世界商战权谋-第94章
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新产品就更加安全。这样，通过及时而诚实的宣传，波音公司变被动为主动，
不仅没有损害公司的形象，却进一步赢得了用户的信誉。事故之后反而订货
猛增，仅1988 年：月份的订货量就达一季度的近1 倍。
保证赔偿以树立公司形象
（Gurantee pensation to set up the pany's image）
美国国际农机公司的创始人梅考科在年轻的时候，继承了父亲留下的一
笔不小的遗产，并用它创立了一家小小的衣机公司，专门生产收割机。公司
初创的那几年，生意非常萧条，一共才卖出了7 台收割机，尽管他每天只睡
5 个小时，其他时间全部用于工作，连一日三餐也是边吃边干，可是几年下
来，梅考科不仅没有赚钱，反而把父亲留下来的老本赔得精光，还欠下了一
屁股债。
接二连三的赔本，使梅考科不得不坐下来仔细研究产品滞销的原因。经
过反复思考后，他认为自己生产的收割机虽然还没有完全过关，但并不比其
他厂家生产的差，可以说已经达到了当时国内的一流水平。关键问题是自己
推销不得法，虽然其他厂家的推销手段也不比梅考科的手段高明多少，但他
们是老牌的大厂，已经在消费者心目中树起了威信，所以产品的销路还不错。
而自己的公司在收割机制造业是后来者，在推销办法上必须有新的一套，树
立起公司的形象，才能打开产品销路。
经过再三斟酌，权衡利弊之后，梅考科毅然决定采用“保证赔偿”的推
销法：凡是购买机器的人在头两年的使用当中，如果不是人为的事故，机器
出了毛病，公司不仅象其他厂家那样免费负责维修，而且因机器损坏耽误收
割所造成的损失，全部由梅考科的农机公司负责赔偿。
不管人们怎样劝告和反对，梅考科的决心已定，他对手下的人说：“这
也是不得已而为之的办法，现在衣机市场竞争如此激烈，没有出奇制胜的新
招数，就不能在收割机制造这一行业中站稳脚跟。
实行赔偿制度，现在虽然可能会多赔一点钱，但这种损失总有一天会赚
回来的。”
在实行赔偿法的同时，梅考科发动全公司上下献策献力，改进产品质量，
不出几年，梅考科公司生产的收割机销路便大有好转。釜底抽薪1961 年，美
国哈默石油公司在小小的奥克西钻出了加尼福利亚州第二个最大的天然气
田，这个气田价值2 亿元。几个月后，它在附近的布伦特伍德又钻出了一个
蕴藏量非常丰富的天然气田。
哈默抑制不住内心的高兴，急急忙忙赶到太平洋煤气与电力公司，心中
拿定主意，准备同这家公司签订为期20 年的天然气出售合同。没想到却碰了
一鼻子灰，太平洋煤气与电力公司三言两语就把哈默打发走了。他们说对不
起，他们不需要哈默的天然气，因为他们最近已经耗费巨资从加拿大的艾伯
塔到旧金山海湾区准备修建一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过管
道可以输来。
这无疑给哈默当头泼了一盆冷水，哈默一时竟不知所措，但他毕竟是多
年从事经营的老企业家，很快，他就平静下来。而且，在很短的时间内，就
想了一条釜底抽薪的办法，来制服太平洋煤气与电力公司。
哈默立即前往洛杉矾市，因为洛杉矶市是太平洋煤气与电力公司的买
主，是天然气的直接承受单位。他我到该市的市议会，绘声绘色地向议员们
说，他计划从拉思罗普修筑一条天然气管道直达洛杉矾市，他将以比太平洋
煤气与电力公司和其他任何投标人更为便宜的价格供应天然气，以满足洛杉
矾的需要。而且，由于他将加快修建管道的工程速度，将比太平洋煤气与电
力公司和其他投标人提供天然气的时间更为缩短，洛杉矾市民将可在近期内
用到他的价格便宜的天然气。议员们一听便动了心，准备接受哈默石油公司
的计划，而放弃太平洋煤气与电力公司的天然气。
哈默的这一招确实厉害，太平洋煤气与电力公司知道这一消息后，十分
着慌，马上找到哈默，表示愿意接受哈默的天然气，这时的哈默可神气了，
他处于居高临下的地位，提出了一系列有利于他的条件，太平洋煤气与电力
公司不敢提出异议，只能乖乖地同哈默签订了合同。
草裙舞“定格”的妙用
（The 〃freeze…frame〃 of hula can work wonders）
夏威夷的美景每年吸引众多游客，而柯达公司在这里为游客们安排了一
个精彩节目：在一个公园左侧的场地上，组织当地的少女表演草裙舞。音乐
和舞蹈都是一流的，却不收入场券。本来，夏威夷的草裙舞是游客心目中必
定要观看的节目，不收入场券，谁也不会错过这个机会。然而，别出心裁的
构思还在后面，在表演过程中，凡是到槽彩之处，整个音乐和舞蹈都会突然
来一个“定格”——停顿。类似中国京剧中的“亮相”，实际上这是特意为
游客提供一个摄影的机会。每到此时，只见游客纷纷举起像机，“咔嚓咔嚓”
之声响彻全场。而那些忘带像机的游客目睹这种场景，也不用着急，旁边就
有出售简易一次像机和柯达胶卷的柜台。
这场精心设计的草裙舞实际是一个引发游客拍照欲望的“诱饵”。它不
仅推销了柯达胶卷，还巧妙宣传了公司的形象。使游客认为柯达公司的服务
是真诚和周到的。
肮脏牛排店
（Dirty beef store）
在美国得克萨斯州有间牛排店，居然堂堂正正地把店命名为“肮脏牛排
店”，令人望而生畏，又奇疑难解。不知底细的人，受好奇心驱使，还是冒
昧进店，一睹其中奥妙。
店里故意用煤油灯照明，以造成朦胧的气氛，天花板上糊着厚厚一层人
造灰尘，四周墙壁挂着东歪西倒的纸片，墙角还摆上几件破农具、锄头、草
鞋之类物品作为装饰。进店后，使人感到几分古香古色，仿佛是在二百年前
的世界。
该店还有一条奇特的规定，顾客光临一律不许带领带，否则格剪勿论。
如好奇者偏结领带进去，只见两位笑容可掬的小姐上来，一人拿剪，一人拿
锣，锣响剪落，领带当场被剪去一截。这时，又一位小姐上来递给顾客美酒
一杯，吉祥纪念品一份，所值足以赔偿领带。然后领带与名片被贴到了墙上
留念。这一招术，从未惹起过顾客的不快，反而感到颇有情趣。
肮脏牛排店反其道而行之，达到了奇名、奇店、奇招的效果，店名竟不
胫而走，名扬四海。
柯达建议制度
（Kodak suggests regulations）
八十多年以前，曾发生过一段“擦净玻璃窗”的佳话。著名的发明家、
闻名全球的柯达公司的创始人乔治·伊十曼，曾收到一份普通工人写的建议
书，其内容之简单令人吃惊，原来这位工人在信中呼吁生产部门“将玻璃窗
擦干净”。虽然是区区小事，伊土曼却认为这是职工积极性的表现，立即公
开表彰，发给奖金，并从此建立了一个“柯达建议制度”。
由于这一制度的建立，用于奖励公司职工提出建议的奖金每年达150 万
美元，而公司的收获则是个秘密，但可以肯定的是要比发出的奖金多得多。
八十年来，职工提出建议的总数已近200 万项，被采纳了60 万项，这项建议
制度一直坚持到现在，是全美国持续最久的制度之一。它所以能持之以恒，
全靠公关部门的严密组织工作来保证。
居民帮助重新建厂
（Residents help to build new Factories）
美国俄亥俄州的一个小镇有一个陶器工厂，一夜之间被大火烧个精光。
由于某种原因，该厂没有在保险公司投保。看来，这个镇子要注定失去这家
