点燃心火-員工激勵手冊-第8章

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——改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些）；

——改变眼前的工作（辞职）。

针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：

（1）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更
好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。
（2）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产
量，但同时提高质量（为了趋于公平，过度报偿的人本可以从数量和质量上
补偿，但由于是计件制，提高数量反而会更加拉大差距，故此选择提高质量）。
（3）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量。
（4）在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。
许多研究都证实了上述四种假设，说明它们反映了相当普遍的现象。不
过也有一些方面需要补充，一是过度报偿造成的不公平不如过低报偿带来的
不公平对行为的影响大。人们会对过度报偿采取合理化，从而更能忍受这种
不公平。二是不同的人对公平的看法、敏感性、承受性并不一样。那些道德
意识较成熟、发达的人恰恰是公平理论的诉诸对象。

□。。　期望理论
另一个被人们广为接受的理论，是著名心理学家维克多·弗罗姆
（VictorVroom）提出的期望理论（expectancytheory）。虽然也存在一些不
同见解，但大多数研究都支持这一理论。

期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他觉
得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换
句话说，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计
的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式
来表示就是：

动机激励水平=效价（效果的可能性）×期望（效果的价值）

让我们以具体的情形来解释这个理论。首先，工作究竟会给员工带来什
么呢？积极的一面包括经济收入、社会保障、人际关系、福利、发挥才能以
求取成功的机会；消极的一面有疲劳、挫折、监督、压力、焦虑、冲突以及


失业的威胁等。尤其重要的是员工对这些方面的内心感受而不是具体的现
实。

其次，员工对工作所带来的这些方面给予何种程度的重视，受其性格、
价值观、现时及长远需求的影响，而不同的重视程度与侧重，又决定了工作
动机的水平。

再次，员工必须表现出相应的行为才能达到期望的结果，为此，他们必
须知道这些行为究竟是什么。举例来说，员工必须知道什么是“良好行为”，
以便符合组织要求、赢得奖励。

最后，员工必须知道实现组织要求的可能性有多大，他需要控制哪些因
素才能实现目标，并了解自己能否把握这些因素。

以实例来看，如果提出“当年利润翻番，奖金翻番”的组织目标，怕是
不会激励员工的工作动机，因为目标价值（奖金）很可观，但实现的可能性
极小，再努力也无法达到。换个方面来说，如果组织目标定为“只要利润能
提高一成，发奖金50　元”。恐怕也不足以激发动机，因为目标虽较容易实现，
但其价值不大，只有50　元，不值得努力。

期望理论另一个特色是，它强调情境性，认为并没有放之四海而皆准的
单一原则可用来解释每一个人的动机活动。许多老板都认为高奖励能控制员
工的行为。但不幸的是，这种想法并不总能奏效，因为这只有在员工重视奖
赏，知道达标的可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时
候，才能成立。

□。。　能力与机遇
在我们讨论动机激励时，不可把动机与绩效的关系绝对化。能力与机遇
都是与绩效相关的因素。如果你期望员工有高的绩效表现，那么不仅要设法
激励动机，也要看员工是否具有足够的能力以及是否为他提供了相应的环境
支持。如果没有足够的能力基础作为背景，那无疑是“赶鸭子上架”。如果
不提供足够的环境支持，比如相应的设备、工具、场所、充分的时间以及人
际帮助，那就好比“巧妇难为无米之炊”。因此，至少可以说，员工的工作
绩效P（performance）是能力A（abilities）、动机M（motivation）、机
遇O（oppertunity）三者的函数，表达为公式就是：

P＝F（A×M×O）。



激励的原则及操作要则

一、激励的原则

激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，作为企业领导的一种有
目的的企业领导行为，是有规律可循的。

□。。　实事求是原则
企业领导激励操作的过程，就是根据客观实际需要，施以相应刺激和鼓
励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这要求企业领导坚持实事求
是的原则，不断满足和引导人们的实际需要。

