杰克韦尔奇自传-第26章

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做出决定的过程变得容易很多。当我和董事会又一次讨论这个问题时，我想让董事
们了解，这对我来说是多么困难。山姆·纳恩（Sam　Nunn），这位来自乔治亚州的
前美国参议员，从1997年开始就已经是我们董事会的成员了，他给了我一个回答。　
　　　　“杰克，”山姆说道，“不要再为选择这些人中的一个而自责了。你已经使他
们很出名了。他们将拥有全美最好的工作，况且还不清楚他们谁会最终获得这个职
位。这就意味着他们都是非常不错的。他们到了今天这一步，你已经为他们的职业
生涯做了很多了，如果他们没有被发现，他们根本就做不到现在这步。”
　　　　这些话着实让我宽慰了许多，不过这并没有使他们3　人日子好过些。当这些报
道泛滥时，他们都在佛蒙特州斯托的一个保诚投资会议（Prudential　Securities　
Investment　Conference　）上，而且还在一起吃早餐。他们是屋子里所有人关注的
焦点。几天以后，我偶然碰到了约翰·布莱斯通（John　Blystone　），他也参加了
这个会议。约翰在1996年离开GE，到SPX　公司当了CEO　。　
　　　　“你真应该感到骄傲，”他告诉我，“他们在开会时还互相开玩笑，他们互相
支持。坐在那里的股东们看到了公司的最高层像一个团队那样运作。你对此应该感
到非常高兴才对。”具有讽刺意味的是，约翰不知道他是我们1994年第一次列出的
16名新星之一。
　　　　事实上，我确实以他们3　个人为荣。每个人都或多或少有一点区别，但他们全
都是非常优秀的人才。在盈利、市场份额和员工士气方面，他们都以创纪录的成绩
运作着各自负责的业务。
　　　　鲍勃在1995年曾被调去管理一项动力涡轮机业务，这一业务的净收入连续3　年
都在走下坡路。他发动技术骨干去解决这个问题，从动力能力的缺陷找到了可以获
益的地方，并促使对涡轮机的需求如火箭般急剧增长。他还建立了一个非常好的运
行机制，充分利用了这次机会。他总共进行了几十次全球性的收购。
　　　　他将1995年开始只有7。7　亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的
业务。更为重要的是，从1999~2002　年，他保持着每年净收入增长10亿美元的业绩。
众所周知，全球在税后还能有10亿美元收入的企业是不多的，而鲍勃在此后的3　年
内每年都可以为公司创造10亿美元的利润增长。
　　　　吉姆同样也取得了非常出色的成绩。在他主管我们的飞机引擎业务的3　年里，
他为GE创造的利润比GE最大的20个业务中的任何一个业务创造的利润都要多。他使
这个业务最重要的增长从1997年的78亿美元达到2000年的108　亿美元，平均每年增
长21个百分点。他发展了服务业，使其最终占据了整个业务利润的一半以上。他还
使得GE…90　引擎，这个体积最大而且能量也最大的引擎，成为波音777　远程喷气式
飞机的引擎，这是一次出色的战略性成功。
　　　　杰夫同样也将我们的医疗设备系统方面的业务带入了一个新的阶段。他构思了
一个全球产品公司的概念，这家公司将成为公司的每一项业务的典范—从世界的每
一个角落寻找人才、元件和成品。他完成了很多次并购，并能够将它们很好地整合
起来。他将医疗设备这种硬件业务做得更像一个信息公司。
　　　　3　年里，他领导这个企业创造了新的利润和收益纪录，销售收入从1996年的39
亿美元增长到2000年的72亿美元，同样也是每年21个百分点的增长率。杰夫使我们
在欧洲成为强劲的竞争者，同样也使我们成为亚洲的第一。此外，医疗设备部门还
利用六西格玛技术，比公司的其他部门创造了更多的产品。
　　　　并不仅仅是他们出色的成绩使我难以做出抉择。我不时会回想起和这3　个人共
同度过的日子，他们曾经参加我在克罗顿维尔的学习班。早在他们成为每个部门的
CEO　时，我花了很多时间和他们在一起，进行各种各样的讨论。我提升他们，看着
他们成长，在经历了非常艰苦的工作后，他们终于成为自信心很强的领导者。
　　　　我第一次遇到杰夫还是在他1982年在哈佛商学院念MBA　的时候，当时他选择了
GE，放弃了摩根士丹利（Morgan　Stanley）。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他
放弃GE。　
　　　　“去GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你只用6　个月的时间就可以在杰克·
韦尔奇面前做演讲。但是如果你去GE，可能，如果可能的话，你在你的第10年才会
瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30天，他已经和我以及其他5　位从公司营销团队
来的同事坐在了一张桌子上。
　　　　和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折，我在那个时候只不过是他的
陪衬而已　。　
　　　1989年，为了增长他的经验，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。
这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，
在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地做出召回
所有压缩机的决定。杰夫和7　200　名员工昼夜奋战，排除了300　万个压缩机中存在
的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。　
　　　　另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为GE塑料美国业务
部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上
涨，但他又已经向我们的顾客做出了承诺。这一次他损失了5　000　万美元的净收入。
当杰夫1995年1　月来到博卡谈这件事时，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很
早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门准备冲向电梯时，我突然出现了。　
“新人”（5）
　　　　我一把抓住他的肩膀，让他转过身来。
　　　　“杰夫，我是你最大的支持者，不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最
困难的一年。我爱你，我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题，我就会
让你下台。”
　　　　“你看，”他说道，“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，我自己
会离开的。”
　　　　当然，最后他解决了这个问题，而且此后他成功地完成了每一个项目。
　　　　我还能说出关于鲍勃和吉姆的类似的故事。对于我来说，这是一次感情上的抉
择。这里面有着无数的心血、汗水、亲情和感情。
　　　　我在做决定时从来没有遇到过困难。然而这次却不一样。
　　　　在2000年7　月的董事会议上，我们和遴选委员会花了3　个小时，反复讨论了每
一个候选人的优缺点。这是一次开诚布公的会议。从头到尾，我控制住自己不要做
出任何决定。我要将自己的看法留到最后才公开。在早上的会议告一段落后，我们
照例和各个部门的CEO　打高尔夫球、郊游。我告诉委员会，让他们在讨论结束并休
息了一晚后，提前一个小时来参加第二天早上的会议。
　　　　直到2000年的10月29日，一个星期天的晚上，我才提出了我的推荐意见。因为
董事会要视察一个动力涡轮机厂，我们来到了南卡罗来纳州的格林维尔。这次视察
活动是在一年前就安排好了的，这可能是我做过的最不明智的安排。这将给鲍勃·
纳代利造成他不应该承担的压力，但是我想让董事会的成员们知道，这里的气氛是
多么地热烈。谢谢鲍勃，没有什么地方比动力系统更热烈了。第二天，他表现得很
好。
　　　　至少从雷吉时代开始，我们就有一个传统，就是每年和许多现任董事及前任董
事一起，在奥古斯塔打一周的高尔夫球。这次打完后，我们飞到格林维尔，在一品
红俱乐部（Poinsett　Club　）的私人房间里共进午餐，这是一幢漂亮的老式南方豪宅。　
　　　　那个星期天的晚上，在我们做出继任者决定之前，还有点小事要做。事情是这
样的，《60分钟》即将播出我的简介，来自动力系统的鲍勃的团队和我们的董事会
成员在一起，关注着餐厅里的每一个电视屏幕。
　　　　当橄榄球赛使《60分钟》拖延了近半个小时以后，我开始有点紧张了。雷斯利·
斯塔尔（Lesley　Stahl）对我的采访进行得很成功，但是你并不知道会有什么样的
反响。他们为15分钟的介绍用掉了23个小时的录像带。　
　　　　一个人如此暴露在大家面前时，什么事情都会发生。事实上，雷斯利很照顾我，
整个过程完成以后，我觉得很放松。
　　　　晚餐过后，我们的董事被安排到附近的希尔顿酒店。我们在那里订了一个楼上
的会议室，专门用来开这次特别的会议。为了保证会议的内容不被泄漏，我们让GE
的保安在外面守候。这里惟一不是董事会成员的是比尔·科纳蒂，他从一开始就和
我一起安排遴选接班人程序。鲍勃和他的团队分别回到了他们的房间或家里。
　　　　10点刚过，我宣布开会。
　　　　“我们要下结论了。”
　　　　在接下来的大约15分钟里，我告诉了董事会，为什么我认为杰夫应该是这个
“新人”。他在我们的医疗设备部门取得了很多出色的成绩，并将成为GE未来的模
范。我觉得杰夫同时拥有智慧和协调的能力，浓缩了各种优秀的个性，这一点对于
我来说是很重要的—他真正能够做他自己。尽管竞争激烈，但我认为他就是最佳的
人选。
　　　　丹尼斯·戴默曼和鲍勃·赖特谈了他们的一些想法。丹尼斯回忆了他1982年在
哈佛商学院第一次面试杰夫的情形。他主要谈到他的领导才能和以客户为中心的思
想。鲍勃接着这个话题又谈了一些。然后，董事会的每一位成员都加入了进来，他
们都一致表示同意。在会议的最后，弗兰克·罗德斯着力强调了杰夫学习和成长的
能力。他说，在他看来，杰夫拥有最出众的学识，选择他应该是最正确的选择。
　　　　这是我曾参加过的最成功的一次会议。每一个人都希望说些什么，我们都承担
着相同的责任。董事会议中至少有两名董事提出试图留下其他两位候选人之一的可
能性。失去那么多人的确令他们很痛苦。
　　　　“你肯定你不希望留下一个吗？”一位董事问道。
　　　　“我已经想过这个问题了，”我说道，“我知道这样会出现什么结果。任何一
个成为这家公司董事长的人必须充满自信心，并且热情高涨。我想让他充满成就感，
我不希望他得小心提防着谁。”
　　　　这时我让比尔·科纳蒂谈谈他的看法，他曾经偏向于留下两者之一。比尔说，
他最初认为其他两位候选人的经验和技能是如此地丰富和高超，我们至少应该试图
留下他们其中的一位，但最后他不得不同意我的看法。
　　　　最后，我们都觉得没有被选择的两位应该去其他公司当CEO　。
　　　　我用下面的这句话结束了会议：“我不希望现在就做出最后的决定，我们再用
3个星期的时间来好好思考一下。你们有什么想法，请随时给我打电话。”我告诉董
事会的成员，感恩节前的星期三，我将再次召集遴选委员会的成员，重新讨论这个
决定并请求他们最后的批准。
　　　　午夜，我们结束了格林维尔两小时的会谈。我的助手罗莎娜这时进入了会议室，
将所有的会议用纸收了起来。
　　　　在10月的格林维尔会议召开前6　天，有些事改变了我离开公司的时间表。我们
宣布了对霍尼威尔的收购，于是我同意继续留任CEO　直到整个整合过程结束，而原
计划我要在4　月离任的。这次交易是我们公司最大的一次，从而引发了媒体的争相
报道，继而也影响到了这次交接的过程。
　　　　但是，从我们内部来说，我们中间没有一个人认为这次交易会产生任何影响。
确实没有什么影响。我最终将在2001年的9　月离任，比我们在1994年制定的计划推
迟了4　个月。
　　　　在随后的3　个星期里，至少有半打董事给我打来了电话，对这个决定和过程表
示赞同。他们还试图使我打起精神来。虽然我对这个决定感到很激动，但是我仍然
非常痛苦，因为我必须告诉鲍勃和吉姆他们将得不到这份工作。
　　　　感恩节前的星期三，我召集了遴选委员会的全体成员，获得了他们的同意，将
任命杰夫为董事长的决议推荐给将在星期五举行的全体董事大会。为了避免又一轮
的交接报道引起公众的注意，我们在感恩节的假期里做出了决定。其实有很多人希
望我们在常规的12月15日董事大会上宣布这项决定。
　　　　我召集全体董事在星期五下午5　点休市以后进行正式投票选举。
　　　　11月24日，当全体董事一致同意杰夫当选董事长之后，我5　点半给还在南卡罗
来纳和家人一起度假的杰夫打了个电话。
　　　　“董事会做出了最后决定，这对于你来说是个绝好的消息。我希望你最好明天
到棕榈滩来。带上你的家人，我们会等你们吃午饭。”我查看了精心设计的日程安
排。
　　　　这次，我们没有用GE公司的飞机，而是安排了一架包机，上午10点半到查理斯
敦去接杰夫、他的妻子安迪（Andy）和他们的女儿萨拉（Sarah　）。为了保证安全，
杰夫以赛的儿子詹姆斯·卡思卡特（James　Cathcart）的名义包乘这架飞机。赛还
从他的俱乐部叫来一辆汽车，将杰夫·伊梅尔特接到我的家里来。最后为了安全起
见，飞机将在斯图尔特飞机场降落，而不是GE飞机经常降落的西棕榈滩。　
　　　　当车停下来时，我已经站在汽车道上，准备通报他这个最好的消息。我们在北
棕榈滩的一家意大利餐厅胭脂红（Carmine　誷）吃了午饭。午饭后，简带杰夫的妻
子和女儿去了我在东点的公寓。我和杰夫回去准备星期一在纽约召开记者招待会。
碰巧，比尔·科纳蒂当时在佛罗里达度周末，他也过来帮忙。我们审核了已经起草
并准备向外公布的任命书，并将代表新人的“NG”从中挑出来，然后填上杰夫的名
字。
　　　　丹尼斯·戴默曼、鲍勃·赖特和他们的妻子当天晚上也乘飞机赶来了，这样我
们所有人就可以在我家为杰夫庆祝。我们度过了一个美好的夜晚。但我还是有一块
心病，因为我的工作只完成了一半，而且是比较容易的一半。
“新人”（6）
　　　　第二天，当我不得不告诉鲍勃和吉姆他们将得不到这份工作时，我感到非常的
难过。
　　　　星期天，我一直等到下午两点才打电话。我已经了解到了3　位候选人直到年底
的工作安排，这样我就知道在哪儿可以找到他们。
　　　　我打电话时，鲍勃和吉姆都在家。
　　　　“我和董事会召集一次会议。我最好出来总结一下这个决定及其背后的合理性。”
　　　　我没有打算在电话里告诉他们，他们将得不到CEO　的工作，因为我觉得我应该
当着他们的面告诉他们这个消息，不过我也不想给他们一种希望上升的错觉。为了
准确表达我的意思，上面的话我在家里至少练习了10多次，甚至在打电话前我还和
简排练了一次。
　　　　我冒着瓢泼大雨，在下午3　点到达了西棕榈滩的飞机场。这场影响了大半个国
家的东部暴风雨完全有可能造成感恩节假期的飞行事故。很多飞机场都关闭了，飞
机停在飞机场上。当我告诉飞行员我们不按照原计划降落到威彻斯特飞机场，而是
到辛辛那提时，他们吓了一跳。在起飞都很麻烦的恶劣天