工厂了。然而，就在失火的第二天清晨，人们看到了不可思议的情景：工厂
的员工、镇上的妇女、茶馆和酒店的老板、商人和小贩以及其他许多人，其
中包括一位牧师，都不约而同地聚集到废墟上，清扫残砾破瓦。而后，在短
短两个月的时间里，大家出钱出力，竟把一座新的工厂从废墟上重建起来，
很快就恢复了生产。算起来，这些人自己建了2 万多平方米的厂房，而他们
以前却根本没受过这方面的训练。
这家工厂能重建起来，显然在于人缘好，如果用公关术语来说，则是这
家工厂已经为自己建立了一个良好的外部环境。
及时采纳用户建议
（Instant adoption of the consumer's suggetions）
从60 年代以来，企业努力的目标不仅是赢得顾客欢心，而且是打败竞争
对手，夺取市场。因此，“顾客至上”成为企业的信条，这不仅是对销售部
门而言，而且需要整个公司共同努力。美国福牛和黑貂两种类型的汽车在设
计过程中，公司都是在征询许多顾客的意见后更改了原设计。结果，这两种
车连续5 年取得加州汽车销售量第一名。美国通用汽车公司底特律汽车引擎
制造厂连续亏损几年，新上任总裁要求所有的经理和推销员每天至少亲自登
门拜访4 位客户。根据客户的建议，公司作出了包括缩短送货时间等多项改
进服务的措施。结果公司产品的市场占有率增加一倍，营业额转亏为盈，利
润达到2100 万美元。
“可口可乐”与“百事可乐”的角斗
（petiton between 〃Coca Cola〃 and 〃Pepsi〃）
夏日炎炎，美国饮料市场上，两大巨头——“可口可乐”与”百事可乐”
为争顾客而进行的角斗，也显得如火如茶。
可口可乐是美国具有百年历史的饮料。1886 年，美国一位药剂师从可乐
树的果实中成功地提炼出一种药物，经过多种配方后，制造出一种香甜可口
的饮料，这便是后来风靡全球的“可口可乐”。“百事可乐”是根据美国另
一位药剂师的配方制成的饮料，于1898 年问世。
“可口可乐”历史悠久，牌子老，给人印象深，再加上它有解渴、消乏、
提神等功效，故而一直雄居西方饮料业首位。但自本世纪六十年代以来，一
向成绩平平的“百事可乐”公司不甘落后，经过精心研制，终于生产出“百
事可乐”新饮料，在多方面与“可口可乐”不相伯仲。然而，要想与“可口
可乐”这种老牌货较量，还得有竞争的绝招，在这方面，百事可乐公司煞费
苦心。它在各地广设擂台，让顾客蒙住双目，比较“可口可乐”和“百事可
乐”两种饮料。比试结果，多数品尝者喜欢“百事可乐”。这一招竟一举打
乱了可口可乐公司的阵角。从此，超级市场和饮食店纷纷大力推销“百事可
乐”，百事可乐公司在国内市场一举赢得竞争的重大胜利。该公司并不满足，
又不断向国外市场扩展，以求在竞争中取得新战果。
可口可乐公司也决不示弱，研制了一种名为“可口可乐I”的新饮料，
它一改过去“可口可乐”中带有咖啡因的药物成份，比以前的“可口可乐”
稍甜些。这一新饮料的研制成功使许多消费者和竞争对手吃惊，百事可乐公
司更感到这是对自己的一种新威胁。
惊魂稍定，百事可乐公司立即想出一个新招。它宣传说，“可口可光”
改变配方，正好说明“百事可乐”的胜利，并在报刊登了一幅通栏广告，宣
称：“大家知道，某种东西如果是好的就用不着改变它，百事可乐的成就迫
使对方出此下策。”
可口可乐公司采用新配方后，也引起许多老顾客的强烈不满。全国各地
成千上万人纷纷来信或来电，不少地方的可口可乐爱好者还成立了俱乐部，
要求可口可乐公司弃新旧。在这种情况下，该公司决定顺应顾客传统习惯，
恢复了原来配方。