人的需要是一个多层次的、复杂的网络体系。根据不同的标准，人们对
它进行描述并分类，但就其最一般本质而言，它是人为了生存和发展对外界
对象的一种依赖关系。人有物质生活需要和精神生活需要，前者所表现的是
人对自然界的一种依赖关系，后者能表现的是人类社会生活中个体对群体的
一种依赖关系。个体的需要越多、越丰富，固然表明他自身越发展，但也表
明他对外界对象的依赖性越强。从根本上讲，人的任何需要都是“社会创造
的需要，需要只有进入“社会创造”范围，才能真正成为人的实际需要。例
如，人类的祖先最初穿上衣服是出于生理上御寒的需要，树叶和兽皮成为原
始社会的御寒遮盖之物，那么现在人们的服饰发生了很大的变化，可谓绚丽
灿烂、多姿多彩，这些变化的每个方面无不是“社会创造”的。

人的需要，怎样得到满足？这始终是一个具体的历史的过程。一方面，
它同一定的生产和再生产的过程密不可分。如果从需要为生产提供行为动机
这一角度来看，那么需要的满足是先行的；如果从生产为需要提供现实物来
看，那么生产又是先行的，两者之间互为条件。另一方面，任何生产都是在
一定生产关系中进行的。人类的生产和再生产过程也是一个人们的社会关系
的生产和再生产过程。所以，一说到需要的满足，就只能是在一定社会关系
下产生和满足的需要。正因为如此，需要满足的方式也必然是一种具体的社
会历史的方式。企业领导的激励操作只有符合社会生产方式发展的客观要
求，反映人们的社会关系的历史趋势，才能真正既肯定和满足人的合理需要，
又调整和规范这种需要，使其朝着正确的方向发展，成为促进人的发展的必
要的社会形式。也只有这种激励，才具有合理性、现实性和科学性。

□。。　适时适度原则
任何事物都有质的规定性和量的规定性，而“度”是质与量的统一，是
一定事物保持自己质的数量界限。在事物的质所能容纳的量的活动范围内，
能够恰如其分地体现和最好地满足人们实际需要的量，即最佳适度量。企业
领导在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，追求最佳适度，也就是我
们常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等。例如，尊重职工
的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们看到自己的重要性，并在他们表现
良好时给予鼓励，这些都是很重要的。不过虽然不吝于夸奖下级，却绝不能
让他们陶醉于荣誉里，也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不
必在乎以后的工作成绩。有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，
要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上一层楼。比如说某同志犯错误，


他已有所认识，企业领导如能对其正确地批评鼓励，他就会顺利地检查改正，
发挥自己的积极作用。假如企业领导对他批评激励不当，分寸注意不够，“火
候”没把握住，要么无限上纲，使其无法接受；要么轻描淡写，使之不能引
以为训，都不能达到批评激励的目的。

企业领导在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于
捕捉时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人曰：“机不可失，时
不再来”。敏税地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到
事半功倍之效；否则，反应迟缓，优柔寡断，将会错失良机，起不到激发人
们积极性的作用。心理学研究表明，人的情绪有肯定和否定的两极性，并且
都有一定发生、发展的过程。把握激励的时机，就是企业领导充分利用人们
处于积极情绪状态下的时机，运用适当的激励方式和手段，使其内心的消极
情绪转化为积极情绪，并努力将其积极的情绪转化为行动，实现其预定的控
制目标。

根据对一些企业领导激励操作成功的案例分析，以下时期是激励操作的
最佳时机：

（1）面临新的组织环境时。管理心理学认为，组织环境的不同，往往影
响或决定人们行为的不同。实践表明，即使一个较为落后的人，当他面临一
种新的组织环境时，也最容易唤起他的自尊心，使其自我鞭策：“要做出一
个好样子，给企业领导和群众留下一个好印象。”在这种心理状态下，企业
领导及时的激励控制最容易收到良好效果。
（2）对过错有悔过之意时。人非圣贤，孰能无过？过错之后，在内、外
因素影响下，多数人迟早都会有悔过之意。企业领导应善于发现这种悔过的
任何微小症状，因势利导，对其进行定向激励。
（3）处于某种生理或心理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、
事业的挫折、灾害的侵袭、生活的艰辛、生理上的病残等等，都会使人陷人
心理或生理上的困境。处于这种困境中的人，犹如掉进陷井一样，会顿生一
种获得理解或帮助的强烈期待。企业领导如果及时表现出关切和理解，尽己
所能帮助排忧解难，就能产生最佳的激励控制效果。古人云：“受人一餐，
终生相报”、“滴水之恩当涌泉相报”，就是这个道理。
（4）对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱
力，它在很大程度上决定人们的行为动力和行为选择，实践表明，当人们对
学历、经济利益、婚姻、住房、职业、业务提高等存在某种程度的需求时，
他们内心就会产生相应的愿望，并且力图使之成为现实。在这种情况下，企
业领导应不失时机地关心上述合情合理的需求，努力创造条件全部或部分地
解决问题，就能有效地保持人们的工作热情，防止各种牢骚的出现。
（5）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明，人们在物质
或精神方面得到一定满足，就会表现出积极的情绪，心态会变得更加宽容和
友好。在这种情况下，对其施之激励控制，被领导者容易接受企业领导的意
志。
（6）“举棋不定”时。一个人的行为选择，往往受各种因素、各方力量
的制约和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间，许多人都面临艰
难的抉择，常处于犹豫不决、举棋不定状态。在这种情况下，人们最需要一
种新的力量，也最容易受这种力量的控制。这也是激励控制大显身手的最佳
时机。

掌握激励控制的最佳时机，是激励控制艺术的内在要求。选择最佳时机
对被领导者实行激励控制，多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动
并发展变化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用，
不然就会坐失良机。我们常说的“事后诸葛亮”、“马后炮”，就是说有些
好的激励方式、手段和途径，失去了时机，再好也没什么用处，所谓“机不
可失，时不再来”。

因此，企业领导实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，
做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久
性，做到跟踪激励，持之以恒。

□。。　公平合理原则
人们的工作动机和积极性，既受他所得的绝对报酬的影响，而且还受到
相对报酬的影响。当个体把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时，
如果比较相等，则认为公平合理并感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否
则就会感到不公平、不合理，从而影响工作情绪。

公平合理的原则，要求企业领导必须对下属的贡献（所有投入）给予恰
如其分的确认。如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。另一方面是
下属个性接受的各种东西——交换关系的结果即报酬，也必须得到个人的承
认。一个人在评价自己所得报酬是否公平时所用的标准是什么？在一般情况
下是以同事、同行、亲友、邻居等作为参照系，也可用自己做过的工作或担
任过的角色参考依据。

那么什么情况下人们会感到不公平呢？

（1）成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系的比率，觉得自己在工
作上的投入与自己从工作得到的结果上相比较，两者不相称。
（2）认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到
的少。
造成不公平感觉的原因主要有：一是企业领导的官僚主义和不正之风；
二是人们在心理上往往有这样一种倾向，即对绩效估价过低，报酬估价过高；
三是有些人存在嫉妒心理，有“红眼病”；四是少数人错误地认为，公平就
是平均主义。在一般情况下，人们对工作报酬不满意，而他们又认为这是由
于不公正造成的，结果是：谋求更多的工资报酬；减低工作的兴趣和积极性。
问题如果不能得到解决，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠
工。比如说由于出租汽车公司、宾馆饭店对小汽车实行承包，使小车司机收
入有了较大幅度提高，相比之下，公共汽车司机的工作条件差、工资收入低，
他们会感到自己投入的劳动与得到的奖酬之比远远低于参照系——小车司
机。公共汽车司机则会采取相应的平衡措施，如有人想“跳槽”，有人对乘
客不礼貌，有人拖延出车时间，使城市交通问题更加严重。

□。。　有益性原则
激励是对人们良好行为或成果的积极肯定的信息反馈，其目的在于促使
人们保持和增强这种行为，加快人的自我发展和完善，为社会创造出更大的
效益。激励的这一规定性决定了其有益性，有益性表现在两方面：其一是表
现在激励前（考核奖励对象）；其二表现在奖励后（检查激励效果）。这两
者应该是统一的、全面的。


时代是在不断向前发展的，根据变化情况，不断修改、调整奖励标准，
以保持连续不断的有益性是明智之举。如1982　年国务院颁布的《合理化建议
和技术改进奖励条例》对于改善经营管理、推动技术进步和促进国民经济的
发展，起到积极作用。但是，随着经济体制改革和科技体制改革的不断深入，
原条件中规定的部分内容不能适应形势发展的要求，激励的有益性程度下
降。为此，国务院1986　年对该条例作了重要修改，增加了改善经营管理、推
广应用科技成果方面的内容，拓宽了合理化建议的领域；适当增加了每个等
级的奖励水平，增加了以酌情奖励作为技术储备的建设项目；增加了群众监
督的规定等。

奖励的有