点燃心火-員工激勵手冊-第12章
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正如从内部提拔人员一样，公平的工资和好处也无形中向每个人发出一种忠
诚有好报的信息。
□。。 激励团结合作，不激励互相拆台，勾心斗角
竞争，甚至冲突和对抗在任何企业中都可以发挥巨大的作用。然而任何
企业都是一个集体，而一个集体的成功就要依靠全体人员的团结精神来达到
共同的目标。
美国人曾说：“假如没有日本人同我们竞争，我们也将不得不另找一个
竞争对象。”的确，应当从日本人那里吸取的最有益的经验教训就是合理地
利用集体精神和竞争观念。以提高生产力。在日本，公司与公司之间的激烈
竞争受到鼓励，从而尽可能地为世界市场生产最好的产品。但是公司和工作
班组内部则强调和谐、合作及集体精神。日本人喜欢的口号是：“三个臭皮
匠顶个诸葛亮”。日本汽车王国中的“大王”本田宗一郎，就是一位擅长处
理各种人际关系，使全体职员上下一心，同甘共苦，从而在经营中勇创佳迹
的企业家。本田工厂没有质量检查员。所有需要检验的零件，都由负责制造
的工人自行度量。厂内设有“品质控制小组”，每一个小组有十名工人，上
工前讨论当日工作、产品品质、改进方法、顾客投诉、安全措施和工作环境
等一些问题。工人都有高度责任感，而且勤奋好学，钻研业务，产品质量不
断改进。因此有人说，使工人发挥最大积极性，这就是本田最大的资产。本
田坚持“公司的全体职员共同经营”的原则，他认为：“人不是机器，如果
把人和自动化机器置于同等的地位，这个企业是不会维持太久的。”本田宗
一郎在工厂里，不摆老板架子。他像手下每一个工人一样，穿白色的机械工
工作服，在工厂的食堂里吃饭，作风平易近人。他的雇员们对他没有隔阂之
感，亲切地称呼他为“老爹”。他和全厂工人同心协力，同甘共苦。“上下
同心，同甘共苦”这是本田宗一郎成功的秘诀之一。
集体精神很少是偶然产生的，只有当管理者将其放在首位，工作和组织
中的各个环节和层次都鼓励合作时，才会产生集体精神。一句话，如果想要
某些人干得出色，那么就奖励这些人。但是，如果想要全体人员都齐心协力，
那么就要奖励集体精神。以下是建立集体精神的一些切合实际的方法，这些
方法在实践中曾获得成功。
（1）建立自我管理式的工作集体。实践证明，建立自主式的工作队伍能
够提高职员的积极性，培养集体精神，从而提高生产。比如：
①把一项工作分成重要的几份，给每一个工作集体分派一份。
②使各项工作相互依赖。每个雇员的工作都应该像一个链条上的一环，
只有每一个环节都不出毛病，环环相扣，整项工作才能顺利完成。这样就会
造成一种积极的、人人有份的压力，并且减少了人们偷懒的机会。
③安排好工作环境，在同一工作队伍的各成员中间展开大量的交流和合
作。
④给每一个工作集体提供一套明确的办法以衡量和评价其工作成绩。
⑤要让工作集体中的每一位成员都会做集体承担的每一份工作。这样可
以促使每个成员都要积极努力发挥作用，使工作集体更加强而有力，并且避
免工作单调乏味。
（2）减少不必要的竞争。成功的企业领导一旦发现有人在应该团结的时
候却在相互拆台对着干，他们一般采取以下一些做法：
①树立一个只有双方团结合作才能够达到有丰厚奖赏的共同目标。
②找出并取消那些导致不团结的激励方法。
③树立或找出一个共同的威胁或助手，比如另一家公司或另一个部长。
④把握全局。如果两个或者更多的人在互相欺诈，耍手腕，要立即制止。
对立情绪一旦出现，马上把所有派别都召集到一起，面对面地把问题摆在桌
面上，问他们：“这一切对公司或个人有什么好处？”
（3）用意识和自豪感来建立集体精神。本世纪两个最出色的建立集体精
神的能手是宾夕法尼亚州的乔·佩特诺教练和亚拉巴马州的保罗·贝尔·尔
赖恩特教练。他们的话都是经验之谈。下面是佩特诺关于自豪感的一些感想：
“要让人们觉得他们工作在一个很特别的公司，并且值得为这一特别的
机构作出牺牲。假如你是无私地和大家一起工作的那种人，你自然会得到越
来越多的好处。如果你是好人并且肯作出牺牲，你将得到千倍的回报，你必
须牢记这一点。假如人们对公司有种自豪感，那么任何事情人们都愿做。”
（4）同下属（集体成员）谈心时，用“最重”的字眼以创造合作精神和
信任感。许多人以为礼貌圆滑的交流徒然制造了许多全体，但是，正如福西
元帅曾经说过的“轮胎里面也不过是些气体，但却使车子开起来既舒适又平
稳。”
（5）避免日后竞争。因为你不必去医治不存在的疾病，所以最好的药物
是预防。成功的企业领导用来避免不必要竞争的产生的方法包括：
①依据人们或工作班组对整个集体或整个企业的贡献大小实行激励。
②激励互相帮助的工作人员和工作班组。
③在工作集体的各成员间鼓励频繁合作。
④在特别需要合作的地方，个人和班组之间要避免“争个水落石出”式
的竞争。
□。。 激励聪明灵巧的工作，不激励杂乱无章的工作
解决这一问题的办法是：激励那些完成具体工作目标的人。对那些惯于
表现的人，看上去紧张忙碌的人和那些表面上是显得尽心尽力工作的人不予
理会。
除激励完成工作目标的人之外，下边举出另外一些企业领导将漫无目的
的行动者改造成富有成效的工作者的实用策略。
（1）当心程序泛滥。程序泛滥是当今官僚主义的致命弱点。导致程序泛
滥的是这样一些人：他们关心的不是做什么，而是怎么做。例如，每当一项
重要决策提到议事日程上来的时候，这些人总是把人们的注意力从决策的内
容转移到决策的程序上。这种人总是把这句话挂在嘴上：“我们一定要按照
所有正当的程序行事。”这样做往往导致潜在而无休止的有关程序问题的辩
论，从而背离了召开会议的真正意图。这些官僚程序浪费了大量时间，因为
他们只注意如何完成目标，却不管要完成的目标是什么，尽管做得很出色，
到头来他们还是常常以做了错事而告终。
（2）划清工作界限。每个人都应该清楚地懂得工作范围的起止点，避免
做不必要的重复劳动。
（3）确保人称其职。对一项工作缺乏能力和必要的训练的人会浪费大量
的时间和精力，因为他们根本就做不了眼下正做的事。试想一位农民，他怎
么能够设计建筑图纸呢？
（4）要特别注意那些付出的努力大于所取得的成果的职员。他们可能养
成了不良的工作习惯，要以循循善诱的方式跟他们讲清楚，你希望看到他们
花最少量的时间和精力把工作做得尽可能的好。并明确指出，奖励只能给予
那些取得实际工作成果的人，而不会给予那些工作时间长但毫无业绩的人。
（5）给每人留出独处的的时间。职员们只忙于工作而没有时间思考问
题。这对个人和组织机构，都是不健康的倾向。
而“工作起来灵巧敏捷的关键在于懂得行动和方向之间的区别”。应该
要求每人每天都用一部分时间进行独立思考、反省和作计划，让他们用这些
独处的时间考虑一下他们工作中的重要目标以及打算和如何利用今天来使这
些目标得以实现。每天花一些时间作计划，并把事情安排得井然有序，可以
大大减少不必要的繁忙。
（6）保证让人人都了解自己工作对整体工作具有怎样的意义。因为让人
们知道各自所做工作的意义和重要性可以提高他们的工作热情；并且懂得本
职工作重要性的人突然改变行径且浪费时间的可能性最小。
（7）如果下属完成了份内的工作就放他们回家。假如工作性质失误的
话，当人们做完了定量的工作，并且使人满意，为什么还让他们围着企业领
导转？如果企业领导不放他们走，他们或者学会如何浪费时间，或者会给别
人添麻烦。干完工作就允许离开是激励干练职员的绝好办法。与此相类似，
假如人们在家里就可以把一项设计作得更好些，那就干脆让他们整天呆在家
里算了，工作成果还是最重要的。
（8）给人们配备必要的工作用具。工作用具和工作人员同样重要，设备
不良意味着成果也不佳，正如“巧媳妇难为无米之炊。”
三、激励操作要则
激励原则分析的是激励活动本身应遵循的一般规律，激励操作的要则是
指进行激励操作时应该注意的一系列问题。
（1）愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成
员会觉得没有安全感，从而带来负作用。
（2）帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈，
大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么，
在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生
产力。
（3）善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作部分
地源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的
创造力。这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获
得解决困难的方式和方法。
（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作
的同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么
留在你身边的，多半是些平庸低能之辈；而这才是你最大的缺点。对有些下
属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥
优点。
（5）要尽量使工作充满乐趣。在社会主义初级阶段，工作既是一种谋生
手段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力
会大减，人们工作也是“不得已而为之”。尽管企业领导可通过各种组织规
章制度，使下属与工作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无
疑压抑了他们的工作热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作
充满乐趣，使下属在愉快的心情下接受和完成任务。
（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树
叶，也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习
惯或模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难
以接受和适应企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成
语“邯郸学步”说的就是这个道理。
（7）不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、
成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工
作得更舒心、更快乐”。对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话，
往往比奖金更能打动他们的心。
（8）培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，
其工作劲头的结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又
便宜的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：
①与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。
②不要勉强下属做无法办到的事。
③积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。企业领导
要让成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，企业领导讲话时，多引
用部下的意见和观点。
④托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即使事情做得不当，也
不要马上收回成命。对下属要仁慈、体恤。
⑤让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。
⑥不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不
满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这
不仅仅是策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领
导责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
（9）尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动”。
但这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括
屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和
畏惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属
关系很“铁”、“没说的”，或者对方“脸皮厚”、“无所谓”，或者在无
计可施的情况下，企业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，
这种情况在基层工作中并不少见。
（10）尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最
高的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少
用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。
（11）牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却激励他的上级
或其他人；二戒期望下属样样都行；三戒强调计划、组织的重要，而忽视人
的合理欲望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节，
或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒强调过程，忽视结果，认为下
属怎么工作比为什么工作更重要；八戒处处榄权，不敢放手；九戒心胸偏狭，
不容“异已”；十戒忽视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有关。
激励理论在管理实践的具体应用
在前面我们介绍了许多动机激励的理论，它们从不同方面、角度尝试说
明人的动机的本性以及如何激励动机。然而，从实务角度来说，大家更关心
的是如何在具体管理中应用有关的理论达到更佳的管理效果，即如何在组织
中激励员工的动机以提高绩效、提高生产率。这无疑是一个重要的问题。
一、目标管理
□。。 目标管理的涵义
目标管理（managementbyobjective，简称MBO）的基本核心是强调组织
群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。
目标设定并非现代管理界的发明。早在三四十年前，彼得·德拉克尔
（PeterDrucker）就提议采用目标设定来激励员工而不是控制员工。在今天，
当谈及管理的基本观念时，必然要涉及到目标管理。
目标管理的重点在于强调将组织的目标层层具体化、明确化，转化为各
个部门的目标，转化为各个员工的目标。这是目标转化的自上而下的过程。
目标管理同时也可以是自下而上的目标设定过程。这两个过程的结合形成一
个环环相扣的目标层级体系，在这个体系中，每一个员工都有确定的绩效目
标，每个人的努力成果都在单位的绩效中反映出来。由于这个明确、可行的
目标设定，当每个员工完成自己的目标时，各部门的目标也就完成了，整个
组织的目标自然也实现了。
在目标管理中，有四个要素：目标具体化，决策参与，限期完成，绩效
反馈。
目标具体化是指明确、具体地描述预期的成果。比如，不应笼统地说要
降低成本，提高产品质量，而应具体地指出“使成本减低5％”，“次品率
控制在1％以下”
