人力资源全案_ansi-第17章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
关键一点是你应该做到心知肚明。如果要正规地操作，背景调查比多数人想象得要复杂许多；而只是为了“面面俱到”进行粗浅的调查是不可能得到准确有用的信息的。这就是为什么你在做背景调查时必须设定目标，并根据企业的特定职位的需要来进行。
报出令人心动的offers
当你下定决心，圈定出最后的人选，你也许认为这下你和其他决策制定者可以松一口气，坐下来休息了。不过，还没完。你还需要正式地做offer。要记住，如果你未能仔细地处理好这一聘用环节，有可能会发生下述情况：你会丢了你的候选人；或者，即使新员工上岗了，你也可能让你们之间的关系在一开始就不顺畅。你要把下面的内容记在脑子里。
别错失良机
如果你决定好招谁了，尽快准备一份offer，在如今劳动力紧俏的环境中尤其应当如此。记住，就算你晚了一两天，候选人都有可能改变主意。如果你的企业在这方面的程序较长——例如，所有招聘都需要过总裁的最后一关——想想看有什么办法简化这个流程。
亮出你的offer
到了这一环节，就再也没什么好遮遮掩掩的，你要给你中意的人选打电话，告诉他有关薪水、福利和其他待遇的详情。如果你尚未将这些细节明确下来，说明你还没有准备好offer。大多数的企业是先通过电话口头通知offer，然后跟着发出正式的信件。先通过电话通知比干等着要强，好让面试结束后和offer之间的时间段不要太过漫长，以便及时挽留住你的候选人。
在招聘流程开始前（见第4章），你应该先确定职位的工资幅度。一旦你需要同候选人讨论薪酬时，你可以依此作为参考，以确保最终的结果在预算范围之内。（在第10、11章中，我会讨论有关薪酬和福利的详细内容以及如何建立有效的薪酬结构）
千万不要不兑现你曾在招聘或聘用流程中任何环节中的承诺。（“你误解了。我不是说，‘我们会给你一辆车，’我是问你是否‘有’辆车。”）这种做法必然会把员工吓跑，也会将你自己置于法律纠纷之中。
除此之外，制定一份offer信件的标准模板并同你的律师沟通确认，这样你可以根据实际需要稍作修改即可使用。
同时，你也可以利用这次沟通机会向候选人宣传企业的福利待遇。如果双方在offer的钱数方面意见不同时，你可以通过强调企业的其他优势，比如企业能够提供有利于工作的办公环境扶持个人的发展以及接触各种不同工作的机会，吸引候选人达成共识。
发给未来员工的offer见CD光盘。
约定期限
给候选人一段合理的考虑时间，考虑是否接受你的offer。多长时间算“合理”，这取决于招聘职位的类型。对于一个初级职位来说，这段时间一般是几天，但如果是紧俏的中高级职位，或涉及不同工作地点的职位，一周的考虑时间也不算太多。
保持联络
在候选人考虑offer的这段时间内，你或者招聘经理要时常与他保持联系；如果当初是通过多人或小组面试的，请面试小组的成员与候选人保持联系。联系的目的是向候选人传达企业对他热情欢迎的态度，加深双方之间的情谊，吸引他加入你的企业。
如何进行薪水谈判
收到候选人对offer的回复后，你应立即为下一步的谈判做准备。现如今，求职者可以通过互联网和书籍了解到有关薪酬谈判的大量信息，因此他们将会有备而来。为了达成双方的共识，你也应该精心准备。
决定你的最大尺度
这一步与其他类型的谈判没什么不同。如果候选人所提的方案比你报出的offer要高，你可以选择抬高一定的数额，而后等待候选人的反应或还价。如果顺利的话，双方能在你起初设定的工资幅度内达成一致意见。
如果候选人一步不退，是否你要重新调整你的工资幅度取决于以下两点：其一，你对候选人的渴求程度；其二，企业的制度和政策的规定。在你加强火力攻势之前，问问自己以下几个问题：
如果候选人说不，是否还有其他条件一样不错的候选人作为替代？如果答案是肯定的，能做多大程度的让步，主动权在企业。
是否这个职位要招到合适的人很困难，或现有的劳动力市场很难满足企业的聘用条件？如果答案是肯定的，主动权在候选人。
如果你再抬高薪酬，是否会大大超过企业内部其他同等职位或招聘职位所在部门的薪金水平？正如我在第10章中所提到的，如果企业内部的薪酬水平没有控制在一个合理的范围之内，有失公允，将极大地削弱团队合作精神并影响企业的公平原则。
如果为了吸引一位确实出众的候选人，你决定以高于企业的薪级水平赢得他的心意，你有可能在冒险，因为现任的员工一旦得知同等职位的新员工的收入比他们还高的话，他们的士气将大受影响。而这个秘密常常会不胫而走。
创造性的思维
如果你不能在薪水方面满足候选人的要求，考虑能否通过提高其他方面的待遇来解决。如果你能在其他方面作出让步，候选人一般愿意在基本薪酬方面作出妥协。
弹性工作时间是候选人感兴趣的一项选择，对企业来说也几乎没什么损失。提供额外的休假和远程办公的机会来替代薪金也常常为候选人所接受。也可以考虑一份签约奖金（见阅读栏内容）或承诺工作某个时间段之后提供业绩奖金，也是不错的办法。（第10章中再详细讨论。）
签约奖金
签约奖金是企业为了吸引候选人，为候选人提供的额外的一笔钱。以前这是专属于职业运动员的做法，但是，根据美世咨询（MercerHumanResourceConsulting）的《2005－2006美国薪酬计划调研》显示，签约奖金已经成为奖励员工的流行做法，有55％的受访者采用这种做法。一般签约奖金都有多少金额呢？根据所招聘的职位、所寻找的人才市场和技能的不同相差很大。根据CareerJournal的推测，中层经理和专业人士的签约奖金一般是其基本薪水的5％～10％。
签约奖金意如其名：是你在员工上岗之际给他的一笔钱，独立于他的薪水。是给员工的补贴吗？不错，它的确装进了员工的荷包。还是对雇主有益？在如此紧俏的劳动力市场，雇主既想吸引合适的人才，又不想破坏企业的薪酬结构，签约奖金有助于解决这种问题。但是，如果你采用这种方法，应该明确一定的条件，即员工需要为企业服务满一段特定的时间较为稳妥。例如，新聘用的经理的签约奖金为10000美元，条件是他或她需要至少为公司服务1年。
懂得适可而止
有些HR专家认为，如果候选人不感兴趣，你也别逼得太紧。不妨从侧面了解一下，为什么他会犹豫不决。你要试着找到问题的根源，并作出合理的让步。
但是，也不要在谈判中过于急于求成，从而影响对大局的判断，忽略到底什么才是企业的需要。有时候，实在不行你就放弃吧。如果你几番鼓动一个不情愿的候选人但最终计划落空，最好的方法就是果断割爱，重新再找一个。因为候选人比你更了解他自己，事出一定有因，因此不要逼得太紧。适时结束，让候选人感受到你的诚恳，从而带着尊严从容地离开。
澄清录用信内容
如果你中意的候选人最终接受了你的offer，恭喜你！你又为企业壮大了队伍，企业又向目标迈进了一步。但是在你打开香槟庆祝之前，还有一些细节请你留意。
现在，一些企业会要求员工签署一式两联的录用信作为员工接受offer的确认。员工签字认可表明同意offer的基本条款。如果你发出录用信的前提是要通过推荐信调查或体检以及/或药检和酒精检测或背景调查，那么，确保候选人理解和接受这些条件。
继续保持联系
即使候选人已接受你的offer，并且双方已敲定入职日期，你还要继续和新员工保持联系。依照惯例，从候选人接受offer到新员工入职之间间隔2到3周。大多数换工作的人一般会提前2周向原雇主提出辞职申请。而对于那些想在新工作开始前休几天假的人来说，3周的间隔是很常见的。员工会利用这段过渡时间寄一些资料手册和就业表格，以及，方便的话，安排一两次的饭局。你要悄悄地暗中帮助新员工，将他对雇主的忠诚逐渐从旧的雇主转移到你的企业上来，并且拒绝一些在前期面试后所收到的其他offer。
劳动合同：你该做的或不该做的？
曾几何时，劳动合同在美国越来越普遍。它对于雇主和新员工来说都是一种保护。劳动合同是雇主和员工之间达成的协议。在合同中雇主承诺给予员工薪水和其他福利；作为交换，员工完成特定的工作。
这些合同通常（并非总是）是为企业主管或高层管理人员准备的。在高度竞争的行业以及涉及知识产权的领域，劳动合同能够帮助雇主，以合同的方式限制所有级别的员工不得为企业的竞争对手工作以及泄露企业的商业秘密。但是，你也要注意，你应该谨慎对待合同的措辞，不要影响劳动关系。
一份劳动合同不必是一份长达20页的法律文件。它可以只用一页纸，明确岗位的名称、工作职责与义务、工作条件，以及最重要的、如果劳动关系无法继续下去，离职金的安排。（见CD光盘中的就业协议模板。）
CD
光盘中的表单
候选人评分表
推荐信调查信
雇用前情况声明
犯罪记录调查同意书
未来员工的（全面）背景调查授权书
用于招聘目的的调查性消费者报告购买和披露授权声明
用于招聘目的的普通消费者报告购买和披露授权声明
《公平信用报告法》中规定的个人权利
《公平信用报告法》中规定的个人权利与消费者报告或调查性消费者报告副本收讫确认书
根据消费者报告或调查性消费者报告的信息采取不利行动的披露声明
给未来员工的offer
就业协议
本章提要
全面概述新员工上岗引导
体察新员工需求
为新员工指点迷津，顺利度过入职初期
《警
探哈里》（DirtyHarry）中一个经久不衰的主题就是，克林特·伊斯特伍德（ClintEastwood）所主演的洛杉矶的警察哈里·卡拉汉（HarryCallahan）在每一部电影中都有一个新搭档。总有些人警告哈里的搭档，如果他与哈里一同办案，就很有可能被杀害或受伤，而哈里每次在同新搭档见面之初，就清楚地告诉搭档要仔细看自己是怎么做的，摸清窍门。到了影片的中间，经历了一系列的事件之后，哈里和他的搭档之间的默契渐入佳境。
虽然在现实工作中，绝没有警匪片中那样的危机四伏，但你的新员工和哈里的搭档在一个重要的方面非常类似：他们对自己如何做才能满足企业的期望还不甚明确，对将要发生的事诚惶诚恐，不知道该如何下手——并指望HR部门和其他人帮助他们渡过难关。
刚入职的前几个星期或前几个月对于新员工来说特别关键，你要帮助他们充分了解岗位的职责，认识新的同事，认识企业。有计划地帮助他们不但充分认识自己的新工作，更要清晰地认识企业的经营哲学和核心价值。
在帮助新员工如何适应企业环境的方面，从如何填写表格，学习办公自动化有关的技术，到如何停车以及了解安全制度，你可能早已轻车熟路。然而，本章的目的在于帮助你从全局的观念出发，建立一套严格的、能够持续进行的流程，真正帮助新员工早日上手。在本章中，你可以找到多种途径，帮助新员工透彻理解自己的岗位职责，提高自己的工作效率，并为自己成为企业的一员感到自豪。
入职：超越传统新员工上岗引导概念
一直以来，人们把帮助新员工尽快适应新环境的过程称作新员工上岗引导。一般来说，新员工上班的第一天，将从熟悉办公区域、基础设施或设备开始。随即，通过正式或非正式的新员工上岗引导活动了解公司的政策、制度以及其他具体事务。
但是，今天的新员工上岗引导活动已不再是一个单个的事件，而是成为一个更大的流程中的一部分，这个流程常常被称作入职。一些人认为入职不过是新员工上岗引导的一种新鲜时髦的说法，但是，这对于企业来说，的确可以通过这次机会，帮助新员工顺利走上工作岗位，让他们乐于成为这个大家庭中的一员。这一过程也被HR专业人士唤作其他名称，如配置、同化、整合和过渡。或许你会花几个小时同HR人员讨论这些名词之间的细微区别，但他们都具有的共同特点不仅仅包含传统的新员工上岗引导的内容，更超越了新员工上岗引导的概念。
有效的入职活动包括在新员工上岗初期帮助他们更好地理解企业文化、自己的岗位职责，以及如何将自己的工作同企业和部门的工作重心紧密结合起来。这些比新员工上岗引导的含义更广，同HR的战略地位是相互匹配的。入职活动的内容超越了传统的实用知识，更要通过新员工上岗的前几周的一系列活动引导帮助他们，提高他们应对当今快速变化的企业环境的能力，在这方面，入职活动产生了深远的影响。换句话说，正确地迈出第一步，其重要性超乎以往历任雇主的想象。
根据你的企业的规模和业务的复杂程度，入职活动的周期可以从几个星期到几个月不等。入职活动包括：相关的培训、制定项目进度计划、导师计划以及见面会，新员工可以通过见面会向企业主管和部门领导提问。
最重要的是，入职活动是一次契机。在这次活动中，几乎所有的新员工都心怀激动，对自己即将开始的新的职业生涯充满憧憬。而活动本身也趁着这股兴奋劲儿，拉近新员工和企业的距离，将二者的关系紧密地联系在一起。
在你筹划入职活动的时候，请主管经理负责活动中与工作有关的具体事宜。但是，你仍然是总负责，你要向主管们提供建议和指导，特别是对于那些刚刚上任的新的管理者，并在经理和新员工中间扮演重要的角色，推动二者之间的关系更上一层楼。关于如何安排新员工的入职活动，你要事前建立相关的政策和制度，通过制度和政策极大地推动经理和新员工之间的互动和了解。而确保经理们理解并遵守这些原则是你工作中重要的一方面。同时，你还要在新员工刚入职的这段时间内，随叫随到，为他们解决实际问题或消除任何顾虑。
三种徒劳无益的方式
要评判入职活动是否成功，关键在于看其效果。没有人为你规定工作的程式。每一家企业和每一个新员工的情况都不一样。但是，有些做法是不足取的，想着要让新员工拔苗助长显然是徒劳无益。以下三种案例在实际工作中经常发生。
耳濡目染
如何操作：没有为新员工安排正式的新员工上岗引导活动或其他调整阶段。而是让新员工自己独立适应，通过观察他人、或在必要时自发提问，自行摸索工作的窍门。
错误的根源：认为新员工很聪明，既然能够被企业录用，就应该能够自己解决问题、自己学会如何了解本职工作、了解企业和设施设备。
不可行的原因：只靠新员工自己耳濡目染，没有体察新员工适应新环境的困难之处，�
