人力资源全案_ansi-第1章
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人力资源全案 作者：（美）梅斯默
一
家企业成长的能力和能否持续受到客户的青睐在很大程度上取决于员工的素质。如今，这种关联性愈加紧密。从根本上说，员工是企业的智力资本，决定着企业保持竞争能力的成败。当今的企业比以往更加清楚地认识到这个事实，一名技术高超、积极进取的员工是企业成功的制胜法宝。
然而，如何发现并留住优秀人才是项富有挑战性的工作。这是因为在任何一个劳动力市场上，对紧缺人才的争夺都非常激烈，而且人才一旦被录用，他们就会马上变成猎头手中的电话号码，随时可能离开你。招聘和管理一流员工的工作一点也不轻松。随着企业业务变得逐渐复杂，人力资源的职能也变得更加广泛，从站在战略的高度评估招聘需求到开设各种培训课程、解读联邦和州一级的法律法规、推行企业政策，到在保护企业利益的同时兼顾员工的福利等。人力资源管理工作的风险系数很高。一次重大的HR决策失误将给企业带来严重的法律问题和巨大的经济赔偿。
我们常能看到经理人和企业主有着这样一些团队，他们能一贯赢得客户的满意并为企业创造盈利。他们充分理解企业最需要的是什么，懂得如何吸引最优秀的人才，愿意改善工作环境使员工自由地发挥他们所有的才能。简而言之，他们非常善于管理人力资源。
而对于大多数人来说，一想到人力资源管理，他们就会变得紧张不安，尤其是那些快速成长中的企业管理者和企业主，他们发现HR的职责在转瞬之间变得复杂许多。特别是现在的中小型企业，他们非常需要一个资源，能够提供实用并且全面的信息、经验和工具，帮助他们将HR管理、HR政策与企业的整体目标紧密结合起来。因此，我决定编写这本阿呆系列《人力资源全案》。
有些企业很幸运能够拥有自己的HR专家或一个HR部门。其中大多数HR专家通过多年的学习和就职经历提高了自己的专业能力。我写此书的目的并非自称我能让你在看完书后就立刻神奇般变成一个老练的HR专家；但我的确相信我能公正地告诉你一个HR人员可能遇到的诸多问题、一个优秀的HR解决这些难题的方法并提供足够的信息帮助你的企业——无论是在当前还是在未来都能更好地管理HR的职能。
关于本书
正如你从目录上看到的，人力资源是一个内容非常宽泛且不断发展变化的学科，单单一本书不可能告诉你需要知道的这个领域的所有知识。然而，请别担心。我不会灌输给你大量无法承受的信息。相反，书中的每章内容和CD光盘中每个工具都与大多数企业日常的经营事务有直接联系。
你期望从本书中得到什么？对于初学者，你最好能够：
评价贵企业目前的HR政策和运作情况，以做好准备，应对下一个十年的挑战。
理解那些未来将影响工作场所的、与HR相关的问题（例如，不断变化的人口统计数据），并制定长期计划解决这些问题。
根据企业现状，开发和实施一项人力资源计划以应对企业内部的需求。
向每一个企业主和经理人解读关键的法律法规，以便更好地防范代价高昂的法律纠纷。
建立战略性招聘的思维模式，确保招聘工作和决策符合企业的长期和短期的经营目标。
考察当今最成功、最先进的企业在那些基本的HR职能方面的做法，如：招聘、福利、培训、绩效管理和人才保留计划。
将经验付诸实践（例如：弹性工作时间和远程办公），对今天“对员工友好”的工作场所来说，要判断哪些方面的实践是适合贵企业的，并以成本有效的方式对这些实践进行管理，使企业的业务顺利进行。
无论你的角色是什么，本书提供了关于如何成功地建立和实施HR管理做法的总的指导原则，以及实战工具——表单、模板、网站链接等，让你迅速上手。其实，阿呆系列《人力资源全案》不是用来看的，是拿来用的。
如果贵企业目前员工不多，你可以靠自己解决所有的企业和HR的事务。换句话说，对于企业所有员工来说，你扮演的是招聘经理、培训师、导师、绩效评估者和激励者的角色。在这种情况下，本书所建议的指导原则不仅在你建立流程时适用，在实施阶段同样适用。
相反，如果贵企业有很多员工——或者逐渐会有很多员工——你无法亲自处理每一件事，在这种情况下，本书的所有建议对你仍适用，除去我在全篇各个章节中提到的部分职能，你将充当的是一个组织的、部门的或者“基层”经理的顾问，不但帮他们管理直接向他们汇报的员工，而且帮他们发挥出员工的最大作用。
在写阿呆系列《人力资源全案》时，我必须得对你——读者的情况做个假定。因为我不确定你的具体情况和需求，我写的书主要是面对我认为的两大类读者：
企业主，发现企业在成长的同时，他们需要花更多的时间和精力用于管理一项或多项的HR职能，如：招聘、福利管理、绩效管理、培训和法律法规的遵守。
中小企业中的员工，他们的HR管理知识有限，却受命承担一部分或所有的HR职能。尽管老练的HR专业人员会觉得许多内容已经很得心应手，但我的读者大多数属于新手，他们对这个领域还不太熟悉，或是迫切希望发现新的HR工具为企业赢取竞争优势。
我倾注了大量笔墨在HR实战的可操作性和实用性方面，而这并非我的唯一目的。最主要的是，我把你当作一个商业人士——看过此书后，你不但能了解HR的具体知识，也懂得如何通过知识实现战略身份的转变，为企业的管理助一臂之力。
本书包含19个章节和一张CD光盘，光盘中有与具体章节相对应的各种表单、模板和工具。每一章讲述与当今企业HR职能相关联的一个方面，每一章不仅仅包含了知识，更包含了关于如何将知识运用于实践的具体建议。
当我想提醒你重视某条信息时，我会放上一个小图片，就是图标，在所需位置旁边的空白处。下面解释它们各代表什么意思：
一见到这个图标，你就能学到又好又实用的方法。
这个图标表示重要的概念。
这个图标警告你如果不听从我的劝告就会陷入法律危机。
这个图标表示CD光盘中能找到相应的参考文件。
新手可略过的专业内容。
指出HR管理的关键问题
大多数企业的管理者持有相同的观点，即企业主应密切关注并尽最大努力满足员工的“个人需求”。然而，长期以来，大量围绕企业责任的争论此起彼伏，到底企业要承担多大的责任——相对于自身的经营和顾客的需求而言，企业需要花多大的精力（和金钱）来同时满足员工的需求和其最关心的问题。
请你悉看详情。
作为一个人力资源经理（或是负责HR管理的企业所有者或高层管理人员），你的工作重心是如何通过有效的政策、完善的福利制度充分调动企业的核心资产——员工的士气。而如何做才能帮助企业实现战略目标和员工基本需求的最佳平衡，这要靠你的努力了。拥有高效的人力资源管理能力将使你在同行竞争中脱颖而出。
想要达到企业目标和员工需求的双重满足并非易事。多数的企业管理人员都认为这项工作比以往更加艰难，也显得比以往更加重要。简而言之，人力资源已变成企业的一项业务，而这项业务中最重要的资产就是员工。
人力资源管理以前也叫“人事行政管理”或“人事管理”。无论叫什么名称，所包含的职能是一样的，这部分职能会涉及所有与人力资源相关的决策、活动和流程，其目的就是为了满足企业员工的基本需求，激励员工，发挥出他们的工作能力。
HR管理中最常见的职能包括：
人事服务：从战略的角度出发为你的企业寻找、招聘和雇用人才。
工作场所的基本政策：向员工介绍企业的政策和制度，如：各项计划、安全、安保等。
薪酬福利：建立有效的——并具吸引力的——工资和津贴制度。
人才保留计划：不断对企业的工作环境和HR政策进行评价，为企业留住人才。
员工培训和开发：使员工增长知识、积累经验，帮助企业成长并满足客户的日益变化的需求。
法律法规：遵守层出不穷的联邦法、州法和当地法律法规的规定。
人力资源管理管的全是与人有关的问题：挖掘和招聘人才，聘用人才，人才的培训和开发，薪酬管理，人才保留，创造安全、健康和高效的工作环境，员工沟通，最大限度地合理满足员工基本需求，实现员工需求和企业经营目标的完美平衡。
本书涵盖了人力资源管理的各个方面。然而，我必须强调HR管理没有万能钥匙。所有企业——无论规模大小、营业地点在哪、企业宗旨是什么，只有找到最适合本企业的HR管理方法才是最好的。
例如，如果你经营的企业规模较小，你可能就是自己的HR经理——你要亲历亲为，负责所有传统意义上的HR职能：你要招聘员工，你要制定薪酬和福利制度，你还要负责支付薪水，并妥善地记录存档。
当然，你有可能要自己培训和开发你雇用的员工。也许你不必发布企业简报，让员工知晓企业内部发生的事，但你需要向员工传达你的看法，让他们身在组织内部能及时了解组织中所发生的事情。
较大的企业所面临的问题和具体的做法与小企业类似。二者之间唯一的区别是大企业设有专人——或有时是专门的部门——处理这些HR的工作。
事实上，当企业发展到一定规模时，大多数的企业就真正感到有必要成立一个人力资源管理部门了——即使这个部门只有一个员工。由于如今企业的HR问题愈加复杂，大企业已在不断扩充HR部门的人手，有时设置相应的HR专员，专门负责福利管理或401（k）退休计划等。小企业因缺乏人手，无法做到专人专项负责，必须确保HR负责人是知识全面的通才——他们不仅具备某种HR的专长，同时对HR领域的其他知识也能面面俱到。如果你的企业规模尚小，而你也想满足员工的需求，你就得亲自了解许多HR相关知识——而且是越多越好。
总的来说，在过去的20年里，人力资源管理发生了翻天覆地的变化。虽然有些企业还在进行高度结构化、高度集中式人力资源管理，目前大多数企业采取的仍是一种较为分散型的管理方式，通过HR专业人员和直线经理相互配合，共同制定基本的HR政策并具体执行。
以下简要概括影响当前人力资源管理关系的关键主题、趋势和问题，这些主题、趋势和问题在不久的将来仍将继续影响HR的管理。
是HR战略家还是人事主任
本书的主旨是在美国企业界推广一个理念，即一家企业的核心资产不是企业的产品、企业的工厂或系统，而是企业的员工。企业不再想当然地认为只要有“人”就行了，企业还需要进行人力资源管理，这就是为什么HR管理本身显得如此重要的原因。
数十年来，人们不再把人力资源管理负责人仅视作“人事主任”或仅限于提供“支持”的人员。我们从“人事”到“人力资源”称谓上的改变，便可窥见一斑。今天的HR专业人员在企业内部扮演的角色更加广泛，承担着更多的责任，他们已成为高层管理人员的战略谋士。企业高层管理人员依靠HR部门制定长期的招聘战略、在具体实践中推广和执行HR政策、向员工提供支持和服务以及帮助员工更好地适应工作的要求。总而言之，高层管理人员依靠HR这个参谋，充分激发组织内的所有员工的潜能。
高层管理人员的期望对你来说就是新的机遇。你需要开发的一项关键技能就是要培养自己站在战略的高度思考问题。你肯定听说过战略思想家这个名词。那么，它真正的含义是什么呢？
当然，战略思想家会花费大量精力用于设定目标并开展工作，除此之外，他们还要做许多其他的工作。从本质上说，战略思想家意在谋划未来，预测哪些问题和哪些信息将会直接影响企业的未来发展。他们不会把自己的工作看作是一系列单纯的任务或是简单的举措，而是探讨个中的发展趋势、问题、机遇和长期需求——并将他们的发现融入企业的政策之中，或是提供给高层管理人员作为参考。以餐饮业为例，战略思想家不仅仅会烹饪，他们更要能协助餐厅制定菜谱。
战略思想家是如何将他们的HR理念在管理中付诸实践的呢？实际上，战略HR专家在企业运营事务中充当着顾问的角色。他们帮助企业管理者铺设了一条道路——即如何通过高效的HR管理实现HR使命的构想。然而，在企业急速前进时，要想保持审慎谈何容易。战略思想家则表现得非常理智，他们懂得一切须三思而后行，这正是他们奉行的哲学精神，他们秉承这种精神向企业主提供高价值的建议。在对一个发展设想回答“是”之前，战略思想家们仔细推敲、核算并说明该设想的长期性价比。他们在企业内部寻找更多的人员交谈，听取意见，他们不仅找本部门的同事，还会找财务部、市场部、律师、制造部、销售部等其他部门的同事进行交谈。战略思想家同企业上上下下所有层面进行沟通，从经验丰富的高级经理到刚刚入门的普通员工，使他们充分了解这些发展设想会给企业带来的影响。
要想采取这种办法并不简单。所幸，你也许已把控好时机——你不只是一名HR员工，同时，你更是企业管理团队的一名核心成员和思想活跃的咨询顾问。就算每天花15分钟进行“思考”和调研，都能让你的工作发生巨大的变化。
适应风云变化的环境
大多数人都觉得现在的企业比20年前的规模更小，更精简，层级也不像以前那样复杂。
其实大多数企业在人员组成上最明显的变化与企业的组织结构关系不大，而是受工作的性质——员工的工作安排的影响。
简单说来，如今的工作场所不再像你所想的那样，即必须是一幢具体的建筑或一块具体的办公区域，员工都在那里面一起工作。现在是远程办公和虚拟办公室的时代。由于无线网络、互联网、视频会议、移动电话和其他通信工具的兴起，许多企业的员工即使一个月才碰上一两回面，也丝毫不影响企业的高效运转。根据人力资源服务公司OfficeTeam2005年的一份研究报告显示，87％的企业经理人认为在未来的10～15年，电信业将继续增长。根据《未来学家》（TheFuturist）杂志的一份专项报告显示，到2015年，将有超过1亿的远程工作者。而远程工作方式只是这种新的工作环境的一个方面。
如今也是讲求灵活机动的时代，许多企业都允许部分或是所有员工不必遵循朝九晚五的工作时间，而采用弹性工作时间的方式，和他们各自的家庭事务安排或生活方式的节奏相结合。工作时间因员工各自的工作哲学不同而不同，因人而异，差别很大。员工们不再一离开办公室就不再想工作了。例如，根据OfficeTeam的研究显示，86％的企业经理人相信未来的员工即使在休假时也会常常想起工作，而且只有9％的经理人认为将来员工的工作时间会减少。
或许最重要的改变是新生的应急工：他们与原先只全�
