点燃心火-員工激勵手冊-第10章
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我们所需要的信念是“对你将要干的事作出决断，然后立即动手干”。
按自己信念行事的人往往意志坚强、做事果断，几乎总是胜人一筹。这是因
为他们遇事不会犹豫不决。无论哪个组织机构都不缺少分析研究的人，搬弄
文字的人和喜欢征询别人意见的人，但做事坚决果断的人却不多。大多数人
都因为在该作出决策的时候缺乏十足自信心和坚定的勇气才使自己的声望得
不到提高。这一点就使行动坚决，做事果断的人很容易脱颖而出，展现在他
们面前通往高级企业领导层的路也将变得异常平坦。
更重要的是，优秀的企业领导和组织机构都给他们的下属以作出决策和
采取行动的自由，以此来倡导创新精神，促进职员们健康成长。优秀的企业
领导和组织机构从不在开会、分析研究和遇到问题的迟疑不决等事情上浪费
宝贵时间。他们会对职员说：“下定决心，放手干吧。假如一种做法行不通，
要么偃旗息鼓，要么改换另一种做法，并且立即着手进行。如果决策错了要
受到惩罚，那么那种迟迟不作决策的情况将受到更严重的惩罚。”
但是，多数人在面临决策的关键时刻都觉得很为难。下面几点意见将有
助于解决这方面问题。
（1）养成作决策的习惯。也许开始决策时有可能作出错误的选择，但是，
作决策可以通过实践获得提高。经验会提高判断力，致使绝大部分时间里所
作的判断都准确无误。只要在51％的时间里判断正确就比无所事事强得多。
（2）在限定的时间内尽可能获得有关这一问题的最佳信息材料。如果指
望获得令人满意或无可挑剔的信息量，那么就只能无限期的“守株待兔”。
哈里·杜鲁门对此作了很好的总结：他作决策时只依据那些最精练、最有用
的信息，并且决心让对他执批评意见的人靠边站。
（3）尽可能多地推出各种不同方案供选择。如果你进入实业界的圈子，
就不要期望能够找到“最优”方法。要尽你所能，多推出一些解决问题的方
案，并依其价值进行打分，少则1 分，多则10 分，从而选择尽可能好的“次
优”选择。
（4）假如需要对所有选择方案进行更深一步的分析，那么可以利用纸上
平衡法。把一种方案的有利因素列在一张纸的左边，把所有不利的因素列在
右边，用这种方法比较一下利弊得失，然后再作出决策。本杰明·富兰克林
在200 年前提出的这个方法，至今仍不失为一个绝好的提议。
（5）采取行动，或者激励采取行动的人。正如一位不知名的成功总经理
所言：“看是一回事。看见你所看的东西又是一回事。理解你看见的东西是
第三步。从你理解的事情上学到一些知识或经验更是另外一回事了。但是只
有把你所学的知识或经验运用到行动中去，这才是真正的关键所在。”夏儒
—洛伯克公司成立于1886 年，一战后出现了创业以来从未有过的连续亏损现
象。受命于危难之际的伍洛做出了“通信贩卖方式已过时”的判断，勇敢地
采取改革措施。除努力维持原有通信贩卖方式外，立即开拓向各都市推进，
在各都市开设零售店和超级市场，使公司经营额很快达到14 亿多美元。二战
后，伍洛注意到美国人口流动的新变化（由都市扩散），他当机立断，逐渐
在市郊开设零售和超级市场。伍洛判断准确，而且行动又非常迅速和果敢，
一系列举措使洛伯克公司起死回生，扭亏为盈，并迅速发展壮大，现已发展
成为当今世界最大的零售企业。伍洛的成功，验证了行为科学家德鲁克所说
的：“对待未来，没有现成答案，只有在行动中进行选择，而每个行动又是
不完善的，即需要不同的努力和付出不同的代价。”
（6）把所必须要做的决定写下来，尽量简单明了。还要给自己规定拿出
决策的最后期限。要抛开现象，只把问题的核心部分写下来。你还要利用一
些时间，视决策的重要性，收集和分析有关这一问题的信息材料，并且务必
在最后时期到来之前作出选择。这样做将有助于摆脱因过分偏重于分析研究
而变得畏缩不前的圈套。
□。。 激励独创精神，不激励亦步亦趋
约翰·安德鲁·霍尔摩斯曾提出警告：“千万不要对一个年轻人说某某
事办不到。上帝可能已经等了几个世纪要这个不知天高地厚的人来做此事。”
里科弗曾说：“任何组织机构都必须设法为那些内向的、倔强的、有创造力
的人创造一种有利的环境。这些人是现状和常规的天敌，他们时刻准备打破
陈规陋习，推出更新、更好的工作方法。然而，那些富有创造力的人，他们
所产生的想法又往往被无情地驳回。
比如说：一位银行家在盛怒之下，要一个发明者把“那玩意儿”从办公
室弄出去。那玩意儿就是今天的电话；一位好莱坞制片商在一部手稿上草草
地写了张杜绝采用的纸条。这部手稿就是后来的《飘》；1976 年，一位年轻
的技师对整天摆弄那些集成电路块感到压抑。他曾在3 个不同场合请求由他
设计一种袖珍计算机，都遭到公司的拒绝。于是他回到家里，自己动手做了
一个，取名叫“苹果”。
无论什么行业，最重要的资产不是金钱、房屋或者设备，而是主意。爱
因斯坦以为想象比知识更重要。莎士比亚说：“正是想象力使人高出其它动
物。”贵格燕青公司前总裁肯·梅森说：“给我印象最深的不是全体总裁的
权力，而是他们的思想的力量。”
我们缺乏的是善于创新的人——那些执著的、坚持不懈的、从不气馁、
自行其事的人。这些人对某种想法往往怀有深深的信念，并且不惜一切代价
地将这种想法转而运用到实际工作中去。3M 公司就有一个典型的例子。许多
年前，一个年轻工人一直琢磨着把沙纸原材料派上新用场，管理者认为他是
在浪费时间，于是解雇了他。但他继续坚持探索，他的创造和不屈不挠的精
神终于使3M 公司跻身于为屋顶沥青瓦制造颗粒原料的新行业。若干年后，这
位工人成了屋顶原料部副主任。而今天3M 已成为美国最富于创新精神的公
司。因为它充分吸收了过去成功的经验，并且以“不得扼杀促进工作的新想
法”为自身立命之本。索尼公司有一句座右铭：“索尼，研究使它不同！”
这句格言成为索尼取得成功的奥秘之一。从40 年代索尼公司一开张，井深大
和盛田昭夫就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都没接受的产品”的
口号。他们的竞争哲学是：如果今天赢了3M 球队就很满意了，球技就很可能
到此为止。要想一直承受住世界级对手的挑战，那么就得不断创新。索尼公
司到今天已发展成为电子行业的佼佼者，正是他们这种创新精神为他们企业
带来了硕果。
人们拥戴创新犹如拥戴自己的母亲。可是大多数企业对创造和创新只是
嘴上说说罢了。最高的奖赏总是给那些持有专门证书的人，那些照章办事、
衣冠楚楚、态度合乎体统的人。当然，假如没有相当数量的亦步亦趋、照章
办事的人，任何企业想取得成果都是困难的。但我们仍然应该首先提倡创新，
激励创新，从而获得创新所带来的效益。要创造一种“鼓励新思想和创新、
革新人人有份”的大气候。
要想建立一种创新气候，需要注意以下几个因素：
（1）创造一种轻松的、非正式的工作环境。这样可使人们不那么重视规
章制度，既利于埋头工作，又造成了大量的非正式的交流机会。在一种大家
都感觉自由自在、彼此默契的轻松而积极的气氛中，是最容易产生创造性的。
因为大家聚在一起更容易产生更多更好的想法。但当人们需要深入思考时，
一定要保证他们有充分独处的时间。
（2）容忍失败。创新是极富革命意识的“游戏”，多数想法不能成为创
新，而多数的创新又是不成功的，故坚持不懈对待沮丧、失败及挫折的能力
至关重要。成功的人要比失败的人作出更大的牺牲，因为他们从未停止探索。
托马斯·爱迪生进行了6000 次试验之后才发明了可供白炽灯使用的灯丝，但
仅这一成功的价值便超过所有失败损失的千百万倍。
（3）鼓励竞争。研究和实际工作经验都得出了相同的结论：竞争能带来
创新。心理试验表明：竞争能够使大脑能量输出增强50％或更多。组与组之
间的内部竞争是鼓励创新的好做法。例如，美国IBM 公司针对同一课题若干
小组进行攻关，看哪一组能够拿出最佳方案。竞争意识及其挑战使人们情绪
高昂，由此可促进新思想。
（4）对成功的创新要按盈利分成。大多数基础研究和开发部门的职工都
被强迫签订了把自己的发明专利权转让给公司的协议。每当一项革新产生
时，雇员得到的只是名誉奖章，或者几百元“小费”，而老板则从革新中得
到大数额的盈利。假如你是那位革新的人，你的积极性会受到怎样的影响呢？
要使人们继续保持革新的积极性，就要把盈利按一定比率与革新者分成共
享。例如电视节目的制造商把节目盈利的1O～15％付给节目设计人。
（5）支持狂热的人。波得·德鲁克曾写道：“就我所知，有所成就的人
往往是那些身怀使命、狂热执著的人。”每项重大发明的背后都有一位执著
的人，他被一种力量驱动着，使自己的梦想得以成功。他们是一些有的放矢
的人，并且用自己的意志力把箭射向目标。前面提到的那个被3M 公司解雇后
仍坚持探索的人就是一个生动的例子。
狂热型的人通常不适用组织模式，他们常以自我为中心，容易引起人们
的反感；他们缺乏耐心，排斥异己，让人心烦意乱，人们很难与他们共事—
—而这恰恰是他们的优势。精明的企业领导不会忽略这些人，并会通过庆祝
并奖励他们的成就，在处境很难和遭遇失败时给以精心照顾，使这些狂热型
人员的才能得到更好的发挥。
（6）创新人人有份，每人至少确定一项革新目标，并规定完成目标的最
后期限。要充分利用那些最频繁地接触某项工作的人，因为他们对这项工作
的改进通常能拿出最好的主意。创新就像打高尔夫球——善终者胜。
（7）让人们都了解创造性思维的基本知识。出主意的能力可以通过实践
或者利用一些简单的技巧加以改进和提高。
比如：
①对现状和假如提出质疑。有人问爱因斯坦最喜欢给理工科学生什么忠
告，他回答说：“我将请他们每天花一小时时间推翻别人的观点，同时想出
自己的观点。这件事做起来很难，但会大有所获。”
②从其它想法中寻找可供效仿的相似点，并把他们用到正在对付的难题
上去，例如，电话的研制是仿效人的耳杂；照相机是仿效人的眼睛。
③要认识到，所有新思想都是旧思想的更新组合。克拉伦斯·伯宰去加
拿大，吃了些冰冻后又化开的鱼，便由此产生了兴办食品冷冻业的念头；本
杰明·富兰克林对调换眼镜片感到厌烦了，于是他把两片合一制成了双光眼
镜。
④千万不要在想法产生的同时就对这一想法的可行性作出判断、这样做
很像同时踩踏闸和加速器。
⑤警觉起来，抓住偶然发生的奇想（偶然而有价值的发现）。创新常伴
随着意想不到的发现而来。例如，一个化学家无意中打碎了一个盛有粘液物
质的瓶子，在收拾玻璃片的时候，他注意到这些碎片粘在一起了。这一偶然
