杰克韦尔奇自传-第20章

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大举扩张的业务活动。在90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994~2000　
年，GE金融服务集团收购的1　610　亿美元的资产中，890　亿美元在美国之外的地区。
GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。　
　　　　我们没有“一夜暴富”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见
效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家
政府拥有的公司—CGR　、新皮尼奥内和通斯拉姆，并将它们改造成生机勃勃的盈利
机构。
　　　　也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时，首
先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国，结果，中国几乎
所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2　000　多家灯泡制造商。　
　　　　并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教
训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988
年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬，与飞利浦公司的CEO　会谈。我们已经听说他有
兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强
大的地位。
　　　　他是在20世纪80年代中期当上飞利浦CEO　的，对于如何改革他的公司有一些大
胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主
要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司，并且在考虑卖掉飞利浦的医
疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域，尽管这个荷兰公司是我
们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。
　　　　他喜欢半导体和电子消费品。
　　　　晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个
房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，
我们有一个人最后会火烧屁股的。”
　　　　那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO　安排他的总裁与保
罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。
这时，令人震惊的变故发生了。
　　　　在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们
打算和惠尔浦（Whirpool）合作。”
　　　　我给那个CEO　拨通了电话。“这不公平。”我说。
　　　　他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。”
　　　　当时正在意大利科尔蒂纳度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了
星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。
到星期五中午，细　　　
　　　　节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。
　　　　“我们下午4　点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”
那位总裁说，“到时我们喝一杯香槟。”
　　　　大约5　点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二枚炸弹。
　　　　“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
　　　　保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一
项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有
见过的。
　　　　所幸，在我担任CEO　的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，
这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。
　　　　全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一
开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展
到挖掘各国知识资本的阶段。
　　　　以印度为例。我对这个国家的智力问题是非常乐观的，但是，这方面智力的应
用远远超出了我可能梦想到的地步。印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的
科技人才是不可思议的。我们在2000年设立了一个3　000　万美元的中央研发中心，
现在已经进入了第二阶段，到2002年完工时我们的投资将增加3　倍。它将是GE在全
世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3　000　名工程师和科学家。目前，我们已
有1　000　多人，包括250　名博士。　
　　　　印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不同的工作。GE金融服
务集团将它的客户服务中心搬到了德里，结果是轰动性的。比较起我们在美国和欧
洲的运作，我们在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，
更易为客户所接受。GE的所有工业企业都跟着GE金融服务集团到了那里。我们接受
了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
　　　　我们可以在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，是我们在美国
不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是
人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，我并不
这么认为。当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的
人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。
　　　　最近这些年，随着更多的当地人才承担起领导工作，我们的全球化创意已经越
来越多地赋予公司国际性色彩。在开展全球化工作的初期，我们不得不雇用驻外美
国人。这些人对于我们起步时期获得的成功是至关重要的，但是，我们曾一度难以
摆脱这种“依赖”。
　　　　我们通过强制性大量减少美国“驻外人员”来加快GE的全球化发展的步伐。通
过检查每月各企业减少驻外人员情况，我们获得了两大利益：首先，我们必须更快
地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，我们的费
用就减少了2　亿美元。如果我们派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美
元的话，公司的总支出将超过50万美元。我经常提醒我们的公司领导们：“你是愿
意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司
里的一个朋友呢？”
　　　　随着开展激动人心的升迁工作，我们的全球化步伐又前进了一大步，这表明我
们的努力得到了回报。东京大学有一位1975届毕业生叫“富士”藤森良明（Yoshiaki　
褾uji？Fujimori），1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5　月，藤森良明由
亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的GE塑料的总裁和CEO　。　
　　　　他是领导GE全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，
已经走了这么远的路了。
　电子商务（1）
　　　　因特网革命几乎与我擦肩而过，幸亏简让我对它产生了好感。许多年来，她一
直通过网络和朋友们联系。晚上，在我研究文件加班工作时，她总是坐在我的对面，
打开电脑，不停地打字。
　　　　简从1997年起就在网上进行股票交易，在网上掌握自己的账户情况。她做得非
常好，于是我让她也替我关注我的股票。无论我们去什么地方，简的笔记本电脑总
是跟着一起旅行。　　　
　　　　每当她试图说服我也用笔记本电脑时，我总是拒绝，因为我认为我不会打字，
用电脑没用。
　　　　“杰克，”她反对说，“连猴子都能学会打字。”
　　　　但是，到了1998年年末，我开始听见人们在上班时说起在网上采购圣诞商品。
最后，我认真对待起这个问题，在博卡会议上谈起圣诞假期时，说了因特网的重要
性。那是一个开始，而因特网真正让我动心是3　个月以后的事情。
　　　　1999年4　月，我和简在墨西哥的一个度假胜地庆祝我们的10周年结婚纪念日。
这回，她可不像我在巴巴多斯那样浪漫。
　　　　简全神贯注地摆弄她的笔记本电脑。有一天下午，她告诉我网上的人们在谈论
GE一只股票分割的可能性，以及我的接班人计划。她叫我过去看看GE在雅虎的公告
栏。我被人们对公司的一些说法迷住了。
　　　　“看看是可以的，”简笑着说，“可你永远不会回答。”
　　　　她哄我写了几封电子邮件，又带我看了几个网站。我一边享受假期，一边产生
了上网查看新闻以及人们对GE的最新评论的急迫念头。有一回，我甚至把简一人丢
在游泳池边，自己回到房间去上网。
　　　　20分钟以后，她回来了，发现我正趴在她的电脑旁。
　　　　她知道我上瘾了。巴巴多斯又回来了。
　　　　我很晚才参加电子晚会，但是我一进去就大吃了一惊。我终于看到了这项新技
术能对GE产生什么样的影响。我不很肯定具体什么时候、用什么方式和内容，我只
知道我们必须大张旗鼓地进入这个领域。
　　　　在90年代后期的网络氛围中，每个人都在迅速地勾销一些大型的老公司，所有
的注意力都集中在某人又启动了某项因特网业务。我惟一不感冒的是一个时髦的论
题—“旧经济对新经济”。人们只在因特网上买卖商品，正如人类100　年前在马车
上交易一样。惟一不同的是技术。
　　　　是的，这种新型的交易方式速度更快，更加全球化，对企业的影响很大。当我
们意识到在因特网上建立商务网站并非像获得诺贝尔奖那样困难时，我们开始对因
特网有了深入的了解。我们的交通运输领域向所有人展示了在网上开发一个拍卖网
站既简单又花不了多少钱。
　　　　一旦我们认识到数字化的简单易行，那么有此认识的大公司们显然没有什么可
以惧怕的，而且事实上它们只会得到进一步的发展。
　　　　我画了一张图，帮助我了解因特网及其对GE的影响。当时，对所有跟网络沾边
的东西，人们都会如痴如醉。我在全公司的范围内都用这张图，并把它带到了投资
领域。它引发了大量的对话，并有助于安慰那些担心自己要去玩昨日游戏的员工。
这张图还在向投资人保证，GE有了一个必胜的游戏计划。
　　　　在网络公司的模式下，由于在因特网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等
方面的支出，费用会大幅度上升，而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡
点在哪里是模糊不清的，而且几乎永远取决于收入情况。
　　　　对于过去的大公司来说，惟一的额外支出是用于网络开发的。大公司已经有了
强有力的品牌和系统来满足订货要求。由因特网产生的节支部分迅速体现出来。达
到收支平衡所需要的时间更短，投资回报更加有把握，而收益一般并不依赖收入情况。
　　　　这张图罗列了GE相对于电子网络公司的优势。我们不需要提高广告费用；我们
已经建立了品牌；我们不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物；六西格
玛已经到位，能够提高我们的运作效率；我们可以应用数字化的手段来突出优势，
取消公司内的低附加值工作。每一个流程都能够得到改善，生产率可以得到提高。
由这项技术产生的效率对于大公司而言是极其可观的。
　　　　通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地可以
变得更加全球化。我们在规模优势方面所做的技术投资体现了规模大实际上是有好
处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场
份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
　　　　有些持怀疑态度的人认为我们在GE已经不可能再提高效率了，他们常问我，在
我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚
子，甚至是一个西瓜—全都放在一个盘子里。
　　　　对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的改善是我们的“秘密宝藏”。
大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化
我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的
工作质量。2000年，我们获得的收益为1。5　亿美元。2001年，预计即使投入了6　亿
美元的项目实施成本之后，我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额仍将能够
达到10亿美元。
　　　　在“销售”方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更
快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货
人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能
够帮助我们为客户提供更好的服务。2000年，我们在网上的销售收入达到70亿美元，
2001年预计在140　亿~150亿美元之间。
　　　　一旦融入了我们的运作系统，数字化便启动了。1999年1　月，在博卡的管理会
议上，我要求我们的高级管理者仔细考虑一下，并在6　月份的战略会议上提出他们
的最佳电子商务计划。3　月份，我邀请电子商务方面的4　位外部权威中的第一位参
加了CEC　会议。这4　位嘉宾是：Trilogy　Systems　公司的乔·利曼特（Joe　Liemandt）、
IBM　的卢·郭士纳（Lou　Gerstner）、朗讯科技（Lucent　Technologies　）的里奇·
麦金（Rich　McGinn　）和思科（Cisco　）的约翰·钱伯斯（John　Chambers　）。　
　　　　乔谈到的关于网络公司构成的威胁，着实让我们感到恐惧万分。卢关于网络以
及网络公司的职能的一些更加实际的观点，让我们的心神安定了一些。里奇描述了
目前还处在襁褓之中的因特网的状况，以及它最终会长成什么样子。约翰向我们展
示了通过使用因特网来科学地规范我们的内部程序而产生的成本方面的最大益处。
　　　　乔·利曼特给我们“通了电”。我认识他时，他还是匹兹菲尔德的一个孩子。
他已故的父亲在我们开展塑料制品业务的早期就是我的战略规划人。乔用非常肯定
的措辞描述说，外面有成千上万的年轻人在等着将我们“除名”。
　　　　他老实告诉我们：“你们是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们正坐在那里等死呢。”
　　　　他那毫不留情的预测正是我们需要用来激励公司的。我们把在不同办公楼里的
各个小组集合在一起，分析讨论各种因特网模式，以使我们能够像亚马逊（Amazon）
通过网络开展图书销售业务那样开展我们的事业。
　　　　我们用典型的变革热忱，指定这些小组为“摧毁你的企业”（destroyyourbusiness；　
DYB　）网络小组。DYB　小组的目标就是为我们现有企业确定一种新型的商务模式，
而不必受那些按照“旧路子”运作的企业的影响。　
　　　　我上的第二堂因特网课是在1999年春天的一次商务旅行中。我在伦敦见到了负
责消费品金融业务的36岁的CEO　。在我们检查业务时，他无意中提到他刚刚见过他
的顾问。
　　　　我问他：“你的顾问？你为什么不给那些很有潜力的人才当当顾问？”
　　　　“不是的，不是那么回事，”他说，“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四
个小时教我如何使用因特网—那是我的顾问！”
　　　　我立刻对这个主意产生了浓厚的兴趣，尤其是那么年轻的小伙子还在用顾问。
第二天，我正在布达佩斯给一群匈牙利企业家做午餐