世界商战权谋-第75章

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是一种广告。这个“六点”字样有独特作用，它实际在起广告第二功能的作
用。顾客买到印有铜铃商标的商品后，可将这商标剪下，叫孩子保存起来予
以积攒，或找其他有铜铃商标的同学凑在一起，积攒到一定的点数时，凭它
可到指定的地点去换取文具用品，这里铜铃商标广告提供了一种服务，满足
消费者凑数、凑趣需要的服务，这对发展销售是大有作用的。
朝日啤酒公司的经销战略
（The　sales　strategy　of　chaori　beer　pany）
宁吃鲜桃一口，不吃烂杏一筐。在优质的前提下高产。
日本不少有识之上把产品营销看做经营战略重要的一环，许多企业在产
品销售上是不惜工本的。朝日啤酒公司为了打开新产品的销路，竟然把市场
上的老产品全部收回销毁，损失金额相当于全公司一年的经营额！当然还有
其他促销措施，如每年樱花盛开的季节，职工走上街头，劝人们试饮；雇用
专人负责全国十几万家酒馆的推销和回收过期酒等。最后他们成功了，1990
年销售额达到7300　多亿日元，比1985　年几乎翻了两番，销量也由原来的占
全国啤酒市场的不足1/10　提高到现在的近1/4。
捻子战术
（Spill　strategy）
1952　年3　月，日本期待已久的ss…52　型塑壳收音机终于问世了。当时零
售价为8950　日元。不过，有些零售商店不大愿意经销这种收音机。因为零售
价便宜，即使利润率不变，但到手的绝对金额与其他收音机相比就要少。于
是，三洋公司便想出了个办法，让营业部职员扮成顾客，到这些商店去。
“三洋的SS——52　型收音机有吗？那种用塑料做的？？？
“我们店没有进货，那边角上的店里也许会有。”
“是吗？那我到那儿去看看，谢谢啦。”
第二天，又让别的营业部职员到那家店故技重演。在这种轮番“进攻”
下，店主便想：“这种收音机要真是那么吃香，我们也经销一下试试吧。”
这并非是制造虚假声誉的捻子战术，而是为了使不诸行情的商店尽快了
解这种商品的好办法。这招果然很灵。1952　年三洋公司销售量为77000　台，
1953　年为158000　台，短短两年内销售量就超过了各前辈公司，获得了仅次
于松下公司的市场占有率。
反客为主
（Turn　guest　into　host）
买主常常是需要引导和暗示的，引导和暗示的手法巧妙与否决定反客为
主能否成功。
美国有个叫帕特的推销员，经过几个月的努力，推销一套可供一座40
层办公大楼使用的空调系统，指日可成，但能否成功，最后还得靠买方的董
事会来决定。这天，董事会召见帕特，请他将空调系统介绍一下。
帕特受到了有礼貌但不热情的接待，看来几位董事对购买空调系统兴趣
不大，他们抛给帕特一大堆尖锐的难于回答的问题。帕特尝试作答，提问仍
在继续，他几乎乱了阵脚。忽然，他心生一计，说：“今天很暖和，请允许
我脱掉外衣，好吗？”帕特边说边掏出手绢，拭了拭前额，好象条件反射似
的，几位董事也跟着脱了外衣，有的还抱怨说：“这里面真热。”这一招果
然见效。考虑到自己的舒适，董事们觉得应该购买空调设备。于是不再诘问，
请帕特介绍其产品性能并认真倾听。20　分钟后，帕特同他们拍板成交。
帕特由被董事们洁问的“客位”，变为介绍空调系统优越的“主位”，
董事们由诘问，不想购买的“主位”变为请帕特介绍产品性能，注意倾听的
“客位”，全靠帕特脱上衣这一动作。
炒豆和冰棍
（Roasted　beans　and　ice…lollies）
企业的产品，只有当消费者认识你的产品并乐意购买时，才是机会的到
来。所以制造市场机会就是争取顾客。
有一年冬天，美国冰类食品的销售一时有所上升，于是传来了市场需要
冰棍、冰激淋的虚假信息。敏感的冰商们争相大量生产囤积冷饮。结果买者
寥寥，造成冰商资金周转失灵的危机，其中一位冰商眼看就要被拖垮，唯一
的出路就是想办法售出陈货。这位冰商四处奔走，但无人问津。突然，他看
到一张马戏团的海报，一时激起灵感，认为推销商品有望。于是，立即与马
戏团联系，在剧场人口处给观众赠送炒热的豌豆，人们边看马戏，边吃豌豆
自然是很惬意的事情。在演出休息时，突然跑来了一群卖冰棒、冰激淋的小
孩。人们刚吃完炒热的豌豆，正感到喉头干得冒火，一见冰棒，纷纷购买。
一连5　天，这位冰商将积压的商品全部推销完毕，不仅没有倒台，而且赚了
大钱。
声东击西
（Make　a　feint　to　the　east　and　attack　in　the　west）
美国一些商店几乎每天都有一种特价商品出售。这种商品折价，从商店
本身来算帐，甚至亏本。而这种商品并不是滞销商品，质量也不坏，多是质
挝较好的平销商品，商店将这种商品大削价、大宣传，似乎是在吸引顾客前
来购买，而事实上并不是所有到这个商店的顾客都能买到这种特价商品，但
顾客听到宣传后，纷纷争相而来，有的买到了，有的虽然没有买到这种商品。
但购买了其它商品这就是商店的声东击西之计。宣传的是折价商品。其真正目
的不是推销这种商品。而是以折价吸引顾客到商店来购买其它商品，从而　扩
大商品销售。
信誉战
（Campaign　for　pretges）
我国南洋兄弟烟草公司在创办发展初期，与英美烟商竞争激烈、其中，
信誉战是最艰苦的一战。
英美两国烟商合办的英美烟草公司从1902　年创办之时起，便把势力伸向
世界各地，翌年，在上海设立了卷烟厂，生产“大英”、“老刀”、“三炮
台”等洋烟，向我国市场倾销。正当他们企图全面垄断我同卷烟工业的时候。
爱国华侨简照南、简丘阶兄弟创办的南洋兄弟烟窜公司异军突起，同英美烟
草公司展开了激烈的竟争。在竟争中，英美烟草公司为了挽回败局，采用了
李代桃僵之计，破坏南洋兄弟烟草公司的信誉，他们暗中从市场购进大批南
洋兄弟烟草公司生产的香烟，待发霉后，再向市场抛售，以霉烟代替好烟。
并广造舆论。宣扬南洋烟草公司的香烟质挝不好，妄图以其小的损失。达到破
坏南洋兄弟烟草公司信誉的目的。
简氏兄弟针对英美烟商的诡计，澄清事实，揭露真象。用事实证明所产
香烟质量，挫败厂英美烟商的阴谋，反而使对方信誉扫地。
在让利中得利
（Win　profits　from　benifit　reduction）
在让利中得利，正是挖掘企业潜力的有效策略。
1984　年，日本贸易联盟顾问理事佐藤正一先生，在我国购买了10　万双
鞋子。订货时，这批鞋子的品种、规格和数量都无任何问题、但货到日本后
滞销，想尽办法也未能打开市场。佐藤正一先生为此事专赴我国，希望我方
尽可能提供帮助。一星期后，供货厂家决定，把原来的10　万双鞋全部换成新
品种的鞋，日商满意而归。这批新鞋如朋运往日本后，日商大做宣传，广泛
赞扬我国企业的优良服务精神，顾客买兴陡增，购鞋者蜂拥而来，销售情况
急转直上。第二年，日本商人又前来我国购买30　万双，1986　年增加到60　万
双，1987　年达到了100　万双，1988　年计划扩大到150　万双。吃亏十万、广销
百万，这真是投之以桃，报其以李。
巧克力销售战
（The　sales　battle　of　chocolate）
对年轻人，生意要“爽”；对中年人，生意要“诚”；对老年人，生意
要“周”，对孩子，生意要做“逗”？？。
日本有两家最大的糟果公司，以前制造的巧克力糖片，全部以儿童为销
售对象。森永制果公司为开拓新的市场，制出一种“高王冠”的大块巧克力
糖片，定价为70　日元，向成年人推销。随后，明治制果公司也以“阿尔法巧
克力”为牌名，制出两种大块巧克力糖片，一种每块定价为60　日元，另一种
每块定价为40　日元。明治公司采取了十分巧妙的销售战略，分别针对不同年
龄层次的顾客，制定不同价格和质量标准的巧克力，同时开拓三个市场：以
每块40　日元的巧克力向十二、三岁的初中生推销；以每块60　日元的巧克力
向十七、八岁的高中生推销；以每盒100　日元，合并包装、便于馈赠的盒装
巧克力向成年人推销。这样，明治制果公司就在市场竞争中占了上风。
复印机销售战
（The　sales　battle　of　xeroxes）
1970　年，沙文公司取得一项专利，可以销售采用化学液体而不是化学粉
剂的复印机，这正是全录复印机采用的方式。这种机器由日本的理光公司制
造，沙文公司则打着“既便宜又可靠”的口号去招袜顾客。1975　年时，年销
售额已有六千万美元，沙文公司针对年销售额有四十亿美元的全录公司，发
动了凌厉的广告攻势。广播喜剧演员鲍伯和雷伊以复印机为话题相互嘲弄。
鲍伯频频安慰雷伊，因为他买了一部全录复印机而不是沙文复印机。在广告
的最后，鲍伯说：“这是一副塑料椅套，可用在你的Edsel　汽车（一种没有
安全感的汽车）上。
雷伊：“你怎么知道我开Edsel　汽车？”
鲍伯：“噢，这似乎是无可避免的事。”
“沙文”的复印机在三年之间增加了三倍以上。到了这时，“理光”决
定到美国推销自己制造的复印机，因而变成了“沙文”的竞争对手。
“原价销售法”
（Original　price　sales　method）
所谓“原价销售法”做起来很简单，但却为岛村的发达打下了良好的基
础。首先，他在麻的产地将5　角钱一条长45　公分的麻绳大量买进来后，又照
原价一条5　角钱卖给东京一带的纸袋工厂。
完全无利润反而赔本的生意做了一年之后，“岛村的绳索确实便宜”的
名声传扬四方，订货单从各地象雪片纷飞般地源源而来于是，岛村又按部就
班地采取了第二步行动，他拿着购物收据前去与订货客户说：“到现在为止，
我是1　分钱也没赚你们的，但如若长此下去，我只有破产的一条路了。”他
的诚实感动了客户，客户心甘情愿地把货价提高到了5　角5　分钱。
与此同时，他又与供货商说：“您卖给我5　角钱一条的麻绳，我是照原
价卖出的，照此才有了这么多的订货。这种无利而赔本的生意，我是不能再
做下去了。”厂商看到他给客户开的收据发票，便大吃一惊，头一次遇到这
种甘愿不赚钱的生意人。厂商感动不已，于是一口答应以后每条绳索以4　角
5　分供应。
这样两头一交涉，一条绳索就赚了1　角钱。他当时一年有1000　份订货单，
利润就相当可观。几年后岛村从一个穷光蛋摇身一变成为日本绳索大王。
“原价销售法”开始使他吃了亏，尔后便占了大便宜。实际上这是一种
极高明的经营诀窍。只有那些胆识谋略过人的企业家才敢于为之。
靠物美价廉取胜
（Win　through　good　and　cheap　modities）
少卖一分钱，却赢来了更多的顾客。
卡西欧计算机公司自1957　年成立以来，坚持物美价廉的原则。例如，现
在生产的台式电脑，功能比其他厂家多，质量好，价钱便宜百分之几到十几。
该公司认为，便宜货未必有市场。由于其他公司容易挤入，进行竞争，利润
幅度小。高性能、高质量的产品，市场固然小，但一般企业不容易介入，利
润幅度大。
台式电脑产品更新换代非常快，今天是高质量高性能的产品，不久就会
变成大路货。因此，必须不断追求高质量，同时又不忘低价格。否则，企业
就会逐渐失去活力。
进入八十年代以来，不少厂家认为台式电脑的性能稳定了，因而解散了
台式电脑研制小组。卡西欧与此相反，不断加强科研开发阵容。现在，公司
没有开发总部，有八百多名科技人员，占职工总数的25％，从事新产品的研
制和技术的开发工作。科研经费占销售总额的4％。研究开发总部设立了若
干个小组。各小组密切注视时代的动向，设计出各种适合需求的新式样。新
方案只要认为是切实可行，就立即投入生产。如果在开发过程中，想出了更
好的方案，就断然改变设计。
饭店与百货店
（Hotels　and　department　stores）
日本明治时代曾当过商工大臣的阪急电铁、东电公司、东宝公司的董事
长小林一三，在工商经营上很有绝招。他在大阪建成贩急百货店时，为了增
加百货店的营业额，用了颇为新奇旦有效的一招。
当年，在阪急百货店建成时，小林一三把大贩市内一家味道最好的咖喱
饭食堂请到百货店来经营。他把咖喱饭的售价降低四成，其损失由小林一三
补偿。
小林公司的董事、职员们对他的这种做法大惑不解，认为这是赔钱的买
卖，纷纷起来反对。但经过一段时间的经营，人们看到了小林董事长的这一
招相当妙。
当价廉物美的咖喱饭一上市，消息很快在市民中传开了。想吃这咖喱饭
的顾客从四面八方涌来，食堂和百货店里常常挤得水泄不通。
自从咖喱饭食堂在小林的百货店开张后，百货店的营业额一下子增加了
六倍。小林不仅没有赔钱，而且赚了钱。
索尼公司是怎样壮大的
（How　the　sony　pany　develops）
比名望更重要的是产品能获得成千上万用户的承认。
日本索尼公司的产品如录音机、录像机、电视机等都在消资者中享有盛
誉。它是怎样起家的呢？索尼公司的创始人叫盛田昭夫，1945　年，他用500
美元作资本，与人合作，雇用20　个工人，生产第一批产品是100　个压力锅，
但销路不好。在一个偶然的机会，他见到了录音机，启发了他的灵感，开始
生产第一台50　公斤重的磁带录音机。不久该公司便先于美国研制成微型电视
机。从1969　年起该公司大批生产彩色电视机。
盛田为了解公司产品在国外市场的信息，亲自飞越大西洋120　多次。他
说：“比名望更重要的是产品能获得成千上万用户的承认。”
索尼公司成功的最重要的因素：一是良好的企业管理，二是对市场的深
入了解。
日本企业的“扫雷部队”
（The　mine…sweeping　troop　of　Japanese　enterprises）
一九六五年，日本经济萧条，大楼纷纷停建，由此波及电梯行业。日立
公司生产的电梯销售额急剧下降。面对这种困境，日立公司机电营业所，从
生产线上调出了9　个人组成一个小分队，逐一走访需要安装电梯的300　家公
司，1，100　家建筑公司和2，500　家设计事务所。上门推销电梯，结果招揽
了不少生意，安然渡过了难关。
在他们迎来柳暗花明之后，并没有忘记这种推销办法立下的奇功。为了
推广这种车轮战取得的经验和成就，同年，日立公司成立了由推销员组成的
“扫雷部队”，专事上门推销。他们对各行各业有可能成为销售对象的用户
挨家挨户地走访，推销产品。这样既使公司增加了订货量，结识了许多新用
户，也在实践中使推销员提高了招揽生意和推销商品的经商技巧。在日立公
司经营重型电机的部门中，为了与每一个主顾长期保持来往，往往十年，甚
至十五年都不更换推销人员。这样，不但可使推销员在长期从事一种商品的
推销活动中积累起丰富的经验，而且可以使他们与用户之间建立起互相信任
的关系，从而长久地稳定用户。
称糖的奥妙
（The　mystery　in　weighing　sweets）
信誉就是资本