艾科卡在贷款风波中的策略
（Strategy abopted by Ecolca in loan disturbances）
李·文科卡1979 年到克莱斯勒汽车公司任总裁时，接手的是一个债台高
筑的烂摊子。万般无奈，文科卡只好求助于政府，希望得到美国政府的担保，
以便从银行获得10 亿美元贷款，用于克莱斯勒公司发展新型轿车。
这一消息传出后，却在整个美国激起了轩然大波，惹出了一片斥责之声。
原来，在美国企业界，有一个不成文的规矩，认为依靠外部力量，尤其是依
靠政府的帮助来发展经济的做法，是不合乎自由竞争原则的。对文科卡来说，
这无异于一顿“当头棒”！
面对企业界、舆论界、美国政府和国会的一片斥责反对声，文科卡不急
不躁，进行了冷静的分析，并相应采取了“分兵合进、各个击破”的战术，
耐心地去扫除公共关系上的重重障碍。
首先，他援引了美国人所共知的史实，有根有据地向企业界说明，过去，
洛克希德公司、全美五大钢铁公司和华盛顿地铁公司都曾先后取得过政府担
保的银行贷款，总额高达4097 亿美元之巨。克莱斯勒公司申请区区10 亿美
元贷款，想请政府出面担保一下，却遭到非议，同仁们缘何厚彼薄此？
接着，艾科卡向舆论界大声疾呼：挽救克莱斯勒公司，正是维护美国的
自由企业制度，保护市场竞争。北美只有三家大汽车公司，一旦克莱斯勒公
司破产垮台，整个北美市场就将被通用和福特两家公司瓜分垄断，这样做在
以自由竞争精神著称于世的美国，自由竞争精神岂不就茫然无存了吗？
对政府，艾科卡不卑不亢，提出了言辞温和而骨干里却很强硬的警告，
他替政府热心地算了一笔帐：若是克莱斯勒公司现在破产，那么，将有60
万工人失业。仅破产的第一年，政府就必须为此支付27 亿美元的失业保险金
和其他社会福利开销。他彬彬有礼地向当时正为财政出现巨额赤字的美国政
府发问；你是愿意白白地支付27 亿美元呢，还是愿意出面担个保，帮助克菜
斯勒公司向银行借出10 亿美元贷款呢？
对国会议员们，文科卡的工作做得更是滴水不漏：他吩咐手下的人，为
每个国会议员开出一张详细的清单，上面列有该议员所在选区内所有同克莱
斯勒公司有经济往来的代销商、供应商的名字，并附有一份一旦克莱斯勒公
司倒闭将在其选区内产生什么经济后果的分析报告。这样做的实质是暗示这
些国会议员们：若是你投票反对政府为克莱斯勒公司担保贷款，那么，你所
在选区内将有若干与克莱斯勒公司有业务关系的选民丢掉工作，这些失业的
选民对剥夺他们工作机会的国会议员必然反感，那么，你的议员席位还会稳
固吗？
艾科卡四下出击、分兵合进，终于收到了奇效：企业界、舆论界的反对
派偃旗息鼓；国会那些原先曾激烈反对政府担保贷款的议员缄默不语；政府
也一改初衷，采取了积极出面担保的合作态度。艾科卡不动声色，便化干戈
为玉帛，争取了社会上各个方面对他的支持，他所需要的10 亿美元贷款终于
顺利地到手了。他利用这笔来之不易的贷款，一举开发出了几种新轿车。从
1982 年起，克莱斯勒公司就实现了扭亏为盈，翌年又赚取利润9 亿多美元，
创造了该公司有史以来盈利最丰的纪录。克莱斯勒公司由此走上了再度发展
的轨道，艾科卡也一举成名，成为美国妇孺皆知的风云人物。
无偿试穿八周
（Free trial dressing for eight weeks）
“安静的小狗”是一种猪皮便鞋的牌子，由美国沃尔弗林环球股份公司
生产。六十年代末这种鞋于在美国几乎家喻户晓。当“安静的小狗”刚问世
时，该公司为了了解消费者的心理采取了一种欲擒故纵的方法：先把一百双
鞋无偿送给一百位顾客试穿8 周。8 周后�
