人力资源全案_ansi-第5章

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　　　　一些州法还要求提供更深入的性骚扰知识培训。举个例子，在加利福尼亚州和康涅狄格州，所有拥有50名以上（含50名）员工的企业，必须向主管和经理提供不少于2个小时的性骚扰知识培训。这一事实显示州法对于培训课程的强制性的规定。
　　　　建立内部报告程序
　　　　法律没有规定员工在向EEOC或者法院进行指控性骚扰前必须先向他们的主管报告。但是，你应该鼓励员工先内部报告，这样企业就能够在政府的“帮助”到来前先采取措施进行解决。员工可以通过多种渠道进行投诉，例如，通过自己的主管、HR专员，以匿名的方式，或拨打免费电话等。
　　　　严肃处理所有性骚扰投诉
　　　　无论你认为一件性骚扰投诉事关大小，你都必须严肃对待，至少，你要仔细调查投诉。如果投诉最终上升为法律案件，并且有证据证明管理层在充分了解投诉之后并没有采取行动，你将有可能为此付出高昂的赔偿费。
　　　　果断采取行动
　　　　当你确认性骚扰已发生后，企业必须尽快展开调查，并采取一切可能的措施及时终止骚扰行为，并防止此类事件再次发生。员工工作价值的高低与案件无关。对性骚扰事件的不作为或者表现得过于宽大仁慈，都可能将企业置于非常危险的境地，至少，你会给员工造成这样的印象，企业原谅这样的骚扰行为。这种印象将给企业招聘人才和留住人才大打折扣，并使企业有可能承担更高额的经济赔偿。
　　　　记录存档
　　　　所有的性骚扰投诉，无论其琐碎与否，或能否快速容易地解决，都必须记录存档。别把纸面文章看成是一项负担。这个负担却可能是企业最好的防身武器。规范的文件归档显示企业对于性骚扰问题和解决处理的重视程度。详细记录投诉的一方的申诉以及被控诉方的陈述都是非常重要的。
　　　　国际化扩张：不要成为异国他乡的陌生人
　　　　当企业进行扩张时，所遇到的法律问题愈加复杂。在美国，不同的直辖市和州有不同的法律法规和税法。然而，当你到其他国家设立公司或者招聘时，所遇到的法律问题更是急剧增加。
　　　　为了了解其他国家的财会政策、税收政策和手续办理，你需要咨询律师，以获取法律和财务方面的建议。但是，正如我在本章所说的，法律的适用在很大程度上取决于条文的解释。
　　　　一个国家的法律多半是其文化的延伸——一个国家的价值观、发展重心和历史。以美国为例，美国是一个一贯重视机会平等的国家。在这个国家，讲求全体民众机会均等，这种承诺也体现在法律上，许多法律都禁止歧视，这些法律对于HR专业人员相当重要，在一定程度上帮助实现企业内部层级扁平化，并营造出一种比其他国家更轻松的企业文化。又例如在日本，尽管大家都在强调要避免歧视，但从法律的规定和具体的执行过程中还是能看出来是严格的等级和正式手续。尽管在美国，通过电话安排初次会谈不是件什么新鲜事，但在日本，职业经理人一般以书面方式安排双方的初次会面，甚至常常通过有声望的第三方来牵线搭桥。
　　　　如果你的企业或你服务的企业规模较小，认为这些事务与你关系不大，别忘了经济的发展正在趋向全球化。当你的企业不断发展，并不断向外扩张以寻求新的发展空间，许多事情会发生改变。而当时机来临，你的企业在对外扩张中，你对其他国家的风俗习惯了解得越多，你就也可能制定出有效的HR政策和工作流程。
　　　　CD光盘中的表单
　　　　平等机会公告要求
　　　　EEO公告模板
　　　　歧视操作指南
　　　　1990年的美国残疾人法案
　　　　家庭和医疗休假法案的关键规定
　　　　1964年的《民权法案》第七章
　　　　性骚扰政策模板
　　　　本章提要
　　　　概述招聘流程
　　　　理解战略性招聘是最佳途径的原因
　　　　了解劳动力多元化的益处
　　　　人
　　　　们通常认为企业之所以会招错人是因为在面试过程中判断失误。然而，那些成功完成招聘的企业则认为这样的解释太过简单。招聘是一项多步骤的流程，前面走错任何一步都将不可避免影响到后面的步骤，甚至造成满盘皆输。
　　　　首先，你应先花费足够的精力对整个招聘需求有个清晰的理解，如果这一点没能做好，必将对整个流程产生致命的影响。在本章中，我将详细阐述你应当注意的关键步骤，你务必按照这些步骤的轨迹才能确保企业能顺利地度过招聘的初期阶段。
　　　　冲破传统招聘定式
　　　　传统的招聘理念“找到最好的人填补职位空缺”已被一个更具创新性的概念所取代。这就是通常被人们称作的战略性招聘，即将一个招聘而来的人才团队凝聚在一起——无论这些人才是从内部还是从外部招聘而来——这些人才不仅是企业战略发展的需要，也是劳动力市场的生力军。
　　　　这种招聘方法是基于企业长期和短期的发展需要，而非只是针对某项特定的工作。
　　　　表31显示了传统招聘方法和战略性招聘模型之间的区别。
　　　　表31示例：老办法和新办法的招聘模型
　　　　老的招聘模型战略性招聘
　　　　考虑“工作”需要考虑影响企业目标实现起关键作用的任务和责任，提升企业的竞争能力
　　　　（续）
　　　　老的招聘模型战略性招聘
　　　　制定一套工作“职责”判断在不同岗位作出优秀成绩需要的资格和技能
　　　　找到最“适合”这项工作的人
　　　　判断什么样的人力资源组合——无论是从内部或是外部
　　　　招聘而来——最适合完成任务，承担工作职责，为企业带来最大效益
　　　　主要考虑备选人员的技术实力寻找合适的人才，不仅在“技术”上过关，并且能帮助企业实现目标和价值
　　　　招聘决策主要依据面试结果面试只是遴选人才的一种办法
　　　　只招聘全职员工招聘全职和临时员工，以满足企业变化的需求
　　　　虽然设定企业的战略定位主要是高层管理人员的职责，一般不是HR专业人员的工作范畴，然而，你需要关注企业的发展重心并以此来判断企业对人才选拔的实际要求。而且，你需要制定明确清晰的招聘目标，确保每一项招聘决策都是为企业的发展重心服务。你不仅仅是在“填补职位的空缺”，而是帮助企业寻找优秀的人才，寻找一群具备帮助企业应对任何挑战的专长的人才。为了实现这个目标，在招聘时，除了满足不同职位的具体需求，你更要关注应聘者是否具备这种专长和技能，能否出色地完成企业的战略目标。
　　　　以下是战略性招聘工作的主要内容：
　　　　与企业高层管理人员和直线经理商讨并明确招聘需求（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个部分）。
　　　　制定适合企业短期经营需要以及满足长期战略需求的招聘战略（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个节）。
　　　　监控招聘流程和关键的步骤，包括与负责招聘的人员一同工作、刊登招聘广告以及组织校园招聘（见第5章）。
　　　　与主管经理配合进行应聘者评估和面试——大多数情况下，你亲自完成这些工作（见第6、7章）。
　　　　向经理提供指导意见，帮助经理尽可能制定最优的招聘决策（见第8章）。
　　　　组织新员工上岗引导活动，包括有组织、有计划地安排企业的情况的综合介绍、同级
　　　　和高级经理的工作指导、工作展望以及其他内容，帮助新员工顺利地开始新的工作（见第9章）。
　　　　抓住全盘
　　　　当你从企业的发展重心出发，重新开始评估部门的人力资源需求时，战略性招聘的工作就拉开了序幕。与其说战略性招聘是个过程，不如说是种思维模式。招聘的出发点与其说是满足岗位需要不如说是满足企业需求，与其说是满足企业短期需要，不如说是满足企业长期需求；与其说是满足目前的职位空缺，不如说是满足企业的全盘考虑。HR专业人员如何从一名人事主任转变成长为一名HR战略家，与战略性招聘方法的使用密切相关，有关HR人员角色转变见第1章内容。为了成功地开展战略性招聘，你需要对企业的主要目标和发展重心有个清楚的理解。
　　　　除非你经营的企业规模非常小，否则你无法自己一人完成所有的战略性招聘事宜。先在组织内部将战略性招聘的理念传达给其他管理人员。你需要他们的参与，从而能更好地明确企业和不同部门内部的发展重心——而他们也需要你带领他们完成整个战略性招聘的过程并引导他们养成战略性招聘的思维模式。
　　　　与此同时，你需要明确一切有可能对企业经营效率和效益产生影响的因素——而且不只是在短时间内对企业产生影响的因素。为了帮助你开始工作，下面介绍一些关键问题，在下一步动作之前，你和其他管理人员应该问一问自己这些问题：
　　　　在招聘时，企业的长期战略目标是什么？部门的长期战略目标是什么？
　　　　企业所处的行业的竞争趋势是什么？（换句话说，企业要想在竞争中获胜最需要依靠哪些关键因素？）
　　　　目前企业文化是什么？你希望最终达到的企业文化是什么？你希望企业的价值观是什么？
　　　　为了实现企业的目标，并忠于企业的价值观，企业需要招聘具备什么样知识、技能和专长（一般说来）的人才？
　　　　企业员工目前的知识、技能和专长的水平是否能满足企业未来发展需要？
　　　　通过有效支持和培训，可以提高员工的技能，满足企业竞争的需要，对你来说，这样的想法是否实际？
　　　　怎样的人力资源组合（而非具体的人员）战略才是企业满足近期和长期需要的最佳招聘战略？
　　　　战略性招聘并不意味着招聘更多的员工。当你和组织中的其他经理明确了组织的核心业务，战略性招聘意在通过获取最好的招聘选择，支持组织的核心业务需求。如果你所支持的直线经理正在为一个现有的职位进行招聘，你应该鼓励他仔细考虑一下，自从上一次这个职位出现空缺后，团队最迫切的需求已发生了多少变化，而不要只是急急忙忙帮他找个人填补这个空缺。考虑一下，这个岗位仍然需要全职员工吗？未来的候选人是否应该具备与他的前任相同的技能和经验？或是职位需要做彻底的调整，岗位的职责也需要改头换面呢？
　　　　请需求部门的经理分析团队目前的日常工作安排，以便能更好地了解目前人员配备的状况。帮助需求部门的经理判断工作量高峰和低谷的出现次数和时间，以期寻找其中的规律。同需求部门的经理讨论企业发展重心的转移带来的影响，以及这些影响最终将可能给人员需求部门的团队带来影响。这些关注企业发展动态的讨论将使你预见到所有可能发生的人力不足，并为接下来的招聘计划及时做好准备。
　　　　有效整合资源
　　　　如果你已看到人手缺乏，如何能尽快补足人手？当企业有紧急的项目启动，能否调配到一名或多名员工进入项目组？当企业接到一些重要的、临时的业务，经理可能会通过迅速打散和重组人员，集中整合某些职能人员或建立项目组来满足不同的需求。
　　　　随着企业的发展，这种临时的需求会不断增长，招聘全职人员在一定程度上可以解决人手短缺的问题，但要解决企业的人力问题不可能单单仅靠这一种方式。如果企业的核心员工已是全身心忙于工作，而你又需要齐头并进一些新的长期任务，那么，招聘其他的正式员工就势在必行。如果你接到的是临时性的项目，或你需要的某些专业人员在企业内部找不到，全职员工和临时员工的有机组合可能就是你的最佳选择。还有一些情况，进行外包，或者将整个职能委托给外部的专业人士，可能最适合你的需求（见“外包：HR的角色”）。
　　　　关键是要通过战略性招聘扩大你的选择范围，使你能更灵活自如地适应业务的需要。通过战略性招聘，你和其他经理人能够游刃有余地通过快速扩充或缩减人才组合，满足企业当前和长远的业务发展需要。（见第13章，我详细讨论如何推行这个理念。）
　　　　每年对目标进行重新评价
　　　　商业游戏的名字就叫变化。管理层为了不断保持企业的竞争优势，必然会时常调整企业的发展重心。因此，你和你所支持的经理们应当每年对招聘需求进行评估，并根据最新的动态更新你的招聘战略。
　　　　寻找新的人才
　　　　你可以通过两种渠道找到新员工：组织内部或组织外部。二者相比，内部招聘的操作相对容易，原因很简单，内部环境的范围是有限的。但是，当你在进入招聘战略的具体工作之前，你应该对你侧重组织内部招聘或侧重外部招聘时的得失有个全盘的概念。
　　　　内部和平：组织内部招聘
　　　　当组织的职位出现空缺时，在寻找外部人选之前，先尽力从内部进行挖掘往往是成功的招聘之举。主要原因如下：
　　　　效率提高：内部招聘与外部招聘相比，内部招聘更省时省力，并且一般也很省钱（至少在短时间内）。你不必浏览大量的简历。通过面试即能很快锁定目标，而且你也不必为推荐信息的可靠性担心。除此之外，现在的员工已经是个已知数。你知道他们身上具备什么样的才能。
　　　　士气增加：内部招聘向组织内所有层面的员工传递了这样一个信息，如果表现好就能得到奖励，员工有理由（除了定期的薪水）好好工作，成为诚实可信的人，并关注工作的质量。比起在初级职位上进行来回的人员变动，没有什么办法比提供晋升机会更能鼓舞士气的了。
　　　　调整时间缩短：加入其他情况都一样，同一个从未接触过企业、从外部招聘来的员工相比，现任员工能在更短的时间内进入角色，适应新的工作环境。现任员工不仅对企业的政策早已谙熟在心，而且对新工作所需要做的事情也可能早就了解。
　　　　从多元化的劳动力中获益
　　　　近年来，多元化这一术语已大范围进入商业领域。在过去的15年里，数以百计的文章、论文、研究报告和书籍在谈论这个话题，谈论劳动力市场的多元化程度。所有人都认识到，如今的劳动力市场已不再只是男性白人的天下。可你知道吗？根据美国劳工局数据显示，到2008年，妇女和少数民族将占到新增劳动力的70％。
　　　　第2章总结了有关在招聘过程中禁止歧视的法律。因为法律经常发生变动或更新，例如2006年互联网应用最终条例的修改版，就需要联邦政府承包商收集和保留企业在招聘过程中有关反歧视法律执行的数据。
　　　　当企业出现任何涉及就业法的问题，你应该寻找法律顾问的帮助。尽管这些十分复杂的法律让你的工作变得更加复杂，但是多元化给企业带来了巨大的效益，这是不容忽视的。如果企业的所有员工的想法都很雷同，你就会失去创新的思想，而引进不同文化和背景的人们会给企业带来所需要的创新理念——并有助于提高企业的产品质量和客户服务。
　　　　企业要想扩大自己的应聘者范围，就需要在各种不同的社区群体中下工夫，或
　　　　（续）
　　　　是在某些民族经常阅读的报纸上刊登招聘广告。除了招聘环节，还有多元化培训，即企业需要开展培训，教育员工要善于理解别人。当员工感觉到被同事、下属或老板所接纳、所肯定的时候，他们对企业的忠诚度就会极大地增加，士气受到强烈地鼓舞，并反过来最终给企业的生产率带来了巨大的影响。
　　　　开拓视