管理七诫-第26章
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但在许多方面，他又和迈克尼利很不一样，《福布斯》的丹尼尔·李扬（DanielLyoils）说：“他（扎德）保持低调、精心计划、有节制，而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。”迈克尼利“定下目标”后，由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克·莱曼（Mikelehman）也有类似的评价：“斯科特有远见，有领导才能，他很善谈。爱德·扎德则好一些，谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。”
迈克尼利简短地总结了这种不同：“我更关注长期，爱德更关注短期。”
比尔·乔伊，这位SUN杰出的、反传统的、哲学家般的首席技术专家与直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上，乔伊选择生活在云中：他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作，据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。
乔伊和迈克尼利是四个创始人中仍留在该公司的两个，他们俩都是被另外两个创始人招来的。乔伊在加州大学取得了硕士学位，是四个创始人中惟一没有获得斯坦福大学MBA学位的人，但乔伊也是为SUN今天的成就作出贡献最大的人，这是因为他在电脑及各种电子装置的网络化研究上取得的成就。网景公司的创始人马克·安迪森（MarcAndreessen）说：“他所做的将产生深远影响。据我所知，他是惟一一个同时设计了微处理器、为一个新运营系统编码、并发明了一种计算机语言的人。”
乔伊的研究成果里有大名鼎鼎的Java，这种语言不经修改就可在不同的平台上运行，因此我们能够随心所欲地开发和利用因特网。乔伊在读硕士学位的时候就为此项研究奠定了基础。当时，他编写了自己的Unix版本（Unix是AT&T为大型计算机开发的运行系统）。现在任职于Google的艾瑞克·切米回忆说：“他通常整夜都在编码，我们其他人只写了一点，他几乎是自己完成的，他写了数百万行。”
正因为如此，乔伊才引起了其他三个SUN创始人的注意。他们意识到需要乔伊来一起推出SUN。迈克尼利应该庆幸发现了乔伊这样的人才是他的工作维持了SUN的利润。
世上没有完美的人，也就没有完美的团队。领导者可以通过了解四种类型的人，建立一支互补型团队。
1．运用分析型的人
这类人是典型的完美主义者，绝大多数时候都是正确的，因为他们善于在事情上投入时间、思考和进行理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，但这也是他们的缺点他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。对于这种类型的人，领导者必须努力事先准备好自己的问题，不要着急，要坚持不懈；支持他们的原则，重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外好事情的发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，作说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则招致他们的记恨。
2．运用友善型的人
这类人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道对方的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境时，他们的反应通常是屈服。对于这种类型的人，领导者首先要以行动表示出对任务和对他们的承诺。其次对他们表示尊重，任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受威胁，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用“如何”提问，引出他们的意见；清楚说明要他们完成的任务；保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人；对于做不到的事情，不要做保证。
3．运用表现型的人
这类人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果领导者想得到直截了当的答案，那么表现型的人不是最好的人选；而如果领导者需要直觉和创意，那他们再合适不过了。当身处险境，表现型的人会行动狂野，主动攻击。对于这种类型的人，领导者应在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们；谈论团队目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人或事例来支持自己的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；尊重他人，千万不要以居高临下的口气对他们说话。
4．运用司机型的人
这类人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果想完成工作，那把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。对于这种类型的人，领导者必须做到简明扼要、直截了当，“效率”当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将自己的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述事实；所提问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；对于不同意见，要对事不对人；列举出目标和结果来说服他们；有礼貌，不要摆出领导者的架势咄咄逼人。
□发挥不同成员的作用
正如美国管理学家詹姆斯·马克所说：“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其是要尽力形成强大的团队合力。”企业的竞争力虽然源于各方面的因素，但从根本上说，对人力资源的有效利用才是最终的制胜因素，高效的团队才能获得企业管理的高绩效。
在一个高效团队中，不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向，追随者实施完成，反对者进行纠正，旁观者则提出全面看法。
20世纪70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，而李·艾柯卡在克莱斯勒财源告罄、负债累累的情况下毅然出任公司总裁。
艾柯卡在进克莱斯勒的时候，随身带了他在福特公司的笔记本，本上记载了几百名福特高级负责人的经历。
当发现克莱斯勒迫切需要第一流的财务管理人员时，艾柯卡立刻就想到了福特的那些人，他从笔记本上找到了杰勒德·格林沃尔德的名字。格林沃尔德是那种能够分析问题，进而行动起来解决问题的天才企业家。艾柯卡见过他很多次，对他的才能很是赏识。在福特时，艾柯卡曾派他到巴黎去接收里希埃公司，后来又派他到委内瑞拉福特公司去。在这两项任务中格林沃尔德都显示了真正的业务才能，他显然不仅仅只是一个算账能手。
艾柯卡最终说服了格林沃尔德来到克莱斯勒工作，他需要格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托，很快使克莱斯勒的财务变得井然有序，不到两年，他就升任为克莱斯勒公司的第二把手。
格林沃尔德后来引进了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒的主要财务负责人。在1980年到1981年间，在克莱斯勒公司和几百家银行进行那些仿佛没完没了的谈判时，米勒的工作是绝对重要的。不论是他还是格林沃尔德都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段混乱时期。
在艾柯卡的新团队里，哈尔·施佩利希是在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作的。他了解克莱斯勒的实际情况，非常清楚事情有多糟。
施佩利希就像一个先遣人员，只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在。施佩利希是既富幻想，又极讲实际的人。他懂得怎样利用现金记录，但是他不在小事上浪费时间。他能适当地容忍摆事实并加以研究，但是只能容忍到某一程度。接着他就说：“好吧！我们还在这里干吗？”于是他就动手做起来了。他是一个知道怎样办事的人。
艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁。不久，又提升他领导整个北美的业务。从一开始，格林沃尔德和施佩利希就是令人叹服的专家能手。但是艾柯卡知道两个人并不能形成一个坚实的团队，他仍然急需更多的助手。
艾柯卡想起了加尔·劳克斯。他在福特公司做过推销和销售两个方面的工作，“野马”上市的时候，他是福特部的销售经理，他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长。没有多少年，他又成为北卡罗莱纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不仅是劳克斯的经历，而是他的个性。他是那种人人喜欢同他一起出去，一起喝酒，对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面，劳克斯会是一位杰出的人才。
劳克斯进入克莱斯勒后，公司与经销商之间不再充满谩骂和诘难，大家都开始倾听双方的话。劳克斯在这个岗位上做出了非常大的贡献，与此同时，艾柯卡还保留着他在北卡罗莱纳州的业务，但后来劳克斯改变了主意，答应留下来待上两三年。
克莱斯勒生产的汽车质量总是达不到标准，这一问题令艾柯卡为之头痛，为了使已退休的汉斯·马赛厄斯在汽车质量方面帮克莱斯勒一把，艾柯卡把他鼓动起来，请他当克莱斯勒的技术顾问。马赛厄斯曾是福特的总工程师，后来又负责整个福特汽车公司的制造工作。他的专业就是质量控制，退休后，他进入克莱斯勒工作了两年，在改进克莱斯勒汽车的质量方面做了很多贡献。
另一个为克莱斯勒产品质量方面做出大贡献的人是乔治·巴茨。艾柯卡为他增设了一个独立的部门来检查质量。他是“钦定”的监视人员，也是艾柯卡在一切质量问题上的首席管理人员。1999年，贷款担保问题辩论到白热化阶段，从各方面降低成本仍然是克莱斯勒的当务之急，但是为了改进质量管理工作，艾柯卡批准马赛厄斯和巴茨关于各车间再进250个人的建议，艾柯卡知道如果想使克莱斯勒振作起来，公司必须有高质量的产品，而在此之前要有一批质量管理方面的专业人才。
充分利用克莱斯勒原有的人才，也是艾柯卡重组团队工作的重点之一。史蒂夫·沙夫是克莱斯勒原来的工作人员，但多年被埋没在底层，直到艾柯卡来到后才给他挑了新的担子，使他成为整个制造方面的主要负责人。
而迪克·道赫，他是在通用公司和大众汽车公司工作之后进入克莱斯勒的，他为克莱斯勒从他那两个母公司里引进了15名高级人员。至此，艾柯卡把他所了解的在福特公司销售、财务和采购部门的人才都请了过来，而在制造优质汽车方面，他找到了通用公司和大众汽车公司最优秀的人才。所以艾柯卡手下有老人也有新人，有生产线上的员工，还有退休人员，他们集中到了一起，形成了无与伦比的互补型团队。就是这样一支高效的强大团队，迅速把克莱斯勒的惨淡局面扭转了过来。
□控制员工的方式与要领
控制员工同尊重和信任员工是不矛盾的。尊重和信任员工，指的是在社会政治地位平等、利益一致基础上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理员工的一项日常工作，是上级对员工实施的领导功能之一。
控制员工，目的不是控制人，而是控制整个工作，上级通过对员工个人的控制来控制工作的整体。
控制可避免重大的失误的发生。如果发现下级有什么不妥当的地方，有什么缺点错误，可以通过适当的方式，予以提醒或批评，帮助他们及时克服并改正错误，这样，就可防微杜渐，把可能要发生的失误消灭在萌芽状态，帮助员工避免出现大的错误，跌大的跟斗，从而确保整体工作免遭损失。
控制可提高管理水平。领导通过必要的手段控制下级，可以及时地了解下级履行职责的状况，了解他的品德和能力、优点和不足，及时帮助员工克服偏见、总结经验、吸取教训、分析原因、研究措施、完善手段、发扬优点，这不仅能使下级的工作水平得到提高，而且也必将会使领导自身的管理水平得到显著提高。
1．控制的方式
控制的方式主要有以下八种。
（1）直接控制
直接控制指领导直接向员工发出命令和指示，提出工作要求，约束员工行为的管理手段，这种控制具有明显的强制性和权威性，运用起来简便直接。
（2）间接控制
间接控制指员工从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动员工的主观能动性，但控制效果没有直接控制那样迅速，容易出现滞留现象。
（3）诱导控制
这是领导采取诱发和引导的方式，改变员工心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过调整员工的心理状态来改变其行为方式。诱导控制又可表现为若干种形式。
①情感诱导控制
领导对员工动之以情，以同志式的关心与感情去感动员工，引起对方感情上的共鸣，从而激发他们高尚的理智感、道德感，化消极情绪为积极情绪。
②说服诱导控制
领导对员工晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。
③行为诱导控制
领导对员工示之以行动，以身作则，率先垂范，要求他人做到的，自己必须首先做到，带动对方转变态度和行为。
（4）指令控制
这是领导直接向员工发出一定的控制指令，以引起员工心理上的某些变化，从而改变其行为的一种控制方式。
（5）威胁控制
从人性的角度来讲，这是一种不应该提倡的控制方式。它是通过某种示意和告知，使员工产生如果不这样做将于自己不利，或者发生某种损害的认识，从而产生符合主管意图的某种活动和行为。
（6）监督控制
领导依照各种规章制度，监察员工的行为与工作效果，并要求他们按标准办事。要想确保控制效果，应建立灵敏的信息反馈系统，及时而准确地收集反馈信息，不断调整控制策略，不使员工的行动偏离目标，从而达到预期的效果。
（7）制度控制
风气正，正气可以压倒邪气。因此，一个组织内部制度的好坏，对人的行为会有很大影响。
解决这个问题的有效措施，就是建立健全规章制度以及相应的工作标准，达到人人有责任（任务要求）、有权限（执行任务的主要权力）、有奖罚（完成任务有奖，不完成受罚），如此才能克服不负责任的不良倾向。
（8）程序控制
领导将管理和用人规范化、集约化，以程序的形式予以表现和实施。程序控制要进行科学的分析，以确保其规范与合理，使之起到常规控制无法比拟的作用。
2．控制的要领
控制下级应注意掌握以�
