世界商战权谋-第4章

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牛肉、猪肉、鸡肉和虾仁等九种口味，价格在六百五十日元以上，每天只卖
六十碗。一俟告罄，即行回转，决不放宽出售数量，直叫赶不上的人垂涎三
尺，于是更有众人慕名前来。又如日本冈山县还有“卡拉OK”车，人们在货
车上跳迪斯科，唱卡拉OK。这种车一般是十一吨的货车，一个房间容纳十五
个人，凡参加的人还可以自己带饮食入场。此种娱乐收费不高，于是年轻人
趋之若骛，甚至还有不少家庭主妇跻身其中呢！这种别开生面的经商，给整
个社会和市民们带来方便，事实上这种“流动商店”所提供的服务也的确是
一流的。
“寄人篱下”的富翁
（The　rich　man　that　“lves　under　another’s　roof　”）
天算不如人算。二十四岁的桂一郎，决心独自一人赤手空拳闯天下。他
的主意是：借用繁华商店面前的空地作生意。他一家家地走访，以诚挚的态
度和可以让人接受的条件，跟十五家每天顾客盈门，人流不息的商店谈妥并
签约，租用他们店面前的空地。桂一郎用一辆四轮手推货车，卖起玩具、化
妆品、装饰品之类的货物，做起了“小货郎”。他今天在这家商店门口叫卖，
明天，后天又去另一家商店门口叫卖，轮番在十五家商店前投摊。逐渐，他
从中找到规律，能够大体上安排和把握，在不同的地段有所侧重地供应各种
商品。
在繁华的大街上，桂一郎的手推货车十分引人注目。被好奇心驱使的人
们纷纷围上前或停下来，然后捎带着买点物品。手椎货车可以任意停靠在最
热闹的地方，不愁顾客不上门，比起那些固定的店铺在招袜顾客方面它要灵
巧许多。手推车上的商品也可以随时调整，这比起供应单调，无变化的商店
显得更具吸引力。最要紧的是它不需要支付昂贵的房租，费用低廉而获利甚
丰。做了仅仅一年，桂一郎的银行存款就有五百多万日元了！
“借鸡生蛋”式的小买卖，怡然自得地成了个小老板。世界上有些事情，
有钱当然可以千成，然而并不是所有的事情非得仗钱多才能奏效；没有堂皇
的店铺，没有足够的资金，这并不要紧，只要有渴望成功的信念和坚毅的奋
斗精神，成功就不会与你无缘。
小试牛刀
（First　talent　display）
财富无归属，任君自攫取。
退休在家的竹山一夫对安闲自在的生活不满，他想找些事情干，于是决
定办一个“企业讲习班”，目标选在那些能出大价钱来学习的人身上。筹划
既定便付诸实施。他在东京银座借了教室，自己仅用一张办公桌和一架电话，
成立了“东京企业研究所”，聘请的七个教师都是国内著名的教授或学有专
长的知名人士，所招募的学生亦都是大企业的管理人员或未来的经理和董事
长，第一期开学只有三十名学生，所收的费用却颇为可观：每人每期学费为
50　日元；而每期只有半个月时间。扣除房租，广告费用及教授们的薪金，竹
山一夫每个月可赚一千万日元，然而这仅是小试牛刀，接踵而来的学员极多，
事先登记，排队，到上课要等上几个月的时间。由于着眼点极佳，退而不休
的竹山一夫财运亨通，不花本钱而获利甚丰，而且人们都以进他的企业研究
所学习为荣，竹山成为一个在企业界的知名人物。
断崖攀登场
（Cliff…climbing　site）
大千世界，无奇不有。繁华的东京，有一幢十层高的大楼外壁形如断崖
绝壁，上面布满藤苔花树之类。此断崖绝壁独处于如林的高层建筑之中，田
园风味十足，是日本太阳工业公司的能村龙太郎董事长的杰作。他利用在东
京开设分行的机会，构思设计了古怪离奇的大楼外壁，并冠之以“断崖攀登
练习场”，出售门票，供人游玩。
东京人爱新奇，在仰望鳞次栉比高楼，俯观车水马龙街景的现代城市中
生活着的人们，一旦看到了其中出现林木森森的绝壁悬崖，会情不自禁地喜
上眉梢。被它所吸引的首先是些喜欢登山的青年人，追求刺激的青年人呼朋
唤友，结伴而来，欢呼雀跃，兴高采烈，欢笑着奋力向上攀援。尽管断崖不
高，尽管“会当凌绝顶”时无法一睹层峦叠蟑和变幻的云海，却仍然给青年
人带来无比的愉悦，借此散发过剩的精力。
在断岸的隔壁开设了家一应俱全的专门供应登山用品的商店。不用说，
这里又是一派生意兴隆的繁荣景象。
美食家与信息员
（Gourmet　and　information　personnel）
留园，是东京最驰名的中国饭店。留园的主人盛毓度，早年留学日本，
是位美食家。
25　年前开设了这家饭店，后来又开设了一家姊妹店叫赤坂饭店。留园的
供应以北京菜为主。美国前总统尼克松、卡特和前国务卿基辛格都曾光临此
店。
作为留园主人的盛毓度，每逢晚间总穿一套长袍，彬彬有礼地前来接待
贵宾。对于中国烹饪，盛毓度知之颇多，口操流利日语，向贵宾们如数家珍
地介绍名菜，佳肴和美点，使顾客们听得津津有味，食欲大动。
旅游需要有人导游，就餐很需要让食客们了解菜点的特色。中国卓越的
烹调艺术，究竟出于何时？盛毓度上溯到三千年前《礼记》所载的“八珍”
烹调法，其中一珍为烤乳猪，采用多种调味品，经12　道工序始告制成，引起
贵宾们的食欲。待北京烤鸭上桌时，盛氏又说明这种北京填鸭是用强法养育
成，并且不让其多活动，以达到速肥鲜嫩的目的。所谓挂炉烤鸭，乃将填鸭
挂在炉内壁，在一定温度与火候下，把鸭烤得皮脆薄而肉厚香，外微焦而内
极糯，滋润可口，客人品尝之后，果真名不虚传。
点心栗子面窝窝头上席了。盛毓度又向客人介绍说：这是慈禧太后爱吃
的窝头，当年是深宫禁苑的御食，如今却为寻常百姓所享受，而且传到东瀛。
食客们听后，无不以争先享用皇家美食为幸事。
留园的驰名，既在于烹饪有术，也在于宣传有方。
三角包围经营法
（Triangular　surrounding　management　tactics）
日本有个叫“药黑衣库金”的公司，经营着1327　家医药分店。该公司的
社长叫通口俊夫，是个引人注目的企业家。他到底是怎样发家的呢？这里有
个小小的故事。
这家公司在初创时，经营得十分困难。通口先生在京板铁路沿线的京桥、
于林、梅云这三个地方分别开了小药店。可是，不知怎的经营总是不景气。
这三家药店在呈一条直线的路上，每天通口先生都要去看一看，见到销售额
老是上不去，十分着急。当时正是盛夏，又急又恼的通口上了电车，想回家
去。在电车上，他见前座坐着几个小学生，都把手指套在三角尺的窟窿里，
用另一只手转着玩。看了一会儿，他突然站起身来：“哦，这里面有名堂！”
他两眼盯着三角尺，忽然觉得心里一亮。此时，他联想起以前看到的有关军
队战略战术的书籍来：“。。这些直线排列的点，很容易被外力阻断运输线
路，这正是失败的最大原因。为了和友军保持密切的合作，应该确保至少三
点鼎足，这样点和点就连起来，就能守住中间的三角形部分了。”想到这里，
通口激动起来。回家后，他让妻子买了份大地图。展开一看，果然发觉他刚
开创的三家药店分布在一条直线上，不觉恍然大悟：“如果把三家药店呈三
角形配置起来，那么就取得了中间部分的面积，三角形中居住的人都会来买
我的货了。”不久，他在德庵又开了一家新药店，关掉了梅云的老店。这样
一来，营业额果然逐渐上升，取得了很大的业绩。后来，他的业务不断扩大，
发展到拥有1327　家分店的公司。而通口俊夫的“三角经营法”也成了被世人
注目的经营之道。
善于自我否定
（Adept　in　self　denial）
日本著名企业家松下先生认为：正确运用自我否定的策略，能使企业不
断获得创新的机缘。他在经营过程中常常对自己的企业领导行为进行反思。
如他在担任松下电器公司总经理期间，看到欧洲最大的菲利浦电器制造公司
因满足于自身优势而走下坡路的教训，提出为了松下公司的将来，必须克服
自满情绪。
他说：“现在松下电器公司被公认为是最优秀的电器公司，这种观点本
身就是很危险的。”他预言：“今天的强者将成为明天的弱者。”
为了确保松下电器公司今后立于不败之地，在“强化经营体制，改变企
业现状”的口号下，松下曾多次自我否定，有时不惜推翻现有的工作模式与
企业规划格局，进行一系列的体制改革与技术革新，并为此起用了一大批具
有新思想甚至在过去反对过自己的人才。这正是松下电器公司长盛不衰的奥
秘之一。
时间战术
（Time　tactics）
闻名于世的美国麦克唐纳快餐店，1955　年创业时只是一个小店，如今已
在美国50　个州和海外31　个国家、地区设有7500　多家分店，年营业额高达
80　多亿美元，人称“麦克唐纳帝国”。其获得成功的重要经验之一，就是特
别注意时效观念，采取了以快制胜的战术。这家快餐店实行“自我服务”的
营业方式，所有的食物都盛放在纸盒和纸杯内，由顾客自行取走；柜台营业
员身兼数职，顾客倍感方便，只需排一次队就能取到食物。为了减少顾客的
滞留时间，店中不设公用电话和投市式自动唱机之类的装置，到这里闲逛和
占据座位消磨时间的人很少，餐桌的周转率由此而大大提高。在这里，一切
为了快，一切突出快，“快”字成了麦克唐纳店的经营绝招。
目视管理
（Visual　management）
第二次世界大战后，日本急待恢复国民经济。据有关材料证实，1945　年
美国的生产率比日本高8　倍。当时丰田汽车公司的总经理丰田喜一郎提出：
“要三年赶上美国”，消灭日本与美国在劳动生产率方面的差距。为此，大
野耐一认真研究美国无人售货商店的经营方式，并将它的基本经验用于汽车
生产工艺。他认为：美国的无人售货商店，对顾客来说，就是能够在需要的
时候，买到需要的物品的商店；从商店方面来说，则是必须事先把一切物品
准备齐全，使顾客随时能买到想买的东西。如果把无人售货商店看作生产流
水线上的前一道工序，那么顾客就是后一道工序。顾客这后一道工序只在需
要的时候，到相当于无人售货商店的前一道工序去领取所需数量的必要的零
件。如果在通过流水线作业组装一辆汽车时，做到使需要的零件，在需要的
时刻，能不多不少地准时送到生产线旁边，就可以达到减少甚至消灭在制品，
加速流动资金周转，提高经济效益的目的。
大野耐一按照这种想法，把汽车生产过程中传统的前道工序向后道工序
的流水线送货制，改为后道工序向前道工序的取货制；通过“看板”将上道
工序应该生产的数量、时间、方法、步骤，以及运送的数量、时间、运往地
点、堆放场所、运送容器等等反映出来，后道工序只是在需要的时候，向前
道工序领取所需要数量的工件；前道工序根据“看板”，只生产后道工序取
走数量的工件作为补充，现场操作人员根据“看板”进行生产作业。这样，
过去那种开环式的生产流水线，就变成了真正按照产出需要决定投入，而生
产过程中间任何一个环节发生问题又都会通过看板及时反馈到前一道工序和
整个流水线系统。
丰田汽车公司应用看板管理，成功地将制品储备压缩到最低限度，加速
了流动资金周转，充分地利用人力、设备，提高了生产效率。
1970　年该公司的库存品接近于零，制品储存量只有0。3　天；流动资金年
周转率高达63　次，比美国流动资金平均周转率高10　倍；劳动生产率与世界
上主要汽车生产国家相比，位居第一。
集中力量，攻占一点
（Focus　upon　one　point）
4O　年代未至50　年代初，松下资金、技术力量不及日立、东芝等公司，
而当时受朝鲜战争的刺激，这些公司纷纷接受军事订货。但松下公司认为集
中有限的人力、物力、财力握成一个拳头打出去，坚持发展家电工业的方向，
比较有利。经数十年努力，松下逐渐在家电市场上占据了有利地位。
1956　年至1965　年，日本出现第一次家用电器热。当东芝、日立、三菱
等公司急忙转向家电时，松下已稳固了它在日本家电行业中的王位。
1960　年松下电器产品在日本的市场占有率达21％，居全日本之首。
把握时机，以求一逞
（Grasp　opportunity　for　victory）
1953　年至1957　年是日本黑白电视机的导人期，松下公司暂时按兵不动，
伺机待发。它悄悄地干着两件事：一是抓紧时机，对刚投放市场的各家电视
机进行剖析，收集市场的反映，加以改进与完善，要使松下产品在大批销售
过程中压倒其他企业；二是积蓄力量，投资添设备建新厂，为即将到来的成
长期作大量生产的准备。1957　年电视机普及数超过了100　万台，这时松下电
视机大批投入市场，产销两旺，1959　年日本电视机普及率达到最高峰，松下
的新工厂加班加点，繁忙异常，而三菱、东芝大梦初醒，匆忙投资建厂，已
是1961　年，只争得成长期的一片落日余辉。
松下压倒索尼的启示
（Inspiration　from　Panasonic’s　defeating　Sony）
日本索尼公司经过反复研制，1969　年研制成世界上最小的家用小型录音
机。三年后又一种背挎式轻型录音机问世。从此，日本家用电器公司之间展
开了一场激烈的市场争夺战。不久，松下电器公司的录相机产量很快超过了
索尼，扩大了市场占有率。松下电器公司后来居上，原因何在？
首先，在这一争夺战中，松下的开发能力压倒了索尼。松下公司科研开
发特征之一，便是擅长抓两手。一手抓产品的开发，一手抓产品生产的技术
研究。松下公司的生产技术研究所，其任务不是开发新产品，而是研究怎样
把产品多、快、好、省地造出来。其次，松下录相机的样机开发由松下中央
研究所负责，但只到样机完成为止，以后的一切全部交给生产技术研究所去
搞。并以此为基础，正式建立了录相机事业部。而索尼公司的录相机，由于
忽视了生产技术研究，使其落后于松下。
“偷偷摸摸”干
（“stealthy”work）
工程塑料是通用电气工程公司经营得最好的项目之一，公司1970　年白手
起家，到1980　年已经搞到年收入十亿美元，而这个经营工程塑料的主意，却
是靠该公司技术人员“偷偷摸摸”干出来的。
五十年代，该公司一位叫丹尼尔。w。福克斯的研究人员，正在研究一种制
作电线用的绝缘材料。在多年的研究中，他“偷偷摸摸”地搞出了一种副产
品——新型化学材料，公司在此基础上将其加工成一种叫做“莱赞”的聚碳
酸脂塑料，最后开创了工程塑料的经营领域，并迅速发展成为获利最丰的行
业。
通用电气公司鼓励这种未经批准“偷偷摸摸”干的计划外项目研究，对
那些有志于从事“偷偷摸摸”研究的人员，提供一切便利，创造一切条件，
甚至经常拔给一些研究经费。该公司一直保持着这种鼓励“偷偷摸摸”干的
传统。福克斯的成功，离不开公司董事长杰克·韦尔奇的支持和帮助，而韦
尔奇本人年轻时也曾是一位顶呱呱的“偷偷摸摸”干的革新