点燃心火-員工激勵手冊-第16章

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么一种成功的管理风格便会自然而然的产生。

41。走路的步伐要控制得宜，学着让自己能在别人的“势力范围”里，仍
觉得轻松自在。举手投足要从容不迫，如果你急急忙忙，别人会以为是不是
有危机出现了。
走进会议室时要充满自信。选定中央一个最显眼的主位，然后毫不犹豫
的朝那个位子走去。注意看看会场是否有令人不舒服的地方，然后做适当的
处理：“你们如果不介意的话，我想去把空调系统打开。”一边说着一边便
向空调开关所在之处走去。


不论你和谁在一起都要表现得很自然，称呼别人的名字而不要用“先生”
或是“小姐”。

42。要做一个优秀的亲善大使。在外头要多说你们公司和你的部属的好
话。
43。当你犯了任何错误时，你要承认自己的过失，而不要装得一副错不在
我的样子。对别人的批评，反应要有风度，不要把它当作是对你个人的人身
攻击，你要聆听别人所讲的每一件事，并答应会有所改进。
鼓励你的员工也同样要能接受有建设性的批评。

44。当有问题发生时，要保持冷静。先控制住场面，然后一步一步小心的
处理问题。千万不要惊慌失措。
45。你务必要永远保持乐观的态度，不要制造不安。抽烟过多或喝酒过
度，都是焦虑所引起的一种行为，会打击削弱你的部属对你的信心。不过你
也并不需要用“安慰的手段”才叫做一个成功的经理。
46。鼓励员工与其他部门发展良好的关系。反省一下你
自己是否与其他部门的经理保持充分的联系。

激励技巧
一、即使是再小的成就也一定要赞许

——简单的一句“谢谢”就可以让部属更加卖力即使是再小的努力、再
微不足道的成就，如果经理注意到部属的认真，就一定得给予适当的赞美。
人类这种不重经济性报酬、重视精神上荣耀的想法还是相当普遍的存在。

就算是一句简单的“谢谢你了”，如果部属感受到来自上司的赞许和诚
意，也许当天下班时他的心情会较平常快活些，脚步会轻快些，搞不好还会
开心地哼上一两段曲子呢！

一般而言，要做某种激励工作时，要注意以下技巧。

·是否符合工作（公司）的营运目标？
·是否可以带来足够的利润？
·如果不做这项措施是否会造成严重损失？
·是否能把事情处理得非常完美？
·是否合乎情理？
有些经理在审核一项提案时，往往会从上述五点去考虑该提案的价值，
如果完全不符合上列五项要求，就绝对不假以辞色。碰到这种经理，大概没
有人能得到他的赞许吧！事实上如果一项提案能符合上述要点中任何一项的
要求，就已经非常值得夸赞一番了。

电力公司分公司G　经理到自己管辖内的山中工地去视察。当他发现其中
有人工作非常卖力，即使那个人做出来的成绩微不足道，他还是会趁全员集
合的时候大大加以褒扬一番。几年之后该分公司一位退休的老职员说：

“我也是被G　经理夸赞过的人，而其实我所做的只是不要让工厂里的木
墙腐朽掉罢了，G　经理甚至在朝会时和公司里的刊物上特别嘉奖我，让我受
宠若惊。当时我真的有种“死而无憾’的感觉。在公司里默默耕耘了这么久，
终于有人认同我的成绩，我当时真是觉得没有任何遗憾了。——而且这次公
司举办的退休典礼，G　经理也以来宾的身分参加了。最不可思议的是他竟然
还记得我，而且在大家面前提起当年那件事，我感动得一直掉眼泪，不知道
该怎么做才好。”

士为知己者死。G　经理就是把这个信念发挥到最高境地，而且他也因此
成为一个非常幸福的人，相信一定有不少他的部下会觉得“其实我们真是很
幸运呢！有这么了解我们的上司”。

二、不分青红皂白会产生反效果

——试着去探究事情背后的原因看部属们工作，时常可从中发觉许多缺
点。

例如上面命令他：这个月之前把调查报告交上来，结果竟发现他根本一
点都没有进行调查工作；如果在他工作进行中要调他的报告来看，更会发现
漏洞连篇。这么做做看不是很好吗？这么做是不行的啦！——如果你不亲自
一一督导，他就似乎是什么事都不会做。如果是新职员，当然需要从头到尾
亲自指导。但如果是在公司干了10　年的老职员，情形自然不同，你会希望他
工作得更加卖力，但是，在此有一点你必须仔细考虑。

有许多管理阶层的人不管自己的部属是怎么样的人，不管发生的是什么


状况，只要部下一出纰漏，马上会觉得如果不一一加以辅导，心里就不舒服，
而且他似乎总觉得指导部属是自己当仁不让的责任。

然而从部属的立场来看，这常会造成他们非常大的困扰，造成他们的不
方便。因为部属们也都在用他们自己的方式卖力工作。如果上司硬要插手，
往往会让他们觉得自己所有的努力都不受重视。

如果真的无法苟同部属的工作方式，最好就是衡量一下部属的情况，然
后花比平常更多的时间注意一下。

·部属是否承担了超出他所能承受的外在压力？
·是否有部属忽略掉的可能产生阻碍的因素？
·是否有些不注意或人为的失误隐藏在背后？
·是否有些因经验不足、用具设备不足、缺乏情报等引起的失误？
要注意的是如果你忽略了上述几点，一味地逼迫部属工作，就可能变成
一个不通情理的经理，而且如果这时候你的部属不是耐力十足，且非常温顺，
迟早有一天你会被自己的部属排挤的。

当然，有时候问题是出在部属能力，不是他不够积极。

就算是这种情况，你还是得找适当的时机纠正他的失误，而且要用他能
接受的方式来开导他才有用。

而在部属态度积极，且已尽他的能力时，即使他出了些差错，也不应该
立刻责怪他，反倒应该伸出援手，帮他解决让他滞碍不前的各种问题（诸如
资料不足，对外谈判、设备不足等）。

解决了这些问题，在部属工作快完成，且还有余裕时再给予他一些适度
的指导，成效也许会比较高。

三、在责备部属之前一定得给他辩白的机会

——部属也有“不得已”的苦衷任何一个人都会有情绪低落、提不起劲、
无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机、
负责人的不同而砸锅。

E　是C　食品公司郊区工厂制造分公司的经理。他在激励部属时总是这么
说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们
目前的困难？大家要加油啊！”

刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，
两年下来，就没有人再拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。
其实从第二年开始E　经理就应该想些别的方法，而且是依每个人不同的个性
加以个别辅导。

然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说。你能随随
便便骂一个一年迟到一二次的人吗？你能骂一个因为妻子突然病倒或是碰到
交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以骂，什么时候不能骂？
光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的
副作用。

那么，到底该怎么做才好？直接去问部下——这就是要诀。

“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”

很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。

“事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。。。以后我会注意不


再犯这种错误”，如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他
了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，
他以后会准时上班。

“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以
我想请假休息一段时间，到医院去做个检查。。”，如果部属是因为这种情
形迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而
且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理情形也应该列
入考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼
等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的
措施来解决部属的问题的。

然而部属不一定都会对你坦露实情。因此，也不能单听他一面之词就马
上全面相信。应该把他说的话当做部分的参考。仔细地观察他在回答时的所
有反应，包括沉默、狼狈、叹息。。等任何神色，然后在你继续问他的时候，
可以再加上一句“事情真的是你说的这样子吗？”如果能确实掌握住问题的
重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是
这样子的。。”。既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。
如果能辅导他自主地去解决问题的话。问题自然会迎刃而解。如果管理者一
味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？
请好好深思一下这个问题吧！

四、千万别“话中带刺”

——百种人百样方式部属遭遇挫折，情绪低落时，有些主管可能想用些
嘲讽，开玩笑的方式刺激他振作。

“怎么一副垂头丧气的样子。干嘛，失恋了吧？”

“人材果然是不同凡响，考虑得非常周到。”

如果对方听了这话之后为之精神大振的话就没问题了。怕的是有时候事
情无法如此顺利，对方反而回你一句：“别开我玩笑！”“少讽刺人！”因
此，这时候如果直接了当告诉他：“你做错了。从今天开始要小心一点！”
情况可能还比较好。

意思也就是说，大体来说，不满比嘲讽、戏谑容易让人接受，效果自然
也就大得多了。当然，这还是得依照部属的个性以及当时的状况来衡量轻重。

自我观念极强的人（即自信心过剩型）——开玩笑，戏谑的方式反倒容
易引起对方反感。对这种人最好还是直截了当告诉他做了错事、直接告诉他
你对他的不满。

凡事依赖的人（即自信心丧失型）——一嘲谑的口吻会让他跌入沮丧的
谷底。不停地指责只会让他缩回自己的壳里。对这种人，嘲谑的口吻、直截
了当的指责都不甚妥当，最好是用建议或劝导的方式。

主管威信丧失的情况下——如果是主管逃避责任、否决提案或是言行不
一致的时候，当然理应让别人指责。任何管理者都应该知道：同样的激励、
同样的提醒也会因情况或部属个性的不同产生相当大的差异。

G　公司H　办事处，曾经有一段时期年轻职员都流行留长发。有些人头发
乱糟糟跟个乞丐似的，也有些人让人觉得雌雄莫辨。其他部门的人就用戏谑
的口吻问他们经理K，“到底是怎么搞的啊？”


有一次J　部长趁午休时间把这些人一个一个叫来问话。

“喂，从后面看真的好像女的吔？”

“你真像有乐町的乞丐！”

从那天开始这些年轻职员就常常刻意避开J，不想碰见他，而且似乎也
没任何人因为被上司开了玩笑就去把头发剪短的。

K　经理知道这件事之后就把这些人直接叫到自己跟前，用很郑重的口吻
告诉他们：

“各位的打扮让我非常困扰。如果有人不想让我觉得困扰，就请在这个
礼拜之内上理发厅去把头发剪得整齐点。如果有人不愿意剪的，就请在明天
上午之前个别到我的办公室来谈谈。”

无论从哪个角度来看，年轻人还是蓄短发比较好。没多久之后，该办事
处的长发族就消声匿迹了。

五、“一律平等”不是真平等

——态度应该公正

有一位经理因为不知道该如何给部下打人事考核成绩，因此决定给所有
的人同样成绩。后来他告诉自己的上司“大家都差不多，所以。。”，这时
候贤明的上司就应该判断得出这个经理其实只是个庸才，根本没有任何判断
能力可言。

还有如果太注重年资的经理也一样昏庸。就算是同一所大学、同一年度
毕业的人实力也不可能完全相同。注重年资的经理只是更加暴露自己都不信
任自己判断能力的缺点罢了。所以看似公平的待遇其实却是最不公平的。真
正的公平是必须依每个人的差异订立标准的。即使判断是件非常困难的工
作，还是不能省掉这重要的一环。在不平等的现实情况中透过给予每个个体
公正的评价之后再决定其应得的报酬，这种立足点的平等才能达到真正的平
等。

同样的道理也可以运用在男女平等的这个课题上。女性如果漠视自己特
有的能力和特质，一味争取表面的与男性做相同的工作，得相同的待遇，情
况会演变成怎样？很明显的，不仅无法让男性适当地发挥自己的能力，还会
让女性蒙受伤害。尽管看似公平的方式（也许会深受女权运动者欢迎的方
式），也常会让女性无法在其中发挥女性特有的特质。最后反倒造成不公平。

很多企业在全体接受表扬时都是把所得奖金平均分配，每个人分到的钱
实在少得可怜。如果不把这笔奖金集中起来加以运用的话，效用实在是很小。
因此，如果把这笔钱拿来增添员工的运动器材、维修公共设施的话，反倒来
得公平些。

而且如果真把奖金平均分给大家，每个人“公平地”分到5000　块钱，但
仔细一推敲，难道每个人出的力都一样吗？显然，这也是不公平的。当然，
要判断每个人贡献的多寡非常困难。

总之，你愈想做得公平，就愈会招来不满，所以，你何不一开始就不要
想公平、一律平等这些问题，这样子也许比较不会招致部属的不满。

一位贤明的管理者应该会明白地表示“对做这类事的人我会有不同的处
理方式”，只要事前订出一个准则，告诉大家“超过这个标准的人我就会用
不平等的态度来处理”，这么一来，部属们自然就毫无怨言了。这也才叫真


正的公平。

而且，任何管理者都必须知道，如果失去了公平的态度就会摧毁部下对
自己的信赖。

六、身为上司绝对不可以暗他说人坏话

——会被人轻视，批评，有百害无一益

有些部长在和其他的主管聊天时常会数落自己的部下“我的部下们真是
不够机灵。A　那家伙，同样的事情不跟他说上三次他是没办法做的”。特别
是一到人事考核的时候，有些干部就会说遍自己所有部属的坏话。

当然有时候某些部下的确是应该指正，所以就应该把事实指出来、做为
该人今后的指导协议。

但是对部属最多也只能做到这样。绝对不能在公事以外（例如酒席中）
的场合宣扬部下的坏话，要说的话也只能和当事人一对一他说，不能让别人
听到；否则的话，部下们就会一个一个地背弃你。

有些人不单说部属的闲话，还会说上司的闲话。特别是有些管理者在部
属面前公然说上司的坏话。他本人是很有正义感，有点莽撞，不知是太单纯
还是太没顾忌，总是把说话不好听当作招牌引人。不管对象，照自己想的说，
坚信口无遮拦是美德。

不只对部属们说，还会趁到总公司时告诉上级阶层的人或自己的朋友说
上司的坏话。这样子，不单会被轻视，别人对你的评价也会降低。尽管上司
有再大