杰克韦尔奇自传-第8章

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交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。
钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每
个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非
常大的心理震动。
　　　　我所画的“整顿、出售或者关闭”示意图
　　　　中央空调业务部门拥有3　个工厂和2　300　名雇员，规模并不大，盈利能力也算
不上很高。1982年年中时我们把该部门以1。35亿美元的价格出售给了特灵公司（Trane　
Co。　）。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大
家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10％　的市场占有
率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。　
　　　　初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空
调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给各地的分销商，比如艾斯
管道公司（Ace　Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给客
户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？客户把分销商安装
中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一股脑儿地记到了GE的账上。我们
经常收到客户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给
限制住了。　
　　　　由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立
的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在卖掉空调业务
之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
　　　　将空调业务卖给特灵这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给
其他的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特灵在空调
市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了
赢家中的一员。转让交易完成一个月之后，一次电话交谈更加证实了我的这种认识。
我给我们原来空调业务的总经理斯坦·戈尔斯基（Stan　Gorski　）打了个电话，他
现在随同这次业务转让一起去了特灵公司。　
　　　　“斯坦，情况怎么样？”我问道。
　　　　“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老
板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和
你通电话时，我们总是谈客户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我
知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我像是
个孤儿。”
　　　　“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
　　　　面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要
把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售促使我们建立了另一项基本原
则，我们使用出售这项业务获得的1。35亿美元资金帮助重组其他业务。
　　　　我们出售每一项业务时都是按照同样的方式进行。我们从不把出售获得的收益
计入净收入，相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，
不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理
由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
　　　　我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板时，你只
能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把
屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的
行动要能切实加强我们的业务，要为公司做长远打算。
　　　　我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们持续性的盈利增长”
提出质疑。一位记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费
用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具
有持续性。
　　　　去去去！简直是瞎扯！我们的工作是当我们有钱时就要修补屋顶的漏缝。
　　　　如果你不这样做，你就不是在经营整个公司业务。你只有运用这笔钱，就像此
处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事—会计不能生钱，经营
才能生钱。
　　　　从那天我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO　起，我就将“持续性的盈利增长”
作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常
多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而
不是经营盈利。
　　　　将一项如空调这样的业务卖出之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的
是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿
其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的动力。
　远见（4）
　　　　将空调业务出售引起了很大的震动，不过这一事件的影响基本上还局限在路易
斯维尔，而接下来对犹他国际的出售却实在让我感到痛苦不堪。犹他国际这块业务
是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的，当时这笔交易对雷吉、对GE、对整
个美国企业界都是创纪录的一桩并购案。
　　　　犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司，它很大一块收入来自向日本钢铁业
销售的炼钢用焦炭业务，它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥
有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生
20世纪70年代那样急剧的通货膨胀。
　　　　对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的盈利持续性
增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，
摸得着，还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
　　　　GE每个季度对经营收入进行汇总，我们的收入来自全世界各个角落，都是一分
钱一分钱挣来的，每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官
和副董事长时，每逢开会我都与我的同事进行交谈，一起讨论为了实现这个季度或
这一年的利润数字每个人是如何忘我地工作。这时，犹他国际的总裁站出来了，一
下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪，不过他自己倒茫然不觉。
　　　　他可能会说：“我们的煤矿发生了罢工事件，因此，这使得利润比最初的预计
值减少5　000　万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者他可能会一身
轻松地来参加会议，跟我们说：“原煤价格涨了10美元，我将多赚上个5　000　万。”
不管是哪种情况，犹他国际都会让我们辛辛苦苦取得的成果变得毫无意义。　
　　　　我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这使我们很难实现利润持续增
长的目标。我并不喜欢矿产资源业务，我感觉经营这种业务时，有很多事情会超出
自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧
都难以有用武之地。
　　　　作为一个局外人，我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司（Conoco）的并购具
有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源（石油）涨价的风险。但
是大陆石油的业务实在太庞大了，这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失
去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他们以及杜邦塑料
业务部门的另外一些朋友谈起过，大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的
作用大为弱化。最终，杜邦还是在1998年把大陆石油给卖掉了。
　　　　矿产资源业务应该属于矿产资源公司。
　　　　尽管我不喜欢犹他国际，但对于出售它我还是迟疑不决，毕竟这是雷吉的一笔
最大交易，而且到现在也才只有几年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳，我不
希望因为把犹他国际出售得太快而显得对他不够尊重。在做出决定之前，我向雷吉
做了一番陈述，说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系，问他对这件事是
怎么考虑的。
　　　　多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO　时他离开了董事会，但我的
任何一个重大举措都要事先告诉他。
　　　　关于犹他国际的电话交谈几天之后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，
然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间里，不管是在公司内部还是在外面，
他从来不在事后对我的决定说三道四。
　　　　在担任CEO　的头一年里，我曾经私下里与朋佐石油公司（Pennzoil）的CEO　休·
利特克（Hugh　Liedtke）在纽约的华尔多夫大厦会面。我想把犹他国际出售给他。
他考虑了一会儿，但认为犹他国际不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场
受到大肆炒作的与德士古（Texaco）的激烈收购战中把盖帝石油公司（Getty　Oil　）
收到麾下。　
　　　　我与其他潜在的美国买主联系，却没有一家公司对这笔交易感兴趣。
　　　　天无绝人之路，我的副董事长约翰·伯林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发
现，犹他国际最理想的战略购买者应该是BHP　公司（Broken　Hill　Proprietary　），
这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触，BHP　初步表
示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组，小组成员包括他自己、弗兰克·
多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科，保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作
的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略，保罗负责直接谈判。　
　　　　由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP　的谈判相当麻烦，持续了好几
个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP　的总部是在墨尔
本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方
在1982年12月中旬达成了明确的意向。
　　　　我们真有些欣喜若狂了，犹他国际是个大摊子，我们的要价又高，想收购它的
买主并不多。这宗交易是个大手笔，非常符合我们的战略目标，对BHP　来说也同样具有
非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会，等待它的最后批准。
远见（5）
　　　　在此次例会前的星期四晚上，公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约
的帕克·莱恩酒店，我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是提前
一年开始组织这种社交聚会的，它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划
使这次晚会的每个来宾都兴致勃勃。然而，大约晚上11点钟时，我注意到一位员工
陪同约翰·伯林盖姆急匆匆地离开了舞会。一个半小时以后约翰面无表情地回来了，
我能看得出他的身子有点不稳，不过仍旧很酷。
　　　　当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边，把坏消息向我做了报告。
　　　　“杰克，”他说道，“交易取消了。保罗给我打了电话，他说BHP　刚刚跟他通
了话，他们的董事会不同意，他们的财务状况也不允许。”
　　　　我沮丧极了，我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的
道路上，出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在，乐队还在演奏，而我
整个人却一片麻木。我和卡罗琳一直等到晚会结束后，我们才回到华尔多夫的套房
休息。当时和我们一起住在套房里的还有赛·卡思卡特和他的妻子考琪（Corky　）。
　　　　赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上，他陪我讨论出售计划的种种
其他备选方案，一直谈到凌晨3　点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了
错误，我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极，可怜的赛就这么听我喋喋不休地
聊到深夜。
　　　　第二天上午，我和伯林盖姆把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然，他
们很失望，但他们仍旧鼓励我不要灰心，回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚
上，当我回到酒店的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙吮着自己的
拇指，样子很可爱。小熊是赛的妻子当天上午出去买的，赛还在小熊身上别了一个
纸条，上面写着：“不要让这件事把你击倒，你会找到解决办法的。”
　　　　担任CEO　已经有21个月了，我真有点开始怀疑自己了，我不敢确信就职时的演
说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心，他在后来的日子里向我提供了无
数次有力的帮助，这张纸条只是其中的第一次。当然，像赛这样的人不止一个。从
我接手工作的第一天起，董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支
持，不仅是这一次需要，在未来的任何时刻我都需要。
　　　　圣诞节过后，伯林盖姆…　多伊尔…　弗雷斯科小组继续开始工作。为了符合BHP　
公司的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产
企业莱德石油（Ladd　Petroleum）从犹他国际的资产中拆出来。这样一来，BHP　终
于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP　把拆分后的
犹他国际下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全
部办妥所需要的政府批准手续。6　年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后
一块资产莱德石油以5。15亿美元的价格出售了。　
　　　　空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，
甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一
些骚动，而对犹他国际的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只
有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。
　　　　不过，下一个步骤，也就是对GE家用电器业务的出售，却困难得多。
　　　　我曾经有将近6　年的时间监管我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的
业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得
这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得
非常容易。
　　　　他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。
　　　　这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市
场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零
售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
　　　　我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需
要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们
还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布拉克…　戴科公司
（Black　&　Decker；　B&D　）显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们
觉得这项业务对他们很合适。B&D　公司自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，
而且在我们没