的发现导致了防碎玻璃的产生和发展。索尼公司一工作人员，出于好奇，偶
尔发现改成四声道立体声录音机接上普通耳机后可以获得更美妙的音响，这
使他大受启发。他设想，有了立体小耳机后，可以使笨重的录音机变得轻巧。
于是马上拍板让设计人员和工程师优先开发这种产品。不久，他们便研究成
功了深受用户欢迎的袖珍式立体声录放机。索尼公司随即新辟专线生产，利
用广告展开攻势，很快使这种产品成为国际抢手货。
⑥采用不同的参照系数。所谓创造力就是使新鲜的东西看起来熟悉并使
熟悉的东西看起来新鲜。伍德逊·威尔逊说得很好：“创造力是人的另一双
眼睛”。又如马克·吐温所说的：“人仅仅是上帝在一星期工作后感到疲劳
时才创造出来的吗？”这都是些新视角的例子。
⑦密切注意你的预感。一种预感常常源于储藏在潜意识里的事实。问一
问自己：“是否有可能我已经获得了关于这个问题的信息而自己还没意识
到？”果真如此的话，你的预感也许很灵验。创造力和灵验的预感常常并行
不悖。
□。。 激励使工作变得简单化，不激励不必要的复杂化
一个企业新开办的时候，复杂繁琐很少成为其问题，但随着企业的不断
成功和发展，通常会带来各方面的增长，这种增长便导致了机构的臃肿。他
们往往采用增加雇员，设立新的制度和程序的方法来对付机构臃肿，结果反
而使事情变得更加复杂化。然而，优秀企业领导管理的核心在于，尽可能地
使事情保持简单化，以便人们做起工作来顺利无阻、轻松自如。因为事情越
繁琐复杂，就越是需要使其简单化。
使事情简单化并不是轻而易举就能做到的，但是良好的组织机构和管理
者都应该朝这个简单化的方向努力，以免工作目标被日常的一般性事物所淹
没。精简工作程序的基本原则可以用一句话进行概括：不必要，就废除。
然而，正如前面所指出的那样，大多数企业都掉进了这样一种陷阱：激
励使事情复杂化的人，却忽略了那些使事情简单化的人。何不把事情倒过来
做？精良的组织机构反应灵敏、做事灵活，应变能力强，而且善于捕捉机会；
而臃肿的组织机构则行动笨拙，反应迟钝，不能够面对新的、高竞争性的挑
战。运用以下策略可使企业领导多一些精良，少一些臃肿：
①简化管理层次。比尔·麦高思是MCI 电信公司的创始人兼总裁。每隔
6 个月他便对公司新雇用的经理人员宣布说：“我知道你们当中毕业于商学
院的一些人已经开始设计组织结构一览表，并且还为业务程序撰写指南。我
一旦发现谁在这么干，就立即把他解雇，直到最后一个”。一开始，麦高思
便明确一点，人们不要为了工作而相互制造更多的工作，要对每一个工作岗
位及每个管理层次都提出质疑，问一问是不是真正需要？两个管理层次可以
合并到一起吗？每项工作都是得大于失吗？实际上，每增加一个管理层，处
在最底层的人员和处在最高层人员之间的交流又被人为地隔开了一层。日本
和美国的一些管理完善的公司其特点都是人员精干，管理层次少。天主教会
是世界上最大的组织机构之一，从教区牧师到教皇之间也不过只有5 个管理
层。
②简化程序控制。若干年前，英特尔公司曾深受官僚主义作风之苦，从
办公用品部领一支2。19 美元的钢笔需要通过95 道手续、12 张表格。由于运
用了简化工作的原则，95 道手续被减少为8 道，12 张表格减少到了1 张。英
特尔公司还把简化工作的原则运用到其它方面：雇人程序由364 道手续减少
到250 道；一张帐户支付收据原来需要24 份备忘录，后来减少为18 份。运
用简单工作的原则，只需要审查一�
