杰克韦尔奇自传-第5章
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我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问
题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你
认为‘任意性’（Facultative ）的保险和‘合约性’（Treaty）的保险有什么区
别？”在一阵冗长的回答之后，我还是无法理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢
望我在5 分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险逸事绝非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠这帮人就能获
得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力又会有多大？
但事实上，我们并不像期望的那样能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项
业务的约翰·斯坦格（John Stanger）是个精明的操盘手，他是这个体制的产物，
根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许
多其他领域里的人才。
海阔凭鱼跃（4）
在1978年春的C 类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战，这一
天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德的一家俱乐部去，希望在轻松
的气氛里更好地认识一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
约翰·斯坦格聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，
我们的生意就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，
很多新来的同事来自GE的其他部门，而且很多来自于基层。他们确实给我们部门带来了很大的
不同。
GE信贷里有一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤
立（又鸟）群。他掌管贸易和企业财务部门，他就是拉里·博西迪。我从第一次遇上他就
感到十分纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？
我是在信贷公司1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识他的，那时我们在会
场外一张乒乓球台上同场竞技。当时的球赛就好像在进行生死大战，既要保证球不
出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只
白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而
我并不想离开，因为我已经被这个充满活力和竞争力的家伙深深感染了。
赛后，我没有让他走，他给我留下的最深印象就是他快捷的反应和敏锐的观察
力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，
拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司（Lone Star Cement）。
同几年前的我一样，他也有些受不了公司里的官僚习气了。
我要求他继续逗留一段时日。
“你到底为什么要去这家水泥公司？”
“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。
“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人，这里会发生改变的。”
博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他
为GE信贷的CEO ，他和约翰·斯坦格一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董
事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，3 年以后，他成了我
的一名副董事长。在接下来的7 年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他创办了自
己的公司—联合信号（Allied Signal ），并担任它的CEO 。
拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，而他利用不到
7 000 人，创造了6 700 万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，
GE资产的8。9 万名员工创造了52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议
的领导者继任程序。
并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利。在接下来的董事长之位的竞争中，
为了扩大我们在广播电视领域的知名度，我同发展部主管诺姆·布莱克一起，考虑
收购考克斯有线通讯和广播系统（Cox munications）的计划。
1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE的发展会大有帮
助。我们已经拥有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。
但公司早在20世纪70年代就基于受管制的考虑，决定退出有线电视业务领域，对此
我和诺姆均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景，而且坚冰即将打
破，转折点就要到来。雷吉也同意这个观点。
在接下来的14个月中，我们试图从联邦通讯委员会（FCC ）得到所有必要的支
持，这时有线电视开始风靡。我想先从考克斯起步，因此我将鲍勃·赖特从塑料公
司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务，以期我们能最后得到考克斯
的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律专
业背景会使他尽快地扩展有线电视业务，而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随
着时间的推移，联邦通讯委员会的批文迟迟没有下来，考克斯家族开始提价。对我
而言，事情其实很清楚，考克斯后悔当时和我们签约。
考克斯有一个精明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议，倒
不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意做出卖与不卖决定的合同。协议允许
考克斯随时退出，或许我该让他们退出，然而我却不能这么做。
我不得不分出很大精力，说服雷吉和董事会相信这个几亿美元的协议是一笔好
买卖。现在，每次我和诺姆与考克斯公司的人见面，他们的要价都会不断飙升，我
们明白已不可能在任何价格上同考克斯达成协议。考克斯实际上已决心不再卖给我
们，而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。由于这笔大买卖没能成交，本已官僚
化的董事长竞争气氛变得更加危机四伏。
为了这些决定性的因素—收购和我在GE的前途，我们非常想达成这个协议。我
和诺姆花费了大量的时间，绞尽脑汁地猜测他们是否会同我们达成一致。我们不想
放弃。我和诺姆曾经在塑料部共事，我们两家人的关系也很近。在接下来的10多天
里，我们不停地争论，无论是在办公室还是在彼此的家中。经历了真挚的自我反省，
我最终决定我们不得不放弃。
1979年夏天，我告诉了雷吉我的决定，他表示同意，但要求我在圣路易斯下一
轮的董事会全体会议上就此事做全面的解释。现在我不仅必须向雷吉坦言自己的灵
魂，还要面对公司所有的董事。下一次董事会会议是一年一度的高尔夫球赛，高级
管理人员和董事会成员都要参加。这样我就必须走进去收回我一年多来一直吹捧的
错误，那场面肯定万分尴尬。我不知道会遇到什么样的情形，但我将以最好的面孔
去面对这个异常艰难的局面。
海阔凭鱼跃（5）
在那次清晨的董事会上，我解释了为什么要放弃协议。董事们问了很多问题，
包括：“为什么不跟进上涨的价格？”在同考克斯谈判代表接触的6 个星期时间里，
我深切感到考克斯无论如何也不想同我们进行转让合作，但是我拿不出证据来。然
而它一味地追价对GE来说十分不利。
我认为那次会议进行得很顺利。我希望董事们会原谅我不能最后达成协议，并
认识到这其实是项艰难的工作。我不知道他们实际上怎么想，但有些积极的信息在我同
三位董事打高尔夫球时传入了我的耳朵。我正准备举杆将球打入第三个球洞时，一
位董事会成员、恩斯特… 威尼公司（Ernst & Whinney ）的前任总裁迪克·贝克
（Dick Baker）以其惯有的幽默同我开起了玩笑：“希望你不要因为今天的窘迫而
影响到这一杆。”
这时我的7 号铁头球杆一不小心从手中滑了出去，我失声叫道：“犯规！”两
位董事不禁大笑起来。我将此视做一个积极的信号，因为这是我第一次看到这么一
群严肃的人在我身边开起了玩笑。我想如果不是我状态很好的话，他们是不会这样
拿我开涮的。后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的
勇气。
在所有这些变化的背景下，最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中，
每个人都想出人投地。我们拼命工作，尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上
司丹斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极
回应，而且我不知道雷吉的立场。在我的心底，我始终觉得他同我站在一起，但我
从来都不十分确定。
这是一场赛马，但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，没有人知道谁
领先谁落后，而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们在比赛中处于什么位置。
总部的流言飞语让所有人都觉得雷吉中意的是阿尔·威，他的财务主管，因为
他每天都在与雷吉密切合作。阿尔打理雷吉最大的收购业务—犹他国际（Utah International）
的收购，并且帮助他将我们衰败的计算机业务转让给霍尼韦尔公司。与此同时，丹
斯对高尔特（他正在运营工业部门）的支持以及帕克对伯林盖姆和胡德的支持从未
动摇过。
尽管我的直觉和心灵可以感受到来自雷吉的信任，但痛苦的是，我仍然对此疑
心重重。这些不确定因素导致我开始考虑是否在比赛中途离开GE公司。往常，同GE
的所有人一样，我一直被猎头公司追踪着。但这一次，由于身陷不自信的旋涡之中，
我积极地回应了猎头公司—海德思哲国际（Heidrick & Struggles）的加里·罗奇
（Gerry Roche ）的电话，想得到联合化学公司（Allied Chemical ）的CEO 职位。
现在回想起来，我当时是想试探一下，其实我并不想离开GE，我只不过是不敢
肯定自己在竞争中的位置。确切地说，这是一种不自信而致的自欺欺人。
当时，我对继任程序了解得很少。我根本不知道，1974年年末最初的19个候选
人名单拟出时（那时我仍在匹兹菲尔德），上面没有我的名字。我不知道1975年名
单上只剩下10个名字时，仍然没有我的名字。我还不知道，人力资源部执行官罗伊·
约翰逊一直在让我靠边站。一位人力资源部官员当时是这样评价我的：“尽管过去
在经营上有所成就，但不应列入最佳候选人名单。当前要务是获得无与伦比的业绩。
与下级关系紧张。初显对公司运作的关心。当前困境严峻地考验着他。要密切观察。”
这其实很好解释，约翰逊认为我太年轻和莽撞，最要命的是，我好像并没把GE
作为一生惟一的标志贴在我的额头上。他还认为我过于看重结果而置公司的常规与
传统于不顾。但和约翰逊的保守不同，其实雷吉一直在支持我。我过去的成就让他
认为，我至少还有机会和权利参与竞争。在他看来，我是个“大有发展”的人，天
生是个能胜任更重要工作的人选。
幸运终于降临，1976年，特德·勒维诺（Ted LeVino）接替约翰逊成为公司主
管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上，他将最初的名单合并给雷吉，而这
个问题也成为其日常事务的核心，列入了重要的议事日程。在人事上，GE开始了大
动作，特德挑战和他职位平级的“老家伙”，开始推行“能人统治”。雷吉开始依
靠特德进行宣传。
1979年1 月底，雷吉请我来到他的办公室，然后关上门，同我开始了第一次著
名的“飞机面试”—我后来才逐渐明白，这次面试的目的是挑选接班人，而他的谈
话对象是所有候选人。上一任董事长弗雷德·波克也是通过类似的方式选出了雷吉。
“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认
为，谁应该是下一任GE董事长？”
大多数候选人，包括我，凭直觉立刻选择了爬出废墟和自己掌舵，但雷吉礼貌
地解释说这不可能，因为我俩都在飞机上。
我坚持认为我能逃出那场劫难。
“不是这样，不是这样。”他打断了我，“我同你都不幸蒙难。那么，谁应该
成为董事长？”
我开始绕起了圈子，力图做出回答。我告诉他，我对自己是最合适人选是如此
地充满信心，以至于我实在提供不出另外的人选。
海阔凭鱼跃（6）
“等等，”他再一次打断我，“你完蛋了，谁应该得到这个职位？”
我最后只好告诉雷吉应该是主管公司的技术和服务业务的埃德·胡德。“埃德
有思想，特别机警。另外我认为汤姆·范德史莱斯可以做副手，汤姆强硬而且有决
断力，他们应该配合得很好。”汤姆掌管能源部门，同我一样，他缺少来自两位副
董事长的支持。
接下来雷吉开始询问起我对另外几位候选人的意见，并要求我把他们的优点和
不足分别列出来，这些指标包括智力、领导能力、合作意识和公众形象。他努力找
出谁应该同谁在一起工作，这很好理解，他不想让不和谐的主副关系在他的下一任
身上重演。类似这样的谈话持续了好几个月。雷吉征集到所有高层领导人的意见，
当然，还包括那两位副董事长的意见，尽管他们不在候选人之列。
雷吉将9 位高层领导的意见汇总，没有人将最高职位给我。其中7 人选择了斯
坦·高尔特，另外两人选择了埃德·胡德。
另一次，是6 月的一天，雷吉又将我叫到了他的办公室。
“还记得我们有关飞机的谈话吗？”他说。
“当然，你杀了我。”我回答说。
雷吉大笑起来。“那好，这次，我们又到了一起，在一架商用飞机上，然后，
飞机坠毁。”
“不会再来一次吧。”我抱怨道。
“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”
“这样好一些，是我。”我不加犹豫地回答道。
雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与
埃德·胡德和伯林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选，我还提到伯
林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。
“那么，如果你做了董事长，你认为公司今后最大的挑战是什么？”
我确切地告诉了雷吉我的真实想法，而且我相信每一个候选人都会这样做。雷
吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委
员会当时由联邦百货公司（Federated Department Stores ）的董事长拉尔夫·拉
扎勒斯（Ralph Lazarus ）主持。显然，当雷吉汇总所有关于3 人最高层组合的问
题答案时，我的处境好多了。当然，这时斯坦·高尔特仍然获得了最多的7 票，而
我和埃德·胡德各为6 票。
在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着漠然的表情，他从不给我们以任何暗示
：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显
露出任何的偏见或偏好。由于我们几个人存在许多不同，我根本拿不准他最终会选
择我。他表现得好像一个英�
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