中国十大管理实践-第3章
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吴琪接着指出，从总体上看，中国不同行业中的企业进行渠道创新，其背后的渠道因素的差别非常之大。例如，汽车行业进行渠道创新，主要原因是私人购车需求的快速增长要求汽车制造企业不断扩展渠道的销售能力以适应市场的迅猛增长；而移动通讯产品（主要是手机）进入大卖场，则主要是大卖场与手机传统渠道的直接竞争导致手机分销渠道组合结构发生变化的结果，国美、苏宁等大举进入手机零售市场就是这样。这种渠道创新对于制造企业来说是比较被动的。
由此可见，中国企业应该更进一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商银行）那样提高渠道创新的主动性。这些非主流PC制造商进入家电卖场的动力来自竞争的需要，因为家电商场对于这些没有建立起独立销售渠道的二线PC商具有极大的吸引力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民指出，大卖场是个新鲜事物，过去没有认识，现在才有认识。这在中国是个特色，它的面积更大，人流更多，产品种类更齐全，不仅成本更低，而且具有现场销售、现场广告、现场促销的优势。
这样，借力家电渠道，二线PC厂商就能为自己省下一大笔开支，从而避开和在专卖店等传统渠道占据绝对优势的主流PC厂商发生正面交锋。这也就是目前在家电商场占居主导地位的PC，以二线厂商或者地区品牌的产品为主的原因。
当然，尝试渠道创新也往往会产生一些新的难点和挑战。在吴琪看来，这些难点和挑战主要包括：渠道冲突加剧，渠道管理的难度和复杂性加大；对企业内部的流程以及销售支持功能提出新的要求等。这些新的问题会要求进行渠道创新的企业重新设计渠道的激励政策、引入新的渠道组合管理技术、对企业自身的销售组织、流程、IT系统进行改造等。
尽管如此，渠道的创新应该有助于企业形成新的优势，这些优势可能表现在：有助于实现对竞争对手的差异化；有助于形成积极的企业/品牌形象，提高企业的营销效率；可能导致行业竞争规则的改变；进入具有高增长潜力的渠道，并有助于发掘潜在客户（获得通过传统渠道而无法获得的客户资源）；有助于降低销售成本；有助于形成〃一体化〃的销售处理流程，提高对市场的反应速度；有助于减少对现有渠道的过度依赖。
危机管理：战略与危机整合机制
在绵延数月的SARS危机中，许多企业陆陆续续地出台了应对的各种措施。美世人力资源咨询公司经过调查发现，企业的这些措施按照强度大体分成四个级别：第一级是让员工尽量避免与外界接触，包括限制旅行、提供口罩、突发事件应对方案、取消会议、加强清洁、员工简报。第二级是改变人们的行为方式，如自愿隔离、强迫隔离、取消社会活动、在家办公、弹性工作时间。第三级是强化措施，包括强迫离职、政策修订、体检、特殊离职、不鼓励搭乘公共交通工具。第四级是大范围措施，包括员工冻结、重新设计工作、减少办公时间、裁员。而且，有些企业启动危机管理的机制，也是陆陆续续地进行的。
这些现实说明，像SARS这种宏观环境中的突发事件所导致的社会性危机，与行业性危机和企业性危机相比，因为离企业相对较远而对企业的影响呈现〃慢热〃的态势，企业对危机影响的感知因而也是〃慢热〃的。企业对危机进行管理的时候，要警惕〃温水中的青蛙〃效应：如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死…温水中的青蛙是没有冲动去开动逃生机制的。
要预防〃温水中的青蛙〃效应，做好危机管理，企业需要建立相应的危机管理机制，并把它和企业的战略管理体系结合起来。
两者的结合能够有效地实现危机管理的目的。危机管理的目的有两个，一个是转〃危〃为〃安〃，另一个是化〃危〃为〃机〃。企业在经营运转过程中，一般都会装置自己的战略管理系统，对企业内外部环境进行经常性的扫描，发现战略机会和威胁，并实施战略性的步骤，使企业保持在有利的战略竞争地位。可以说，战略管理体系的主要使命就是发现和抓住机会，并把机会转变成经营成果。它所有的流程、工具，大多是为了这个目的而设计的。因此，战略管理体系在化〃危〃为〃机〃方面具有天然的优势。而在转〃危〃为〃安〃方面，危机管理冲动机制则发挥主要作用。
两者结合还可以降低危机管理中的组织成本。战略管理体系作为企业的一种常态机制，在组织、流程和方法上已经形成了一套比较成熟的体系。组织结构和职能划分相对比较稳定，企业运作这套体系已有时日，不需要额外的太多学习成本。相比之下，危机管理机制则是专门针对危机而设的解决机制，而危机不是经常发生的，相应地，危机管理机制的组织也不必以常设机构的形式出现，只需在危机处理的过程中，一方面借助战略管理体系的既有力量，另一方面以危机管理项目组的灵活方式加以组织。在和平的非危机时期，项目组的成员又可以很快地回归战略管理体系的原来位置。显然，这样的组织形式不需要多少成本。
危机管理需要单独的机制，而不是把危机管理的任务交给战略管理体系来执行。这是因为危机具有不常发生、突然、容易造成心理恐慌等特质，与通常的企业战略问题不同，需要单独的机制来快速反应。这样也有利于危机的有效沟通，在企业全体员工中形成重视危机的同时藐视危机的氛围，最终有利于危机的解决。SARS危机中一些企业设立〃危机管理委员会〃、〃危机管理小组〃来处理危机，应该是考虑到了组织成本和危机特殊性。
实际上，妥善处理危机的企业就是采用两者结合的方法。例如在SARS危机中，一些韩国厂商向欧洲客户散布消息，说包括格兰仕在内的〃中国企业已经不行了，因为疫情的泛滥使中国政府不久将对这些疫区的企业采取全封闭措施〃。这个信息使得许多欧洲进口商感到困惑和为难，他们承担着对下游经销商的准时交货承诺，但是又担心格兰仕的工厂真的被封掉而影响交货期。格兰仕通过战略管理体系中的竞争对手扫描工具，及时发现了这种〃落井下石〃的行为，及时采取了各种危机处理措施进行反击。
而亚信公司则启动了一个整体结构类似于希腊建筑的危机管理机制：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些〃柱子〃坐落在一个强大的管理平台上，从而和公司的战略管理体系有机地结合起来。
向外走动式管理：微服私访和公开走访
今年年初，刚从爱立信中国公司执行副总裁的位置上，转任亚信公司首席执行官兼总裁不久，张醒生就率领高层管理团队逐一拜访了公司的客户。在了解客户的基础上，他紧接着对公司的组织结构进行了调整，从过去以技术和产品为基础的组织结构，改为以客户为中心的组织结构，分别设立了中国移动、中国联通、中国电信和中国网通四个大客户事业部，并按照哑铃型的现代企业组织方式成立了市场战略部和研发事业部。
同样地，当金蝶公司总裁徐少春在决策上找不到状态的时候，他更加频繁地拜访客户，几乎每周都会接触一个客户。通过拜访，他获得了客户对金蝶产品、服务乃至未来发展战略的第一手信息。在和客户探讨的过程中，他还了解到对方的业务模式和供应链，分析该行业中成功的业务模式和做法。这些对打开他的决策思路带来很大的助益。
像张醒生、徐少春那样的企业领导人，他们身体力行的是一种叫做〃向外走动式管理〃的实践。
明确提出〃向外走动式管理〃的是管理大师杜拉克。他在1990年发表的《走动式管理…向外走！》（Manage by Walking Around…Outside！）一文中这样说道：〃大约40年前，我第一次建议高层'在周围走动'…即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。〃
所谓〃向外走〃，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去…并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
张瑞敏应当是中国企业领导人实行向外走动式管理的典型代表了。处在海尔这样一个大公司的组织金字塔顶端，他仍然通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离。〃但下到市场终端去最关键。以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。〃他说。
而且，向外走也是要讲究艺术和方法的。有些时候要微服私访，另一些时候则要公开走访。在杜拉克看来，美国人斯隆（Alfred P。 Sloan）能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失…而且不告诉任何人他要去往何方…第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。
同样，张瑞敏也采取了不告诉员工的方法。〃即使是星期天他们也不知道我到哪去，〃他说。他还认为，向外走不定时更好些，定时了反而让员工摸到规律了，反而不太好。〃他们一知道你去哪个地方，马上就到那个地方做准备。那你就看不到真实情况了〃。
向外走不应只是企业领导人一个人的事情。走动式管理只有在惠普渗透到公司的理念中，成为每个经理人的管理方式，才发挥了巨大的作用。在海尔，许多经理人都会向外走动式管理。比如副总裁周云杰，一年中就有一半的时间在公司外面，平均每天要拜访6家以上的客户。
向外走也不要忘了经常在内部走走。当初，包括走动式管理方式在内的惠普之道，一经传入就受到中国经理人的严重欢迎，的确是解了往往只在外面乱逛的经理人的〃渴〃。可是，当一种管理方式强调得多了，便会出现问题，产生〃失衡〃的现象。比如，提倡多在公司内部走走的走动式管理，强调得多了，顾客、供应商等外部的利益相关者反而被经理人忽视了。…吃一堑，长一智。现在提倡多到外面走走，不应再成为悄悄地促使经理人忘记在内部走走的推力或者借口了。
* 组织变革：迎合本土市场
* 员工满意：因为满意，所以敬业
组织变革：迎合本土市场
说2003年是跨国公司在中国的重组年，一点都不过分。美国的微软、甲骨文、霍尼韦尔，欧洲的诺基亚、飞利浦，日本的日立、松下，韩国的三星……，都纷纷进行了组织结构和业务的重组。一时之间，跨国公司在中国掀起了一股组织变革的浪潮。
为什么会出现这股浪潮？重组的困难何在？有何应对之策？
远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波认为，跨国公司在华机构近期的重大组织调整，其动因大致可以分为三类：一是由于在华战略发生变化，二是由于地区总部设置思路的调整，三是由于东亚地区经济融合的速度加快。
关于来自战略变化的动因。中国市场未来稳定的发展前景，大批受过良好教育的工人和技术人员的存在，使跨国公司不仅把中国视为地区的生产制造基地和产品的销售目的地，也更多地把研发和全球服务的功能转到中国，这样它们在中国运作的价值链比过去有很大的延伸，组织也变得复杂起来，原来的中国地域公司更多被纳入全球的产品事业部或者全球的功能服务中心。长期看，中国市场的被重视将吸引更高质量的跨国公司管理人员来到中国的机构，中国项目的全球化程度会大大提高。
关于来自地区总部前移的动因。中国加入世贸组织以后，跨国公司在中国的投资趋势和策略发生明显的变化：新投资异常活跃，已经在华投资的跨国公司纷纷追加投资；同时许多公司将其除日本市场以外的亚洲总部迁至中国。中国内地市场地位的提升，引起了内地、香港和台湾三大区域关系的变化，也就引起了中国区和大中华区权利范围之争。跨国公司中国区高层人事的频繁更迭正是这一关系变化的直接反映。微软大中华区首席执行官的重新任命、甲骨文中国区董事总经理的离职、一些国际咨询公司中国总经理的离职等等，都与地区总部前移密切相关。
关于来自东亚经济融合的动因。由于中日韩三国经济的互补性、交互程度的加深，由于通讯和交通条件的大幅度改善，东亚经济的融合速度在大大加快。这样，跨国公司可以重新考虑在整个东亚地区的生产、市场、物流、和服务支持的布局，优化资源的使用效率。比如大连成为世界最大应用软件供应商SAP在东亚地区重要的用户支持中心，许多跨国公司在大连也设立了软件外包和呼叫中心外部的业务，服务它们在东亚的机构和客户。
由于中国经营环境和跨国公司自身的原因，这些组织变革将会遇到困难。李波指出，比如，跨国公司更多地把原来的中国地域公司纳入其全球的产品事业部或者功能服务中心，中国地域公司就会失去一定的自主性，并在短期内出现管控的混乱和成本的上升。
又比如，跨国公司区域机构一般受到业务管理和区域管理两条线管控，当集团总部更关注区域市场差异化策略时，区域管理机构的管控权限较高；当集团更关注业务板块的全球化战略时，产品事业部的权限较高。目前看，跨国公司在华组织调整的困难是集中在如何处理好业务和区域两者矛盾的关系以及合理权限体系的设置。这一问题的解决看来将越来越趋向于全球产品部门的战略发展要求，而不利于地区公司。
地区总部前移所导致的高层人事更迭，带来领导风格的变化，也容易导致组织内部核心技术骨干的变动，其影响在短期内不易克服。
此外，像跨国公司在大连进行的供应链重组和价值转移，也会带来相应的组织和人事调整，不过其负面影响比前二类原因要小得多，而其正面效率往往立竿见影。
重组的困难还来自中外合资、中外合作经营企业里中方的阻力。博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀指出，许多跨国企业以前是以中外合资、中外合作的形式进入中国的，它们对在�
