点燃心火-員工激勵手冊-第7章
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三、近代的激励理论
近代研究在早期理论基础上又有了很大发展，虽然它们并不是己臻完
善，但可喜的是它们都有效度的实证，对于了解员工的工作动机有很大帮助。
□ ERG 理论
耶鲁大学克雷顿·奥德弗尔（ClaytonAlderfer，1969）教授对马斯洛的
需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出ERG 理论。
所谓ERG 是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存（existence）需
要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系
（relatedness）需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和
尊严的需要；3）成长（growth）需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯
洛的自尊与自我实现需要。
然而，奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需要层次化简为三大类。ERG
的理论的特点还在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要
不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG
理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人
们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间
进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本
身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任
何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到
平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的
牺牲品。ERG 理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不
到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不
是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、
西班牙人就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与
这种文化变体无法相容。
□。。 三重需要理论
戴维·麦克里兰（DavidMcClelland）提出了“三重需要理论”
（threeneedstheory），认为人有三种重要的需要：1 ）成就需要
（needforachievement）——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求
成就感、寻求成功的欲望；2）权力需要（needforpower）——促使别人顺从
自己意志的欲望；3）亲和需要（needforaffiliation）——寻求与别人建立
友善且亲近的人际关系的欲望。
1。成就需要
不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人宁愿在
只有10％的机率下去争取1000 元钱，而不甘心在有100％的把握下去得到100
元钱，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间
有很高的相关性。
成就需要较强的人有一些突出特点，其中之一是：选择适度的风险。他
们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于
轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因
为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又
没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出
较好的生产力。
成就需要较高的人的另一个特点是，有较强的责任感。他们并不仅仅把
工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他
们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性
工作中有出色表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担
当各种业务性职位。
成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价，
因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有
公开的影响力的工作尤为适合。
然而，成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理，尤其在大公司
里。原因是这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人
去做好工作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因
此，他们可以是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们
能管理自己，但未必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。从实际
情况来看，往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就需要。
2。权力需要
不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影
响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些
人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求
出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研
究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，
在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职
位。实际上，高权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
3。亲和需要
第三种需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需要较强
烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织
中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被
管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相
对较低。
从以上介绍可见，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对
如何分派工作、职位有重要的意义。目前，已成功地建立、发展起激励员工
成就需要的训练方法，以便提高生产率，或是在出现需要高成就需要的工作
时，培养合适的人才。
如何训练提高成就需要
成就感训练（achievementtiaining）的方法虽然较复杂，但大致说来，
是由专家指导9 到25 人，按下列5 个步骤进行：
（1）介绍成就需要或动机具有激励作用原理，并披露这方面的研究成
果。
（2）说明成就动机的意义。为了测试受训者的成就动机，专家会显示一
张静态的画面（例如，一位身着西装的男士斜躺在转椅上，神情坦然地凝视
着窗外的景色），请受训者根据这幅画面，描绘出一篇短故事，并预见将会
发生哪些事情。然后，受训者把他所编的故事同一位具有高成就动机的人所
编的故事进行比较。比如，就以这幅画而言，高成就动机的人会把照片上的
男人说成是大公司的总裁，正在构想如何争取到一笔大生意。虽然有许多公
司都觊觎着这笔生意，但若能争取过来，不仅可以提高公司在市场上的地位，
而且也会带给他个人一大笔红利。此时，他正乐观地想着这笔生意已经到手，
因为，他已估量过公司的生产成本，有信心以最低标夺到这桩买卖。
（3）受训者学习如何成为一位具有高成就动机的人。也就是说，让他们
了解到高成就动机的人喜欢哪些能提供个人职责、反馈、适度风险的场合。
专家将使用个案研究的方式，并根据受训者已有的经验，来说明这些观念。
（4）由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征，以供受训
者进行比较。
（5）由各受训者以书面形式设定目标，责成自己以成就导向的行事方式
来完成这一目标，过一段时间后检查进展情形。
□。。 认知评价理论
以前的理论普遍认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任工作所产生
的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是彼此相
独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在60
年代末期，有人提出了一种“认知评价理论”（cognitiveevaluationtheory），
否定了上述内、外因素无关的观点。这一理论认为：虽然人们可以分别被内
在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进
行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因
为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而
工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中
对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。
认知评价理论对传统的奖励制度是一种挑战。以往的组织管理中一向认
为各种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评
价理论认为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻
找意义，而是向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依
据或不应仅仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他
们主要是受外部因素驱使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑
具有重大意义。
认知评价理论在得到许多研究的支持的同时，也遭到一些批评，特别是
针对它所采用的研究方法以及对研究结果的判别和说明。比如，以往支持这
一理论的研究大多用学生而不是真正的企业员工。而这两种人本身的各种动
机构造就不一样，由一方得出的结论未必能向另一方推广。这使得对这一理
论的价值的评定不甚明朗。从目前来看，究竟应不应把外在奖励作为激励动
机、提高工作绩效的手段，以及是否因此会减退工作本身所给予员工的内在
激励，其答案并不是简单的“是”或“否”。不难想象，即使非常引人入胜
的工作，也需要起码的外部报偿的支持，而即使非常枯燥无聊的工作，在外
在奖赏的作用下，也会增加本身的吸引力。这样看来，这一理论既不适合极
枯燥的工作，也不适合极有趣的工作。或许，这一理论主要适合部分专业性
强的工作和管理工作。
□。。 目标设置理论
许多观察和研究揭示了这样一个现象：当一个工作具有明确的目标时，
它具有较大的激励作用。本世纪60 年代末期，爱德温·洛克（EdWinLocke）
提出了著名的“目标设置理论”（goal…settingtheory）。他指出：目标使
人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标
的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单
的目标更能导致较高的绩效。
说得更简单些，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了
解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行
为的自我控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展，
了解行为的效率，也具有激励作用，提高工作绩效。
目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员
工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标
的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是
仅由管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认
同，因而会产生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作
任务，尤其是如此。
当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证
明目标明确化可提高员工的工作满足感。
□。。 强化理论
目标设置理论从认知角度考察工作激励，认为认知倾向可以引导行为。
有所不同的是，强化理论（reinforcementtheory）认为行为的结果对行为本
身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为
当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为
的强化物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在
学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控
制作用，这一理论对于解释行为很有帮助。但严格他说，强化理论并不是地
道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，
也就谈不上什么激励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有
些情况下，行为结果丧失其行为强化力。比如，虽然你工作得很努力，绩效
很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。
在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化
作用更能作出合理的解释。
□。。 公平理论
在组织中，对员工赋予的责任、职权，给予的薪水、待遇，晋升、提拔
的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。
公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：
（1）组织内自我比较（self…inside）。在同一组织中把自己现在和过
去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出更大的努力，取得了更大的绩效，
但并没有得到更大回报，你会觉得不公平。
（2）组织外自我比较（self…outside）。把自己在不同组织中的工作和
待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但
并没有更大的回报，你会觉得不公平。这两种比较都是针对不同时期的自己
进行的。
另一类是横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作
和报偿相比较，包括：
（1）组织内他比（other…inside），与本组织内其他人的工作和报偿相
比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿（薪水或
奖金）比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。
（2）组织外他比（Other…outside），与其他组织中的人比较。如果另
一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的
却较少，你也会觉得不公平。
所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。因此，如果不恰当地运
用薪水、奖金、晋升等手段，不但不会收到激励效果，反而会打击积极性，
降低生产率。
当然，不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来，薪资
水准、教育水平较高的员工，视野较开阔，依据的信息比较全面，常常以他
人为比较对象，而薪资、教育水平较低的员工则常常做自我比较。
从公平理论来看，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人
在工作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育
背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面时，若感到不公平，就会产
生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常说来，在
人感到不公平时会有如下几种表现：
——改变自己的努力水平（不要太卖力）；
——改变自己得到的报偿（如果是按件计酬，可增加产量却降低质量）；
——歪曲自己的认知（我想我现在是很勤快的）；
——歪曲对他人的认知（可能他比我原先想象的要好一些）；
——改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些）；
——改变眼前的工作（辞�
