，第二年又实现利润63 万元，企业的产品质量也达到了部颁
标准。
外线出击
（March from the out side）
1991 年初，鞍钢因压缩基建、技改项目，下达给建设公司的生产任务只
有2900 万元，不及施工能力的1/7。这对依赖鞍钢计划运行的下层企业，无
异于断了生计，建设公司1。1 万人的庞大队伍将无事可做，公司上下一片忧
虑。
此刻许永仕的头脑却很清醒。多年的改革实践使他形成了一个新思路：
我们是个装备精良、技术力量雄厚的施工企业，有能力到建筑市场去竞争。
内线无“战事”，何不就此展开外线“作战”，由计划任务型变为独立发展、
自主经营型？新战略由此而制定：打出鞍钢、打出辽宁，走向国内大市场和
国际市场。
全公司50 多个分队纷纷出动，四面八方找活，踏破铁鞋，奔走大江南北，
利用亲朋故友，广聘信息员，建立信息点，结成一张活网络。与此同时，内
部各单位也调动力量，合理配置，形成外线“作战”机制，达到队自力战、
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