点燃心火-員工激勵手冊-第17章

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不只对部属们说，还会趁到总公司时告诉上级阶层的人或自己的朋友说
上司的坏话。这样子，不单会被轻视，别人对你的评价也会降低。尽管上司
有再大的不是，也不应该说他的坏话。再怎么样穷凶恶极的上司，也最好是
当面指正他的缺失，不应该透过第三者扯他的后腿。

如果对方有某种程度的地位，年纪较大的话可能觉得“哈哈，那个人又
开始发牢骚了”，听过就算了；但是万一是不知情的转入者、或是即使早已
了解却仍然不能接受的青年、偶尔拘泥于某些部分的局外人——这些人会很
不高兴的。不仅如此。如果是碰上小人或间谍型的人的话，可能还会争相向
上级阶层再报告上去。

结果这不仅对本人没有助益，对他的部下也没有任何帮助。部下也是人，
既然是人就会想过有竞争的生活，想做有意义的工作，想在有魅力的工作环
境，在有能力的上司底下过充实的生活。而他却一直在破坏这种期待，挑工
作生活里的毛病。

再怎么说，最值得部属信赖的上司，首先必须做到不说别人的坏话。尤
其要注意，千万不要说自己的上司或部下的坏话。

既然你要说上司的事情，就应该替他宣传一些好事。他的缺点你就睁一
只眼闭一只眼过去好了。天下总没有人被称赞还会生气的。难道没有值得夸
的地方？如果你真如此认为，也未免太自负了。只要是人，一定会有一两个
优点。如你还没找到这个优点，就表示还未能彻底了解这个人。

七、要发牢骚也要让大家喝酒

——骂了人之后喝杯酒可以让所有情况转好

“经理，这阵子连续加班，大家都很累了，我们就趁这机会痛痛快快去
玩吧！”


要言之，有些部属是利用说出大家的心声之名要行敲诈经理请喝酒之
实。。

如果真是累得精疲力尽的话，任谁也想早点回家。大多数想大家一起去
喝酒聚聚的时候，多是因为心里有些事情或是太无聊。让心情改变，喝个痛
快倒也无妨，但还是要想个冠冕堂皇的理由。因此这个想喝酒的人就会把经
理搬出来了。这时候，能动用交际费的经理，只要他本身不嗜酒，大概都不
会马上同意。

而虽然本身不喜喝酒，却能喝上几杯的干部也不是没有。

R　社的经理S　氏是锻练出来的干部里少有的“爱挑剔型”的人。他的绰
号就叫“牢骚鬼”。刚从大学毕业的年轻职员最容易被他当做发牢骚的对象。

“喂、喂！这份建议书的写法到底是怎样？根本是小学生的程度写的，
你知不知道建议规定的第一章第二条规则？真不像话！要做事之前应该先确
定了规则这个前提之后再着手。字怎么这么潦草！到底是要写给谁看的？这
样子怎么签章！？”

有时候还会说教说上一两个钟头。如果态度不好，搞不好他念了一百遍
了都还不肯签章。但是这位S　氏骂归骂，最后，“我唠唠叨叨了一大堆，只
是因为我对你期望蛮大的。如果今天你根本没救，我一开始就不可能说任何
话，比起大部分的人你是进步的，明天起要配合我的要求。光回家的话不行，
今天要陪我喝一杯。”偶尔会有经理如此安慰。

并不是要上豪华气派的餐厅，而是在小酒馆里，一边啜酒，一边说“就
算被挑了几次毛病，也不要像跳蛙一样，不顾一切的朝柳树扑上去。今后再
好好努力，不要沮丧。”然后唱些民谣等歌曲。

“要发牢骚也要买酒”——这句格言是指缺点绝对不要不好意思说，相
反地，有好的地方也应该称赞一番。S　氏就照这格言做，痛快地骂了对方之
后最后再夸奖他的优点，因此，被夸的时候，部下都欣喜若狂。

八、再值得信赖的部下也不可忘记“适当的距离”

——不可放松警惕

豪放磊落、且很有人情味的L　经理现在非常受到尊敬，但这个人以前曾
经多次被部下出卖。

L　有个特别欣赏的部下M，头脑反应快，且有行动力，不单是工作有一套，
玩也颇有一手。L　非常信任M，任何话都率直地告诉他，很多地方都把他当做
自己的挚友看待。

然而有一天L　从一家认识的俱乐部P　的老板娘那儿听到一段令他非常意
外的话。“我是因为经常受到您的关照，所以才私下把事情告诉您。您最好
多注意一下贵公司的M　先生。”

仔细一问才知道，原来M　常和公司的同事到O　酒吧喝酒，而且常说L　的
坏话。酒吧O　和俱乐部P　的老板娘是好朋友，彼此常有往来，所以知道很多
事情。

“例如，某份报告都是L　一个人在决定；每次出差都派特定的人；然后
又常自夸自己和某某专务很熟。。”

L　知道这件事之后非常震惊，因此他实在有自我反省的需要。

“太过宠爱会使对方心生骄傲，无法实行既定的法规。表面上他是‘经


理、经理’地捧你，私底下到底在做些什么就不可得知了。亲近的人礼节仍
不可废，我把不应该有的嘻皮笑脸的态度带进了上下级的关系之中，才会发
生今天这种事。”

这么一想之后的第二天开始，L　就老是觉得部下们的工作态度有内情，
不只是M。L　每次从外面回来时总会看见大家慌慌张张地把东西收进抽屉，不
然就是特地装做要打电话。

“这样子下去不行。”他再次深思。

“其实想想看，自己听了一个风月场所的女人的话就这么囫囵吞枣，不
信任部下的话，实在是太过草率的举动。就算部属们真的说自己坏话，做为
上司的我也应该用坦然的态度，有信任他们的雅量。”

L　的心境多次改变，最后终于定下心来，打算尽量去了解部下。今天L
之所以有这种成绩，其实是有这种内情在内的。之后，L　曾经这么说：

“我很喜欢狗，家里养了三只，以前曾经因为太过宠爱了反而被咬到手。
如果一味地宠它们而忽略基本的礼仪的话，最后它们反而会骑到主人的头上
来。因此我揍了它一顿，此后就再也没有发生过这种事情了”。

九、不要期待部属的“回报”

——倾囊而出

爱情是一种自我牺牲式的奉献精神。互惠互利无法产生爱情。功利、算
计，只会让好不容易发芽的爱情死掉。

因此大多数的爱情都是单方面的，偶尔如果真能爱人又被爱，也只能说
双方的运气实在是太好了。

而像“爱公司的精神”，其实也只是职员们产生错觉，把抽象概念的公
司当做实际存在的东西，单方面产生的爱恋。虽然公司并没有给他特别的升
迁，一名职员仍然搭公汽等交通工具，挥汗在人群中推来挤去企图准时到达
公司，这难道不能说是爱情至上的奉献行为吗？

而如果是身为管理者，就必须比部属有更多的爱情来对待他们了。而且
这种爱情你势必期待报酬，视为一种纯粹的爱情。

“我这么样地照顾他，他竟然一点回报都没有”，如果是存这种心态的
管理者，大概没有任何部下会心甘情愿地追随他吧！管理者应该是不管部下
喝一杯咖啡或喝十杯掺水的酒都必须说“没关系，没关系，我来付帐”的吃
力角色。

尤其是一些只身赴都市工作，住公寓的年轻人，几乎每个人都很渴望爱
情。对这些年轻人，管理者应该采取何种态度？拿出自己一些积蓄和他们一
起吃饭、听他们的心声？或者是和他们在店里一起谈论他们的未来，听一听
他们的梦？。。。尽管有这种想法，但是在考查了自己的荷包以及一家的家
计之后，大多数的管理者也只能感叹现实的无情了。

事实上，就是在这种情况下还能自我牺牲的管理者还是有些许的价值。
没有钱也有没钱的做法，能够把自己拥有的最大的财富给别人的，这才是最
有价值的爱情表现。

能够具体表现爱情的管理者在部属的眼中无疑的是世间最美、最富魅力
的人。爱即美。因为它的纯粹、因为它的执着。管理者不可以期待除此之外
的东西了。尽管有时候你会觉得自己似乎是个徒劳无功的小丑，但还是要忍


耐。因为这层忍耐的工夫，更能增添你身为管理者的魅力。


激励自发行动
一、现代人的的绝佳风范

身先士卒，为员工的训练内容和行动未雨绸缪，是现代人的绝佳风范。

□。。　来雨绸缪
领导者的职责为何？结论是必须预防而不是解决问题。这样的认知让经
理能对突发的状况有所准备，并能以长期的策略预防问题的产生。

应该如何做才能减少问题与困难的产生？答案就在问题本身。领导者应
停止奖励惹出问题的人，而应开始奖励能够解决问题的人。为了达成这个目
标，实是想得容易做得难。

□。。　授权
领导者要能充分授权，让员工有机会表现杰出的才能。在某公司，由于
工作小组拥有寻找适当工作伙伴的职责，领导者就应负责为员工确保获得最
好的训练内容与活动等。而小组成员再和领导者一起发展适用于全公司的人
员训练标准、工具及内容资料等，也就是说，员工是工作真正的执行者，而
领导人要能充分授权。

□。。　危机处理
为了要获得不同的成果，通常需要各种不同的资讯。我们对疯狂的一个
定义是：一再重复做相同的事，却要求不同的结果。

每当有管理学者在大企业中发表演讲，提到要革新需要花上数年的时间
时，就使人十分愤怒。因为一旦对员工说出改变需要相当长的时间，他们就
不会想做出立即的改变，认为凡事都可拖拖拉拉。每个人都说自己现在十分
忙碌，有什么事等下个月再说。而且除非公司领导策略有更改，否则这些学
者说的也许是对的。据了解，有一家大型企业在不到一年的时间内发生戏剧
性的转变，而下面的例子则是在描述该大型企业中一天内的变化。

这家公司生产供应国外核潜艇使用的辐射控制器。现在他们有一份为期
3　年的合约，工程进度居然落后14　个月、且花费早已超过预算，预估将因此
损失10　亿美金。

当公司终于有3　件组装完成的产品完工，成功通过品质检验认定，并被
安置锁放在仓库中等待顾客前来取货而付清4500　万的货款后，这家公司才得
以在财务处理上松一口气。

一次例行性的测试中，他们发现机器的线路被剪断，而且

插座被动了手脚，一旦潜水艇全力启动核装置时（通常是当它潜入水中
时），这件机器就会脱落并导致核物质的流出。进而造成环境污染。最好的
处理方式就是摧毁这艘潜水艇，虽然花费会相当昂贵；但状况最严重时则可
能引发核物质外泄污染事件，就像是发生在水中的前苏联核能外泄事件。

许多人都拥有通往隔离区的钥匙，但钥匙的数量却未受控制。此外，每
一位主管都认为在该装置移往隔离区之前，灾害就可能会先造成了。

公司的总经理召集手下7500　名员工，解释了这项破坏行动。表示：“我
们有个棘手的问题，如果这个事件没有被发现，我们全体人员都会因此失去
工作，顾客以后对我们的产品已不具信任，我们到底该如何解决这个问题？”


这位总经理立刻开始征询负责此案的工作人员，有关如何以如期超过预
算的方式制造出完美的产品。由于有来自外界的援助，花了数小时之后，工
作小组总算有了些成果。

接着，他询问小组成员，要他们指出那些阻碍展现卓越工作表现的机会。
再一次的历经数小时后，又累积出一些成果。

这些过程共花去了6　个小时，最后总经理要求大家指出谁造成了这些障
碍。他并对工作的责任归属及所应负责任做了简短的说明，他强调两个层级：
负责执行的工作人员，及必须授权的主管们两者之间的关连。工作小组又花
了2　个小时，分别就每一个被指出的障碍，找出负责执行的人及应授权的主
管。

最后，他终于问工作小组成员，这些该负责的人究竟该如何做，才能排
除障碍，并转变为卓越的表现？工作小组虽已经过长达9　个小时的讨论，却
仍旧好像在制订“工作表现合约”一般，热烈的对此展开讨论。其中有好几
次，这位总经理必须要拒绝接受对他认为不属于他权责的辜负责、因为他一
再的问：“到底我是如何授权、支持并协助你做这类的工作？”此时才是当
天中最辛苦的时候，因为员工们虽“听”到自己被授权并应负起全责，但他
们并不真正“相信”这些。

结果，在这一场超过12　小时的讨论会中，产生了超过2　万个以上的个别
行动。一年后，这家公司已步上正轨，出货准时并能将成本控制在预算之下，
产品品质也十分良好，不再传出破坏事件。调查局也找到了前次破坏的嫌犯，
将之移送法办。

行动果真产生了卓越的成绩。尤其是针对排除障碍的行动。而修正工作
权责的行动更让公司总经理在当天将危机化为转机。

不要误解这位总经理的行动，这类行动是极具高难度的，而他因为有来
自公司负责人高度的支持与公司伙伴各方面的协助，才得以达成任务。虽总
是有人等着看好戏并加以讥讽，但这项工作绝不像描述起来一样容易。他竭
尽心力与时间，让这样的改变产生了，这是他成功的主因。

□。。　行动
领导者必须将工作权责移转至适当人时，以下几个步骤可供参考：

1。找出工作的执行者与授权者。通常实际负责工作进度的就是执行者，
而领导者及专家往往就是工作的授权者。
2。让执行者决定工作流程走向及障碍，发展责任制度及自发性的工作过
程。
3。每一天都利用相同的模式，来加强引导大家发展出对工作责任的正确
观念。
以下是另一位领导者的例子，首先他找出自己对卓越工作表现的看法—
—成为市场中最具价值的个体，方法如下：

1。制造顾客认定品质最优良的产品。
2。尽量让公司最下层的工作人员做出对品质管理的决定。
3。不断改善生产能力。
4。运用这套模式，使之成为生活处世的一部分。
他并且列出了以下的工作计划：
1。每一个厂区的资深主管，必须界定何为卓越工作表现，并找出工作上

的障碍、权责并加以行动。

2。每一个部门也必须达到上述的目标管理。
3。每一个工作人员在部门及工厂对上述目标的管理下，也必须发展出对
自我杰出工作表现的认定。这些都可经管理单位举办的座谈及会议中产生。
强调必须让“适当”的人选，对工作拥有“正确”的责任并采取“正确”
的行动。正确的行动必须符合以下条件：

1。可传达的：像是一些独特、具体且看得到的行动。一场会议、计划或
是对“这会产生什么结果？”问题的答案。
2。可测量的：找出可帮助你了解工作进度与成果的指标，并常去想“如
何知道工作的成效？”
3。期限：一定对工作的完成设下期限。常问自己“何时可完成工作。”
4。责任制：设定每件工作表现的实际负责人，确定自己知道“谁该为此
负责”。
在现今的工作环境中，领导者必须让自己确立工作权责分配，并排除可
能影响成果的障碍。

二、排除障碍

授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当重要。

为了让人正确的了解其适当的工作权责，必须采取授权的行动，真正成
功的领导人必须能预先在工作完成前，做出正确的授权行动。

□。。　利润