点燃心火-員工激勵手冊-第9章

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级的奖励水平，增加了以酌情奖励作为技术储备的建设项目；增加了群众监
督的规定等。

奖励的有益性另一个重要方面，就是检查奖励后的效果。奖励是一个封
闭的控制系统，应该具有“双向通讯”的特征，即既要发布指令信息（激励），
又要接受反馈信息（激励后果）。通过信息的反馈检查和调节激励是十分重
要的。我们经常在激励实际过程中遇到这种情况，激励对象的确定是正确的，
但由于被激励者所处环境不同，会产生不同的效果。有的起到积极鼓励作用，
有的则增加了集体内部成员之间的矛盾，产生了消极作用。如果我们注意接
收激励的反馈信息，事先做好集体成员的思想工作或改变激励的方式和内
容，就有可能保证激励前后效益一致性，真正使激励发挥全面的连续的积极
作用。

□。。　物质激励和精神激励相结合的原则
为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要
将两者有机地结合起来。为此，要注意以下几个问题：

（1）物质激励和精神激励各有侧重，应因时、因事、因人制宜。在两种
激励结合时，必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规
定。精神激励是一种高层次激励，能起到平衡的作用，控制和调节人们对物
质的追求。当一个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他在精神激励的激励
下，可以放弃自己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励让于他
人。但是，一般情况下，对大多数人来说，如不满足他们最基本的物质需要，
仅靠精神激励是难以调动其持久旺盛的积极性的。这时，物质生活的改善，
物质激励的施行就显得尤为重要了。人们参加社会实践的时间、地点、活动
内容是千差万别的，各人的思想道德水平也是变化多样的，要根据这种运动
变化的复杂情况，搞好两种奖励的结合，并各有侧重，切忌“单打一”。比
如说，“本田”公司非常注意发挥每个人的积极性，他们设立了物质奖和精
神奖，鼓励职员对车辆设计和制造提出改进意见，从而使职员对公司有着强
烈的责任感。
（2）注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的
内容和形式。随着生产力的发展，人们的精神和物质需要标准越来越高，如
果再用五六十年代的激励标准，发几元奖金，发个口杯、脸盆或发张奖状，
出个光荣榜，显然不能满足人们的需求。在这里，既要注意防止人们的盲目
攀比，追求高消费倾向，帮助人们正确评价奖励的价值，同时，又要在可能
和允许的情况下，不断发展和丰富激励物，变换激励的形式，以提高激励的
吸引力和促进力。
（3）改变精神奖励颁发的单一性和照顾性，提高精神激励的效率。在分
别执行物质激励和精神激励时，人们往往比较重视物质激励的内容和形式，

使物质激励搞得较为丰富多彩；而实施精神激励时明显地表现出单一性和照
顾性。如某些企业开展劳动竞争，对优质高产者予以物质激励是不含糊的，
但对思想作风表现良好者的奖励却显得过于单薄，在光荣榜、纪念册上转悠，
毫无新鲜感；有时，给予精神激励也仅仅是为了照顾那些未能获得物质奖的
员工或单位，而且照顾面过宽。即使获得了精神激励，他们自己和周围人并
不感到光荣，往往失去了精神激励的积极作用。

二、激励的行为对象

当今企业领导不够成功的最大的、也是唯一的症结所在就是：我们所需
要的行为和我们所激励的行为之间的巨大脱节。而另一方面，在工作成绩和
激励之间建立起恰当的联系，是提高企业工作效率的唯一的、也是最大的关
键所在。一提到业务的成功，我们大多数人首先想到的都是金钱、统计数据、
事实和数字，但是，所有这些材料和图表，仅仅象征着人们的集体努力。激
励人们去做好的行为，你就会得到好的结果；不激励好的行为，你便很可能
得到不好的结果，这便是“世界上最伟大的管理原则”——激励——所传达
的简单信息。因为“能得到激励的事才会有人做”。

那么应该激励的行为是什么呢？下面我们列举10　种应该受到激励的重
要行为，同时还列举10　种相反的、不应受到激励，恰恰又是大多数企业领导
惯于激励的行为。

□。。　激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍
欧仁·阿诺德曾经把现代美国人的祈祷描绘为“亲爱的上帝，我为耐心
而祈祷，我立刻就要得到它！”的确，我们生活在一种“迫不急待”的文化
中，这种文化促使我们对每一件事情都采取轻松的、为见效快而敷衍了事的
做法，这一点反映在我们的工作中并不奇怪。我们鼓励那些运用急功近利、
胡乱拼凑方式解决问题的做法已经是司空见惯了，而这种方式最终所带来的
问题比它解决的问题还要多。“成功总是降临在那些有机遇且有所准备的人
身上。”但这种迫不及待的文化却诱使我们相信“车到山前必有路”、“柳
暗花明又一村”。

获得解决问题的坚实方案需要时间、耐心、远见和作出牺牲，但能取得
巨大而长远的利益。坚实稳妥的解决问题的方案是对未来的投资；见效快的
敷衍是抵押，这是两者的基本区别。下面以公司为例说明解决问题的坚实可
靠方案和见效快的敷衍。

1。解决问题的坚实可靠方案
（1）你喜欢别人怎么对待你，你就怎样对待你的下属。积极地投资于蓬
勃向上、尽职尽责和受过良好训练的职工队伍的发展壮大。北京建国门外国
际大厦有一“世界之窗”的企业，企业总经理是伍小姐（香港人）。伍小姐
并没有因为自己是香港人而对大陆员工另眼相看。相反，在音乐培训、奖励、
惩罚等方面都做到了对香港和大陆员工一视同仁。她提升了20　多名大陆员工
做班长、餐厅助理，并且还选送了3　个大陆青年去香港进行强化训练。这些
行动都深得员工们的好评，融洽了与下属的关系，为“世界之窗”的进一步
发展提供了充足的人力保证。
（2）对长远计划承担责任，尽职尽责，一经制定便坚持到底。

（3）定期更新资本设备，投资于改进工作的新方式和新方法。
（4）保持公平而稳定的价格，赢得顾客的信誉。春秋时期越国范彝除谋
政成功以外，经商也很成功。他经商成功的法宝是经营管理原则，其中有一
条就是：价格要明确，切勿含糊，含糊则争执多；价格要合理，合理则有信
用。
（5）建立顾客售后、售前服务制度，赢得“回头客”。香港丹尼福来远
东公司专营电器，该公司总经理饶峰创造了奇迹，他在短短一年内就使经营
额高达上亿港元。他创造奇迹的三大法宝之一就是为顾客提供周到的服务。
首先是送货上门，只要顾客愿意买，不管其住在什么地点，都派人及时送到；
其次是付款方式灵活，顾客可分期付款，或接到货物30　天后付款等；再次是
优质的售后服务，在香港地区，顾客的家电在每天的任何时候出了毛病，都
可以得到公司维修人员的及时服务。
（6）强调质量是提高生产力的关键。奔驰公司就十分重视坚持解决问题
的坚实方案。奔驰公司卡尔·奔驰和戴姆勒一开始就定下一个宗旨：“坚持
完善，宁缺毋滥”。100　多年来，奔驰秉承创始人的宗旨，紧紧把握住信誉、
质量这两个基本要素，努力从以下几方面严格把关：一是严密的设计构思；
二是从材料到工艺，要求精密严格；三是自成风格，不步别人后尘。
（7）只做公司力所能及的生意。
（8）致力于发展更新更好的产品和服务，因为花样就是任何行业最大、
最宝贵的资产。美国贝尔电话公司之所以能取得成功，一个重要原因就是贝
尔研究所的建立。因为他们认识到：世界电话工业技术日新月异，作为一个
专业性的民营企业在激烈的竞争中是否能够自强不息保持活力，是否能发展
强大，其关键在于能不能及时地、迅速地推出更新更好的产品和服务。
（9）在执行计划的过程中，激励人们寻找工作起来更见效率的新方法。
（10）认识最常接触某项工作的人，对这项工作最了解的人，发挥这些
人的聪明才智。
2。见效快的敷衍
（1）根据需要随便招聘和炒职工鱿鱼。
（2）不计后果的只谋求客观短期目标。
（3）使用旧设备直到废弃，不会加速折旧，认为这样做最省钱。
（4）为达到眼下的盈利目标或牟取暴利而随意抬高和降低价格。
（5）只做一锤子定音的买卖。
（6）不惜一切代价按期发货。
（7）贸然进入一个新行业，因为这个行业风险小，经济效益高。
（8）经营费用降低时仍拼命削减支出。
（9）不谋求发展新产品、新技术和新型服务，除非利润高而风险小。
（10）让经理作所有决策，因为这样来得快，而经理们本来就是靠这个
挣薪水的。
在鼓励解决问题的坚实方案、不鼓励见效快的敷衍方面，公司或经理人
员是大有可为的。比如说：①给作出长远、精明决策的职员发放高额奖金并
予以肯定赞赏。对那些仅仅眼下看上去不错的人则不奖励、不表扬。②肯定
那些进行基础性研究工作，并对新产品、新技术、新设备作出长期投资决策
的职员；不肯定把钱用于短期（季度）预算平衡的人。③使职员的工薪与公
司的经营业绩、公司的兴衰结合起来，以刺激员工努力工作。④以长时间的


工作表现来鉴定人。比如说看看他们在5　年甚至10　年的工作表现，并重奖那
些表现最好的人。⑤确认对公司长远的成功至关重要的一个或两个关键性因
素，并奖励那些对这些因素作出贡献的员工。如果你正在谋求扩大销售额，
奖励那些为扩大销售额作出贡献的员工。⑥给予长期性奖励。比如，高级管
理层的部分年终奖金可以用股票信贷的形式发放，让他在退休或离开公司时
才能兑换成现金提取。这样做将使他们在短期内的工作业绩对他们的长期收
益产生深远的影响。

激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍，并不意味着丝毫
不顾短期利益。因为每一位企业领导的工作都包括在今天的利益和未来的发
展之前作出正确的权衡，两者缺一不可。但是，坚实的解决问题的方案需要
予以更多的注意和更大的激励。如果一位企业领导能够激励解决问题的坚实
方案，带着“未来关系更大”的意图在领导、在管理，那么他就能取得长久
的成功。

