杰克韦尔奇自传-第25章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统
的CEO　。
　　　　1994年6　月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6　月和12月举行一次董事会
对继任者的评估会。我自己在每年的2　月还要做一次实时的评估，这个时候我会抽
出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9　月讨论给予股票期
权的时候再做一次评估。
　　　　为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4　月会和这些
候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7　月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还
举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我和助手
罗莎娜都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们
至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。
　　　　1996年，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查，不用我在场。
我请赛·卡思卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡思卡特是一
个很好的朋友，一位卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我
需要被拧一下时，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞时，
他也会毫不犹豫地说：“好样的！”
　　　　当雷吉提名我为董事长时，两位董事赛·卡思卡特和米切尔森已经是董事会的
成员了。为了保持延续性，我希望他们和第3　个成员弗兰克·罗兹（Frank　Rhodes）
在交接时能够继续留任。弗兰克·罗兹也是遴选委员会的成员，但是他们3　个都准
备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中
受益很多。弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯（Claudio　Gonzalez）以及安迪·西格勒
是赛·卡思卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金佰利（Kimberly…Clark）
墨西哥策划执行部门的CEO　，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。　
　　　　他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进
餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：
“杰克，下面应该做些什么？”
　　　　“现在该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的
领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能
就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要
一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡思卡特都会给我一张字条，说明委
员会的印象。
　　　　第一份名单提出后4　年，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来的23位候选人缩
减为8　位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO　”名单做工作，添加
或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，我、
比尔和查克于1998年制定了对我来讲非常有用的8　个基本目标：
　　　　1。　　选择最强有力的领导。　
　　　　2。　　寻求最优化公司行政管理者才能的方案。　
mpanel（1）；
　　　　3。　　在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。　
　　　　4。　　将损害组织机能的竞争最小化。　
　　　　5。　　在最后决定做出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。　
　　　　6。　　考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。　
　　　　7。　　提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。　
　　　　8。　　尽量让可选择的时间长一些，与第4　和第5　个目标保持一致。　
　　　　这只是个理想的列表，但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目
标。我后来也认为第3　个想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认
识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4　个和第5　个到头来证明是互相矛盾
的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害
组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。
　　　　我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止所有的内部
官僚主义行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。
当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。
　　　　我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到
同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的3　位候选人，媒体开始大力施压，
不过他们3　人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事
情。
　　　　我们让他们3　人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的
业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃·　　纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅
尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治，不对他们的朋友以前干
的事“事后诸葛亮”，不用再对付组织中的新官僚阶层。他们各自的缺陷是很明显
的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地
进行考察和评估。　
　　　　我不需要进行更深入的考察了。3　年来我一直都跟这3　个人打交道，不过我还
是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我
将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起
吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还
问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了
一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。
　　　　我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以
外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO　，参加我举行的私人宴会。席间，
我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么
业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择3　个领导
者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。
　　　　这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么
用处。
“新人”（3）
　　　　我在2000年的春天又重复了这样一个过程，这次我将重点放在他们所负责业务
之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法，我还让他们坦
诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊
重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即
他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。
　　　　我问他们3　个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你
没有被选为CEO　，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接，
说毫无疑问他们会离开；还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这家公司和
公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我
想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，
事实证明了我的这个假设是多么的正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他
们3　个都留下来，因为这是不现实的。
　　　　从一开始，我并不是将整个过程看成简单地提名一个CEO　，我还希望利用副董
事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我
的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时GE
金融服务集团董事会的CEO　丹尼斯·戴默曼，负责NBC　的鲍勃·尼尔森。他们两人
在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事
长，鲍勃·尼尔森在2000年7　月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培
养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。
　　　　当媒体在2000年越炒越热时，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维
尔课堂上，有人问我将以什么方式把这3　个人留在GE，再有，当他们中的一个当了
CEO　后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。
　　　　我有过很多想法，有好有坏，但是直到6　月的一个周末，我才有了一个真正的
好主意。这个主意是我在淋浴时产生的，其实我的很多好想法都是在这种时候产生
的。因为3　个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。
　　　　我决定马上指定继任者，而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。杰夫、鲍
勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5　个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开
以后，他们所负责的　　　
　　　　业务的新主管必须得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在
的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些
不必要的流言飞语。我还认为这样做会使华尔街放心。
　　　　在我们的C　类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这
成了一个常规性的过程。2000年4　月，随着11月最后任命CEO　的日子临近，我给我
们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他
们的班。这些讨论使得这3　位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。
　　　　星期一早上，我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法，他们也
显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多CEO　人选安排在新的重要位
置上。因为董事会对所有人已很了解，所以打个电话就很容易在当周召集到董事们，
告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。
　　　　现在，我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认，这看起来可能有点
不公平，但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言，是利益最大化的做法。
　　　　尽管这样，他们还是吓了一跳。
　　　　“喔，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。
　　　　“对，情况是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以
当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说：‘好吧，这里有个人，他将来代替你。
现在你需要训练他6　个月。’”
　　　　“这样的结局！”他回答道。
　　　　“瞧，我知道这样做是有一点残酷，但这是不可避免的。我现在必须这样做。”
　　　　他们中没有一个认为这是一件好事，但他们知道，这样做确实符合公司的最大
利益。如果说人类的工厂确实有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年的6　
月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选，他们全都只有43岁。
　　　　戴夫·卡尔霍恩曾经是全体审计人员的负责人，后来担任过一系列的CEO　职位，
如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热
爱运动，还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非
常出色的首席运营官。
　　　　我第一次遇到约翰·赖斯（John　Rice　）是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共
进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告
诉他：“你不用再做财务工作了，来做运营工作吧。”约翰这样做了，并且直接进
了电器制造公司。在一系列提升之后，他先是接替了戴夫·卡尔霍恩在亚洲塑料业
务的CEO　职务，接着又担任了GE交通运输业务的CEO　。这些经历使得他很自然地成
为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的首席运营官。　
　　　　乔·霍根在成为GE…Fanuc的CEO　之前，主要工作是负责塑料部门中的全球性业
务。乔已有43岁，但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他
看上去好像是这样，但他确实是一位慎重成熟的经理，有着极佳的交际能力和天生
的领导才能。他在杰夫手下做首席运营官之前，我们曾让他在医疗器械系统中干了
几个月的电子商务主管工作。
　　　　让这3　个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工，包
括我，还不知道他们的董事长将会是谁，但我们最大的3　个业务部门都已经知道了
他们的新CEO　将会是谁。
　　　　对外界，我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过
对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者，我一概采取了回避的
态度。
　　　　鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天
真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟，关于我的继任者的第一个故事在1996
年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9　月时，即离任命我的继任者只有两个月时，
几乎所有的媒体都将注意力转移到了GE的接任事宜上来。
　　　　一周大概有三四天，《商业周刊》、《华尔街日报》、《金融时报》（Financial　
Times　），还有伦敦的《星期日泰晤士报》（Sunday　Times）上都会出现与GE接任
事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人，还对他们进行各种预测和
介绍，全然不需要我们的帮助。　
　　　　当这些报道见诸媒体的时候，我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看
到这些电传过来的文章，很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同
样也觉得非常可怕，因为我知道，这会给3　位候选人带来多么大的压力。
“新人”（4）
　　　　深夜1　点半，我在宾馆的房间里用电脑笔记本给他们3　个人各写了一封电子邮
件：　　杰夫、吉姆、鲍勃，非常抱歉你们不得不承受媒体的这些胡言乱语。
　　　　我本来以为，我可以让每个人留在自己的业务领域工作，这样我的接任工作就
会比雷吉做得更好。结果表明，媒体会将每一次的接任转变成冲突。谢谢你们这些
非常不错的家伙。　　　
　　　　公司非常幸运，你们能够一直坚持下来。你们在做任何一件事情时出色的成绩
和非凡的态度使得这个过程对我来说变得更具有挑战性。谢谢你们真的这么优秀。
　　　　这封信是我的真实想法。下面是我收到的一个典型的回复：
　　　　杰克，最基本的一点是，我们非常幸运能够成为其中的一员，这种感情压倒了
公众的密切注意带来的不快。成长、挑战和乐趣会使这件事情永生难忘，不论下一
步会发生什么。你为GE所做的这些是完全正确的，我确信我们全都支持这个程序。
　　　　你最喜爱的参赛者
　　　　这些回复充分展现了他们的品质，而这使得我更加难以做出选择。我有时开玩
笑说，现在我希望他们中的一个人做出一些愚蠢、疯狂的事情，因为一个丑闻会使
做出决定的过程变得容易很多。当我和董事会又一次讨论这个问题时，我想让董事
们了解，这对我来说是多么困难。山姆·纳恩（Sam　Nunn），这