点燃心火-員工激勵手冊-第20章

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新技术和新产品是人创造出来的，3M　公司的超人之处在于它拥有一套完
善的用人机制。具体做法是：

（1）企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、
工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才适用。
（2）充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新
产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
（3）要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助
出主意开发新产品。
（4）奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方
案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展
情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
（5）对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如
果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15％的时间证明
这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次
授予的发明奖多达90　个，5　万美元奖每年多达90　次。
3M　公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。

在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”
的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度
饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。

“花王”公司要求每个员工都要“发奇想”、“闯新路”，千方百计创
新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包
括能力和成果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专
家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。

在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了“高效洗涤剂”、
“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占据了主动。

□　IBM　公司：非同一般的激励
美国的IBM　公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技
人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心
裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM　
会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5　年的时间和必要的物
质支持，从而使其有足够的时间和奖金进行创新活动。

这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有
效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创
新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资
金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别
人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。

（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM　公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求
成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使
他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

□。。　伊安·麦克唐纳：以提出问题激励积极性
激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策
过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。

在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次
该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己
无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好的，由于这批货
所需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。

不管怎么说，他没有下命令催促工人们加速工作突击这批订货，而是把
员工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和
员工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着
什么，然后这位经理开始提出问题：

“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”

“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”

“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活
儿？”

于是员工们的积极性被激发起来了，大家七嘴八舌地提出了许多想法。
结果，这批货不仅被接受下来，而且做到了按期交货。

□。。　三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”
日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道是努力想方设法将每个人都变
成人才。根据这个观点，三泽公司从1985　年起，陆续地从丰田、松下等公司
引进了一些大电气公司“鲶鱼”，同时还聘用了一些精明强干、思想敏捷的
年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了内部人员的积极性。

何为大电气公司“鲶鱼”呢？三泽千代讲了这样一个故事。

挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人
们争相购买，而且还可以卖出高价来。为此，渔民们虽然想尽了办法，但总
不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，由于该船船长将其视
为秘密、不准外泄，所以外人一直不知道其做法，待他去世后，奥秘才被揭
开。原来他们在渔槽里放了一条鲶鱼，沙丁鱼放入渔槽后，发现了鲶鱼，非
常紧张，于是左冲右突，跳跃不停，这么一来，沙丁鱼活蹦乱跳地被运回了
渔港。

在用人方面也是一样，只要在人的组织中引进能干的人才，谁都会感到
紧张，一紧张，他自然会拼搏进取，由此一来，整个团体就会生机勃勃，充
满了朝气。

□。。　富士全录公司：以“征求新事业企划案”唤醒人才
日本富士全录公司对公司内部的不足人员，或开发新事业所需要的人
才，除按惯例每年录用大学毕业生或挖墙脚寻求人才外，也在公司内部公开


招考，求才层次广泛，中级干部、新事业的负责人都有。

除此以外，公司还每年有一次名曰“向新事业挑战”计划，以“你就是
总经理”为广告标题，在内部公开征求新事业企划案。凡经审核，被认为具
体可行的方案，就交由新事业开发部门筹划，然后以公司出资9o％，原提案
人出资1O％的方式成立新公司，原提案人就理所当然地成为新公司的总经
理。

这类真正按照企划案成立的公司，极大地调动了员工们的工作积极性。
目前非常出名的“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是这样成
立的，为富士全录公司带来了巨大的声誉和利润。

□。。　蔡长汀：激励出企业内部的活力
台湾著名的“鞋业大王”、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀，在长期的
经营实践中，发现了不少企业都有一个致命的弱点，就是人才流失问题。花
了很大的气力，用了很多钱才培养出来的企业栋梁，由于没有升迁的机会和
可能，或另有更好发展的诱惑，往往使他们不顾一切地跳槽。

蔡长汀与这些企业恰恰相反，他用自己的钱使一些人成了股东或企业
主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在
环隆，我给资金，你自己于，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”
结果，想走的也不走了。从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看
到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花，只有
不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保
住了，事业就发展了，何乐而不为之。”

人们都说，蔡长汀对“环隆”全无把持的私心。他创建“环隆”绝不是
为自己享受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。正是在这种精神的鼓
舞下，“环隆”企业发展十分迅速。据有关资料显示，1990　年，该企业集团
年营业收入净额已高达近14　亿元新台币。

□。。　阿尔米公司：笑脸无处不在
阿尔米公司是美国钢铁公司和国民制酒公司的一家子公司，是一家生产
钛产品的联合企业。几年前它的经营成绩低于一般水平，生产效率和利润都
很低。但最近5　年来，阿尔米公司却获得了引人瞩目的成功，究其原因是因
为采取了一项积极注重人的生产效率的计划。

“大块头”吉姆·丹尼尔出任总经理的时候实施了这项计划。吉姆·丹
尼尔原先是一名职业橄榄球员，当过克利夫兰的“布朗队”队长。《华尔街
日报》把这项计划形容为“一个由感人肺腑的口号、相互交流和满脸堆笑组
成的大拼盘。”丹尼尔的工厂里到处贴着告示，上面写着：“倘若你看到有
谁脸无笑容，那就请对他报以微笑吧”，“要是员工们不喜欢，那将一事无
成。”

阿尔米公司的标志就是一张笑脸，信笺上、厂门口、厂徽、工人的安全
帽上，这张笑脸真是无处不在。“大块头”吉姆·丹尼尔花费大量时间用于
骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道
弟。此外，他对工会方面也以大量的时间关心。当地的工会主席无不敬意地
说：“他让我们出席各种会议，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是
前所未闻的。”


这样做的结果是，在最近3　年里，几乎未加任何投资，而生产率差不多
提高了8O％。

□。。　野口音光：让员工在工作岗位上发挥能力
要做一名优秀的管理者只有掌握两项基础要素，才能获得成功。其一是
人的因素，其二是环境的因素。管理者在人的世界中，能否不断一往无前，
能否知人善任，建立最佳的工作群，开拓良好的人际关系等，都是值得深入
探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践经验，总结出让员工在工
作岗位上发挥其工作能力的17　个要点。

（1）管理者和资深员工的工作态度，应为新进员工的楷模，不仅是有形
地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将认真的工作态度带给员工。
（2）不时地向员工寒暄问好，以提高工作效率。当听取员工简报或下达
命令时，也要表现出对这件事情的重视和关心，才能激励员工做好这项工作
的决心。
（3）扩大员工的工作范围，使之吸收不同的工作经验，也可惜此防止因
为工作毫无变化而产生的倦怠感以及墨守成规、毫无创造性的工作态度。
（4）指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的
人，应以指导者自居，把自己由工作中得到的经验告诉新员工，因为口传的
效果，会比真正去学习所得到的效果好得多。
（5）在分配工作的同时，也要培养员工对这项工作应有的责任感。而员
工把值得实行的工作目标与管理者讨论后，由管理者赋予员工权力来达成工
作目标，但是不要仅存旁观的态度，必须不时地给予帮助与指导。
（6）让员工多了解公司内外的情况，同时本身在作决策时，也应听听员
工的意见，必须不时地给予帮助与指导。
（7）利用开会的机会，将新的情报报告给大家知道，同时，让员工学习
分析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的
态度。这也是学习如何领导的方法。
（8）解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对
策。
（9）让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提
高思考的自由度，以及弹性程度。
（10）对于重要问题的解决，必须组成计划小组，同时，让员工实际学
习如何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企
业界是不可缺少的。
（11）要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且
让员工列出详细的报告书，以增强写作以及组织的能力。
（12）赋予员工某些权力，并引领其见上司，企业内、外部的会议也最
好让其参加，同时鼓励员工和其他部门交涉以训练其判断、发表以及说服的
能力，并借此开阔其视野。
（13）至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指
导工作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位上办理课程讲习时，最
好鼓励老员工担任讲课人员。
（14）高阶层的职位有空缺时，最好从自己的员工中挑选出适合于这个
职位的人；另一方面，要吸收新鲜血液，以配合组织成员的新陈代谢。

（16）不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异。
应该依据员工的处事态度、行动力、知识、技能、健康，以及适应性如何来
做升迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，而在短期间内对他的工
作能力加以否定。
（17）除了工作上必须接触外，管理者于空闲谈天时，在不影响对方工
作的情况下，应多找员工聊天，以了解其背景如何。同时，指导年轻的员工，
发展其健全的职业观以及人生观。
□。。　秩父水泥公司：依靠自己员工的力量挽救自己
日本的秩父水泥公司是一家国际化的大公司，它的产品远销世界各地，
深受用户的欢迎。

秩父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情
也不高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他
认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司
的利润不高，吸引力不大，一般人才都不愿意来。总经理下定决心，和现有
的员工一道，齐心协力，让公司来个翻天覆地的变化，以崭新的面貌再现在
人们的面前。于是，他与员工们共同制定公司将来的发展计划。另外，还让
新来的员工住上4～5　天的集体宿舍，指导员也与新员工们寝食与共。通过这
种做法其目的在于让新人尽快了解公司的各种情况，体会公司的难处。因过
集体生活而住进大房间的新员工，很快就能产生伙伴感和团结感，坚定了要
与老员工们一起奋斗，振兴公司的决心。

秩父水泥公司的总经理带领这些普普通通的员工，心往一处想，劲往一
处使，同舟共济。两年以后，该公司终于依靠自己员工的力量，挽救了自己，
使产品以质量高、价格低而占领了市场，公司从此开始走上了振兴之路。

□。。　沃特森：广开言路，激发热情
1984　年美国10　家最佳企业中，国际商用机器公司（美国IBM）得分最高，
获得第一名，为世人所瞩目。IBM　的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM
获得成功的首要因素在于用人。

公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物J·帕
特森的指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎
每一种宣传鼓动都是为了激发热情。。。当初我们强调人与人的关系并不是
出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助
他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知
道，企业的出路在于市场，而要在