管理七诫-第22章
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有一次，海尔集团公司董事长张瑞敏在谈到海尔集团的企业管理经验时说了这样一段话：“这么多年，海尔一直得到发展，应该说是企业文化的成功。海尔培养人才，不是靠‘相马’而是靠‘赛马’，海尔就是员工的赛场，而赛场上是最容易使人产生激情的地方。中国2000多年的封建体制使人们习惯于把自己的命运交给别人，总是希望有个伯乐来发现自己，如若不然就天天喊怀才不遇。与此同时，领袖又往往把别人的命运陷在自己手里，作为自己的专利和特权。我们这里不管什么样的人，每个月都可以申报提升。申报科长的人，就列入科长的候选人名单，竞争上了，就可以上任，竞争不上是你自己的问题，由你自己解决；你认为不公平，你可以提出来，还可研究。总之，千里马要在赛场比赛中选择，否则好马也退化了，跑慢就可能被淘汰。我们现在这个集团很有活力，干部平均年龄只有26岁，充满了朝气，集团给每个人向上发展的空间。工作在自己的岗位上，有了发明或小的改进，都有鼓励，收效最好的就是用他的名字命名这项发明。精神激励常常比物质激励还好。马斯洛的行为科学讲的五层需求论，对不同的人有不同的要求，尽量满足不同人的不同需求和不同的发展，是我们的目标。”
的确，领导者的责任就应该像海尔那样建立一种机制，在这种机制里使员工不断地迸发“激情”，向组织的最终目标不断地推进。
成功的领导者知道，热忱并不是一个空洞的名词，它是一种重要的力量，你可以予以利用，使自己获得好处。没有了它，就像一辆很快就没有电的电车随时都可能抛锚。
热忱是股伟大的力量，可以利用它来补充你的精力，不断地充电，并形成一种坚强的个性。发展热忱的过程十分简单。首先，从事自己最喜欢的工作或提供最喜欢的服务。如果因情况特殊，目前无法从事自己最喜欢的工作，那么，也可以选择另一项十分有效的办法，那就是，把将来从事的最喜欢的这项工作，当作是自己明确的目标。
请记住：热情是成功和成就的源泉。一个领导者的意志力、追求成功的热忱愈强，成功的机率就愈大。
领导者的成功因素很多，而居于这些因素之首的就是热忱。没有它，不论你有什么能力都发挥不出来。热忱是出自内心的兴奋，散布充满到整个人。
一个领导者真的充满了热忱，下属就可以从他的眼神里，从他的勤快、感动人心而受人喜爱的为人中，从他的步伐中，从他全身的活力中看得出来。热忱可以改变一个人对他人、对工作以及对整个世界的态度。
出生在中国台湾的美国雅虎创建人杨致远可称得上是新一代企业家的典型代表，他富有知识性，白手起家，有创造力，个性鲜明。杨致远在香港《财富》论坛上接受记者采访时说：“我认为我性格中最大的特点是热情和负责任。我认为一个企业家不仅要有目标去建立一个大公司，而且要永远有颗热忱的心去将这个目标变成现实。”
2001年5月，在《财富》全球论坛香港年会召开前夕，提前出版的第10期《财富》杂志评选出全球25位企业新星。《财富》全球未来企业明星评选的要求是：40岁以下，处于新兴产业，能够对未来的商业面貌产生影响。《财富》对候选人个人素质的要求也非常严格，他们在做过多次面试和调查后，确认候选人处于一种蓄势待发的状态，具有潜在的势能；确认他们是对未来有激情、有热情、有理想、有目标、能够影响别人的人。
的确，充满热忱是成功的领导者共有的美德和魅力基因，但是热忱又不只是表面功夫，必须发自一个人的内心，要假装也是不可能持续多久的。
领导者的激情能激励整个组织。若一个组织中领导者失去了激情，整个组织的员工也肯定会灰心丧气。指责别人是没有用的，如果组织失去了激情，肯定是由于领导者失去了激情；要使组织重现激情，必须先从领导者和领导层着手。
如果在检查了领导者的行为、表现和外在形象后发现领导者不善于激发别人的热情，或领导者本身就是一个意志消沉的人，那就要找一个好帮手，他可以是你组织中的某个人，也可以是别的人，只要他能鼓舞人的情绪，助领导者一臂之力，帮领导者恢复元气就可以。当然，也可以借助一些外部因素如观看一部鼓舞人心的电影等，相信电影中其中鼓舞人心的情节也会帮助领导者。
另外，领导者也可以组成一个小组，小组的成员都应当是充满激情的人。让他们共同完成某项任务，为他们制定任务目标和指导方针，限定完成期限。在同他们会面前，要把需要告诉给他们的事情想清楚，以便从容地向他们讲述。告诉他们，他们已经是优秀团队的一员，强调完成这一任务的重要性，并要求他们向领导者报告他们的工作计划和行动步骤。他们能否取得成功会影响到整个组织。在这个小组中，领导者要找到一个杰出的鼓动者，这个人要富有激情和活力，能让小组激情四射。
为了小组成员能同舟共济，充满激情，领导者要重视情感的交流，这也许是最好的诱发激情的方法。要找到最好的交流方式，点燃每个人心中的热情，选择一个时刻来庆祝组织的成功。在成功到来前，要保证每个人都感到欢欣鼓舞。
要想把设想变成现实，领导者就必须使组织内部具有充沛的精力和智慧，而这种能力是在实现远景规划的过程中被鼓动起来的。
一个可以调动组织成员潜能的领导者才可以激起每个人的大干事业的激情，才可以振奋人心，才可以使每个人为参与到伟大的事业中而感到自豪，只有这样的团队才有生命的活力。
领导层要形成坦诚相待的风气，用热情来影响下属，加深相互的友谊和团结。热情是发自内心的一种情绪，对事物保持热情的人，做事的品质总会比别人好，行动力也比别人强。
譬如，一个人第一次遇到邻居时就主动热情地打招呼问候：“嗨，你好！”刚开始他的邻居可能会感到莫名其妙，很不习惯。第二次他又同样微笑打招呼：“嗨，你好！”他的邻居也会热情地说：“嗨，你好！”；第三次时，他的邻居会主动跟他打招呼：“嗨，你好！”
周围的人常常会对具有足够热情的领导者印象深刻。作战需要士气，士气盛则作战胜。工作中也一样，领导者的作用就是把大家集合到一块儿，通过激励，提高员工的士气亦即积极性，从而让员工与自己一道去实现既定目标。在领导者与下属的关系中，应当围绕“激励”这个中心采取各种措施，实现员工与领导者的和谐一致，水乳交融。
玫琳·凯用自己的名字创建了国际知名的化妆品公司。在谈到领导方法时她说：“善用激励艺术”是她用人之道的成功所在。公司的理念被高度概括为：激励使人成功。
在玫琳·凯化妆品公司中，“人”是最重要的公司全体员工以“人对公司的向心力”而自豪。玫琳·凯说：她财务报表中的词代表“人们”和“热爱”，而不是“收益”和“损失”。关心别人的信念，其实并没有与追求利润的公司目标相冲突。当然，要关心公司的利益和损失，但玫琳·凯并不将它放在首要的位置。
用玫琳·凯的话说就是：如果你以诚待人，激励下属，他们的工作效率会更高，那么利益就接踵而来。同样，如果你对职员滥用职权，他们的工作能力和积极性就发挥不出来。这种副作用直接带到工作中，蒙受损失的是你的公司。
人是事业的根本。玫琳·凯化妆品公司的总部设在达拉斯，一进总部大门赫然入目的是比真人还要大的该公司全国销售主任的照片，如此设计充分体现了玫琳·凯视人才为公司最宝贵资产的思想。
一般公司的领导者常常炫耀的是自己最雄厚的资金、先进的生产线、新建的高层建筑和最先进的设备。而琳·凯则认为她最宝贵的财富是公司的人才，并为拥有这样一支有知识、有能力、有胆量、善于领会领导意图、长于经营管理、敢于接受挑战的人才队伍骄傲。“任何一家大型企业之所以能够发展、兴盛，完全靠的是公司里首屈一指的人才。”这是玫琳·凯从自己几十年的创业生涯中得出的结论。
玫琳·凯深谙励志用人之道，她的领导哲学和用人艺术融东西方优点于一炉，既有西方的现代化管理，又有东方的感情管理。
正是由于玫琳·凯个人的热情，使员工们从感情上信赖公司，从行动上加倍服务于公司。上下协同一致，以一种奇妙的力量推动玫琳·凯化妆品公司向前发展。
□树立威信要靠信取威
团队领导者在管理工作中必须要树立自己的威信。但是，树立威信是一个棘手的问题，不是简单依靠权力带来的“威”就能实现。比方说，用嘴说话、用眼睛看人、用脑袋想问题，这是做人的基本要求。但在实际管理工作中，有些领导者却做不到。他们跟员工交谈时用鼻子发出的嗡嗡声代替回答；遇到员工时视作无物，从不主动打招呼；思考问题也往往“屁股决定脑袋”，不能将心比心，从员工的情况出发考虑问题。这种领导者光有“威”，没有“信”，所以根本谈不上“威信”。
企业领导者的威信不仅是其实现有效管理的一个前提，也是企业发展的基础。北京首旅集团总裁梅蕴新认为，企业领导有什么样的境界，就有什么样的企业。因此，树立威信应该成为领导者的一个重大目标。要靠自己的身体力行，靠自己的品格和魅力来树立领导威信。
要实现“信”，就必须在“诚信”和“信息”两方面下功夫。
首先，要信守对雇员的承诺。近年来，国内许多企业开始实施“信用工程”，但侧重的是企业对外信用，而忽略了对员工的信用。在企业中，最高管理层通常被视为榜样或偶像，下属从他们的上司那里获得对于适当行为的认识。因此，最高领导者要率先垂范，信守对管理层乃至一般员工的承诺。承诺应该贯穿于人力资源管理活动的始终，企业各级领导者必须在人力资源管理的全过程中履行对员工所做出的承诺，并力争能给员工承诺以外的利益，使员工有意外的惊喜，从而赢得员工的信任与忠诚。
其次，进行有效的信息沟通。企业领导者要利用各种机会与员工进行有效沟通。许多领导者侧重单向沟通、言语沟通而忽略双向沟通、行为沟通。其实从沟通方向来看，要以双向沟通为主。要认识到倾听比演说更重要，企业领导既要努力为一般员工提供尽可能多的说话机会，又要抽出更多的时间认真倾听员工的意见。要对员工反映的问题、提出的建议及时向员工反馈，赢得员工的认同。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。企业领导者说的和做的应该一致，身教重于言教，只说不做，员工就会缺乏信任感，言语沟通就不会有效果。行为沟通就是以身作则，以自己的行为明确地告诉员工应该怎么做，这样员工才会朝着既定方向努力。
曾经有一位员工出于对部门领导的不满，向我提出了辞职，我对他说，一切都会好起来的，并用“大事难事看担当，逆境顺境看襟度；临喜临怒看涵养，群行群止看识见”来勉励和指导他。虽然我给他提供的帮助很有限，但在我调离酒店后，从他给我的一封信中，我才知道我的帮助在他看来有多大。
一分耕耘一分收获，作为企业领导者，你对员工怎样，你就能得到怎样的回报，得失总是平衡的，正所谓“你敬我一尺，我敬你一丈，好的坏的都一样”。
第六章 增强团队的凝聚力
□培养员工的团队意识
5个人组成的篮球队，与4个人组成的篮球队比赛，得分的差距不一定是5比4，而可能是5比0；一个几千人的汽车装配工厂，只要其中一组人不工作，其产品就无法出厂谁也不会购买没有轮子的汽车。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。
在登山过程中，登山队员之间以绳索相连，一旦其中一个人失足，其他运动员必须全力相救，否则整个团队都无法继续前进，而当所有人的努力都无济于事的时候，只有割断绳索，让那个队员坠于深谷，才能保住全队人的性命，而此时割断绳索的往往就是那名失足的队员。
现代企业中，由于分工的不同往往形成许多的小团体，它们的出现使各种管理工作变得更有趣，更富于创造性，员工们在参与管理的愿望切实被满足后，爆发出了强大的工作热情和干劲，个人业绩也有了很大提高，整个企业在各个小团体的集体参与下，变得井然有序，形成了繁荣于内、昌盛于外的好局面。
但在实际生活中，许多团队名存实亡，原因就在于队员们缺少团队精神。像前面所提到的登山故事中，那名敢于割断绳索的队员所具备的团队精神，决不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。下面是一些日常管理中培养员工团队意识的好方法：
（1）作为领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。
（2）善于让团队来纠正个人工作的不足。一般情况下，这常会被认为是领导份内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个团队份内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。
（3）绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现尽管有时候他的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则你会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。
总之，你团队的领导，有义务帮助每一名员工树立团队意识，这不但有益于你这个主管的工作，而且为你以后“更上一层楼”领导更为复杂的组织提供宝贵经验。
□提高团队凝聚力的七大方法
“非友即敌”的两分法，也是极端个人主义的。在两种特征之下，一般人“利己”与“利吾友”的倾向甚浓，因此，极端发展的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体精神的缺乏。
一个聪明的领导要使他的员工具有对团队的向心力，可以依照下列8大方法来提高内聚力。
1．给予员工全体合一的认同
不论在会议的场合或下达命令的时刻，要在谈话中强调“我们”“我们这个部门”或者“我们这个团体”，这样，才会使员工同领导站在同一阵线上，为团体的目标共同努力。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”，就会抹杀团队意识�
