杰克韦尔奇自传-第24章

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　　　　“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，
“但这将是我们最后的报价。”
　　　　他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。
　　　　我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个
星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却
花了大量时间和他们一争输赢。
　　　　GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办
公室。
　　　　离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，
而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
　　　　“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”
　　　　“再见，马里奥。”
“回家吧，韦尔奇先生”（7）
　　　　在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美
元的让价，约占主要航空生产线的40％　。
　　　　我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
　　　　事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交
易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
　　　　看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，
6月25　日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。
我们同意以私人方式卖出GECAS　的19。9％　，给一个或多个GE选择的投资者，并请一
人作为GECAS　五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS　的
小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
　　　　我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS　的19。9％　出售同11亿美元的霍尼韦尔
资产剥离结合起来，这个售价只有6　月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得
一致认为这是我们需要做的最后一步。
　　　　第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西
格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我
们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西
　　　　格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞
尔。
　　　　我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6　月28日星
期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，
说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
　　　　“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结
果显然太令人失望了。”我告诉他。
　　　　迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。
　　　　迈克下午5　点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
　　　　我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
　　　　“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。
　　　　第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公
诸于众了，他在信中让我还是按照6　月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修
改一下GECAS　的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，
为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦
琐的GECAS　概念。
　　　　作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE
的1。055　股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1。01股换霍尼韦尔的一股。
　　　　我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参
与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不
明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，
但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
　　　　然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并
协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了
做这笔交易的战略理由。
　　　　“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我
在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新
建议对我们的股东没有意义。”
　　　　委员会驳回了霍尼韦尔的请求，这对于双方来说都是不幸的。这项交易是那么
合情合理，我们都为它付出了最大的努力。
　　　　对我来说，如果这项交易正值我的职业生涯的中期，那它不过是又一次挥棒击
球不中的例子。可它出现在我任职最后的日子里，在我推迟了我的退休以后，GE失
去的这最大一笔生意越发显得损失惨重。
mpanel（1）；
　　　　我和蒙蒂委员之间从未有过个人恩怨。我和他总是坦诚地交往，我们都尽力克
服我们的差异。遗憾的是，我们都在一套规则下做事，以至于委员会成了我们的反
对者和仲裁者。
　　　　一旦合并事务促进会消除了这项交易的战略性理由，我们的股东就无利可图了。
　　　　这并不是我个人的事。
　　　　但同他们有关系—我们的员工就是我们最大的股东。
　　　　周末，我参加了一个婚宴，在费尔菲尔德乡村俱乐部的门口喝着（又鸟）尾酒，看着
外面的高尔夫球场和长岛海峡。四周碧水环绕，真是一块风景宜人的地产。
　　　　朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，
你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2　、第
3、第4、第5　和第8　洞—水边最好的几个洞，交给另一个球场使用。然后他们还叫
你放弃自己的部分房产。”
　　　　相信这番话能让他们明白我在布鲁塞尔的遭遇。
　　　　在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里，公司很容易成为议论的
目标，自由泛滥的官僚主义作风对CEO　来说是根永远的刺。在我们这个事件中，我
们有两次都是在正当合理的过程中被否决的。
　　　　美国环保署（EPA　）引用的是超级基金（Superfund　）规则，就是说，你要么
满足他们的清理要求，要么就面对3　倍的损失和一天27　500美元的罚金。只有在你
完成了所有的工作时，你才有上诉权，而那已是好几年以后了。　
　　　　正是因为它缺乏公正的程序，我们才在联邦法庭上指出该法规违宪。
　　　　欧洲委员会驳回霍尼韦尔购并案，又没有合理的审查过程。官僚主义者可以持
最极端的立场，并且没有任何妥协的动机。在美国，反托拉斯机构要阻止一笔交易
必须有法院指令，在欧洲则不然。公司应该拥有一种权利进行公平公开的听证，这
个听证应由公正的法庭在合理的时间内举行。
　　　　只有政府能阻止这类不公正事件的发生。
　　　　再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗
争—争取当庭申辩的机会。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　“新人”（1）
　　　　刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”（New　
Guy　）的代号。　　将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到，而这也是惟一一
件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且
是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个
难以成眠的夜晚。
　　　　至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整
个头脑的事情。
　　　　使问题变得难以解决的原因是我们有3　个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔
特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以
及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们3　个都超出了我们的期望，他们
的表现非常出色。
　　　　他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导
者，而且他们都是我的好朋友，我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
　　　　我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
　　　　在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们做出了决定，和我20年前一样，
我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继
任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，
经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得
如此之快，我可以稍微改变一下做法。
　　　　从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非
常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产
物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC　会
议到经常耗时一整天的C　类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
　　　　我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
　　　　第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了
一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建
立起来的精神和价值观发生动摇。
　　　　第二点，我希望将官僚主义因素排除在整个过程之外。权力的交接对企业来说
是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，
在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度官僚化和分裂。雷吉并不是有意造
成这种官僚化的局面，是这个遴选的过程导致的。将所有的候选人召集到总部，这
样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚，不过它的代价就是那场严重的官僚主义动
荡。
　　　　第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑
过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比
较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我
处于“最低谷”时，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的，这一点在我被称
为“中子杰克”时以及受困于皮勃第的基德公司问题时最能体现出来。
　　　　第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工
作。虽然一个CEO　马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决
定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有
可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似
的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。
我不希望这种事情在GE发生。
　　　　上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有
7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选
择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选
择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5　年、10年，
甚至20年。
　　　　1993年11月，我任命比尔·科纳蒂做我们人力资源部高级副总裁时，我告诉他
我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO　。“我和你将要长期关注的一件
事就是为这个职位找到最合适的人选。”
　　　　事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
　　　　几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有
应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。
现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的
人在2001年接替我的位置。
　　　　在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基
（Chuck　Okosky）将一名“理想的CEO　”应该具备的条件和要素进行了归纳，列了
一个名单。　
　　　　这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实、价值观、经验、愿景、领袖
气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括了这样
的品质，如“学习知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一
点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险
的事情”。
　　　　不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，
连基督都不能说是完全胜任的。
　　　　我、比尔和查克在C　类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这
个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很突出的人选，还第一次列出了16位潜力
颇大的分散在更广泛领域的候选人，其中包括了成为最终候选人的3　个人。这些人
中最年轻的只有36岁，年纪最　　　
　　　　大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选人。候选人来自很多不同的部门，
既有负责我们不同业务的CEO　，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望
的候选人。
　　　　我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直
到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机
会。
“新人”（2）
　　　　我和比尔在1994年6　月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。
我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的CEO　”名单，还有我们为16位有发
展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有
关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
　　　　尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名
候选人当中现在只有9　人继续留在GE。其中一个当然是新CEO　，3　人是副董事长，
还有5　人将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7　人
现在正在其他公司当CEO　的候选人；还有3　人退了休，其中包括两位副董事长。
　　　　这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的
考验。有8　个仍是竞争者的候选人到1998年的6　月为止已经尝试了17种不同的工作。
我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全
球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验，他成为了
我们主管照明设备业务的CEO　。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的
CEO　。
　　　　鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又成为负责
交通运输系统的CEO　，后来我们又任命他为能源系统的负责人。
　　　　杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业
残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为