□。。　激励冒险精神，不激励随遇而安
戴尔·卡耐基曾说：“抓住机会！人的一生充满了机会。走的最远的往
往是那些敢作敢为的人，四平八稳的船决不会离开港湾太远。”

在一个具有良好“企业领导气候”的组织结构中，企业领导鼓励人们冒
险，允许职员犯错误，并且能够认识到这是为个人和公司成长所付出代价的
一部分。史蒂芬·乔布兹，取得了辉煌成功的苹果计算机公司联合创始人，
对这种企业领导激励艺术作了最好的概括。当被问道：“苹果公司是怎么做
的”时候，乔布兹回答说：“我们雇佣真正能干的人，并且创造一种人们可
犯错误并能从错误中得到成长的环境。”

现实生活中，那些高业绩的管理者总是显露出最大的冒险倾向，低业绩
的管理者则显露出求稳的心态，他们总试图不冒任何风险就显出自己的重要
性，还自诩为“宁静以致远，淡泊以明志”。高业绩管理者表现出非常与众
不同的行为方式，他们一般倾向于为工作而工作，很少关心安稳的事，他们
最强烈的愿望是创造成就（树立并达到目标）和自我实现（尽可能把自己的
能力发挥得最好）。菲律宾亿万富翁陈永载从70　年代开始，就打破了当地企
业陈规，不搞所谓稳扎稳打，而是冒险地进行了一连串投资，开办了椰油厂、
肥皂厂等，虽然也有失手，但他决不畏缩。80　年代，陈永载冒险闯入啤酒生
产行业，建立了年产量达2000　万箱的亚洲酿造厂，从而结束了西班牙阿亚拉
公司“生力”啤酒独霸菲律宾市场的局面。而低业绩管理总是倾向于让人看
起来能干，而不是确实能干。

要想把低业绩的管理者改造成为愿意冒险的方法是创造一种大气候，提
拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给他们从错误中学习的机会。创造一种
健康的、敢于冒险的大气候必须遵循以下6　条指导性原则：

（1）既庆祝成功，也庆祝失败。显然，最高的奖励和表扬应该给予那些
担了大风险并取得成功的人。但是，“胜败乃兵家常事”。如果下属全身心
地投入某项工作，最后却一败涂地，这种时候他们最需要的是支持和激励。
奥里·艾达冷冻食品研究部每当一次新的试验彻底失败的时候，都放炮
以示庆祝，用这种方式鼓励探索和冒险。企业领导懂得，搞研究是一项时刻
冒着失败危险的差使，开始有许多好主意，但经过试验后常常只有少数的几
个好主意行得通。每当一个研究项目走进了死胡同，他们便当机立断，放一


炮，开始大笑几声，接着试验另一种想法，这样有助于创造一种积极的气氛，
雇员仍能够继续尝试，继续探索从而得到提高。

（2）聪明的错误是为取得进步所付代价的一部分。一个错误仅仅意味着
某人停止空谈某事，并已开始付诸行动。无论何时，如果你想取得长足的进
步，事先都要做好向后退几步的思想准备，重要的是从自己的失误中得到启
发，继续尝试以求改进。
（3）不让自己或者其他人在比较小的风险上浪费时间。取得巨大成就的
人干的都是大事情。而当你试图做大事的时候，你就要冒着大错的风险。
（4）不要“越俎代庖”，替他人冒险。如果试验没有取得成功，也不要
帮他们摆脱困境。否则，企业领导就有可能剥夺了他人在经验中学习和成长
的机会。甚至情况更糟糕，企业领导还有可能引起别人对他的反感。或者他
们可能希望你再帮助他们摆脱困境。除非企业领导想“吃力不讨好”，否则，
企业领导最好不要如此“拯救”别人。
（5）鼓励聪明的冒险，不鼓励愚蠢的蛮干。冒险的全部目的在于：创造
素质更好的人员以提高生产和服务，而不是创造蛮干的人。聪明的冒险需要
具备以下几个重要的条件：①树立一个目标，没有明确目的的风险是不该冒
的。②一旦决定去冒险就应全力以赴，确信成功并消除后顾之忧。③考虑到
可能带来的最坏结果，并确认自己承受得住。④权衡一下这次冒险的利弊得
失，聪明的冒险总是得大于失。准备一套备用方案以防事情变糟。⑤损失要
有一个限度，假如事情不妙，在损失过重前赶紧撤出，如一位哲人所说：“假
如你眼看就要输掉和老虎的拔河赛。在老虎抓住你手臂之前赶紧松开绳子。
你可以为自己另找一条绳子。”⑥从所冒的险中得到放松、享受，并从中获
得教益。成功的生涯既需要勇气，又需要乐趣。
□。。　激励行动果断，不激励循规蹈距、行动迟缓
我们所需要的信念是“对你将要干的事作出决断，然后立即动手干”。
按自己信念行事的人往往意志坚强、做事果断，几乎总是胜