管理七诫-第33章

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象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。

　　美国最大的化妆品公司玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8千名推销员沉醉在掌声、赞美中，从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。

　　要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，并称赞领导的体贴和关心。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。　


第八章　选择合适的人才
　　□确定合适的门槛

　　用人的规则是如何用最小的成本换来最大的利润产出，使利益最大化。这是企业用人的一个基本出发点，也是所有领导者选人的着眼点。

　　1．选人门槛定多高

　　本单位需要什么层次的人才？什么层次的人才能够满足单位发展的需要？要回答需要什么层次的人才很难，而确认不需要什么样的人却相对容易得多。一般企业在招聘时都把“大专以上”学历作为录用人才的门槛，非大专以上学历莫入。企业招聘的管理人员、研发人员、营销人员要求有大专以上学历，文秘、行政人员要求有大专学历，甚至酒店招聘保洁人员也要求有大专以上学历。敏感之士惊呼：企业在人才招聘和使用上陷入高消费怪圈！

　　我们暂且不去争论人才高消费的利与弊，使我们感兴趣的倒是为什么人才高消费会是比较普遍的社会现象，是什么因素支撑着整个社会的人才高消费？某书店原来招聘高中毕业生作理货员，后来由于求职者太多，于是挑肥拣瘦，把门槛由高中毕业改为大专毕业。试想高中生和大专生的待遇几乎没有区别，而大专生的学识和产出要远远大于高中生，书店有什么理由弃大专生不用而用高中生？水涨船高，在中初级人才供大于求的背景下，人才高消费在所难免。

　　木桶理论认为，木桶盛水能力取决于最低的那块木板的长度，最低的那块木板如果很长，与其他木板接近，那么整个木桶盛水就多，如果木桶最低那块木板很短，与其他木板相差悬殊，纵使其他木板很长，整个木桶可容纳的水量也非常有限。

　　2．用生手抑或熟手

　　企业用人时都喜欢熟手，这种心态在各种招聘广告中暴露无遗，企业要求岗位招聘对象有2年或4年不等的工作经验，甚至招聘一般文秘人员也要求其有几年的工作经历。

　　偏爱熟手反映了企业拿来主义情结：我不想培养人才，也不想在培训上下工夫，最好其他企业或社会代我培养，等你培养好了以后再为我所用。由于企业的这种普遍的懒惰心理和竞相抢夺，炒热了熟手的身价，同时贬低了生手的身价。一个优秀的刚出校门的大学毕业生，当他怯生生地敲开公司大门时，企业给出1000元的薪水就可以令他激动不已；而对一个素质平平但有两年工作经历的跳槽员工，2000元的薪水却难以使他忘我工作。而两者之间的工作经验的差别，优秀毕业生一个月时间的实践就可以填平；两者创造力的差别，素质平平的有经验者穷其一生也难于拉齐。

　　从选拔优秀人才和节省人力成本角度看，选择生手比选择熟手更可取。生手要价低，企业由此可以节约一大笔用人成本；生手不被人注意，里边沉淀着优秀选手，这些人稍经培训开发，就会成长为对企业忠诚度极高的优秀人才。难怪一些优秀企业特别是外企青睐高校，每年到高校举办专场招聘会，在赞助高校奖学金上慷慨解囊、一掷千金。

　　在信息爆炸、知识日新月异的新经济时代，经历、经验开始贬值，持续的创新能力才是企业对员工的最本质要求。

　　3．用最合适的人胜过用最好的人

　　就创造价值的能力讲，高中生要优于初中生，本科生要优于大专生，研究生要优于本科生，这已是不争的事实。但用人也有最合适的问题，并不是学历越高越好，用管理学界的口头禅说就是“用最合适的人，而不是用最好的人”。

　　大材小用、用非所学，对人才个人来说是资源浪费，对企业来说则意味着资金浪费。20世纪80年代中国企业盲目引进西方发达国家的先进设备，设备引入后无人能用，结果让先进的设备躺在车间里睡大觉，几年折旧期一过，先进的设备变成一堆废铁。企业人才的大材小用如同盲目引进先进设备一样，只不过有形的设备损失我们能看到，无形的智力资源的损失我们看不到。

　　一些公司在聘用不同学历员工时明码标价，比如大专月薪1000元，本科月薪1500元，硕士月薪2000元，博士月薪3000元。从表面看，不同的薪水似乎对应的是不同的学历，实际上薪水真正对应的应该是价值，不同的创造价值的能力对应不同的薪水。

　　如果工作本身价值有限，不值得聘用高学历的人，而企业却偏偏聘用高学历的人才；或虽聘用了高学历的人，而高学历的人却不能创造出相应的高价值，企业用人时就会陷入边际效应递减的怪圈：用人成本不断增加，而员工创利水平却在下滑。

　　从学士、硕士受欢迎，博士、博士后大多企业不敢问津的事实可以推断：博士是很多企业有意或无意判断的边际效应递减区，也许是企业工作本身价值有限，容不下高层次人才；或者博士的期望薪水与其创利能力不相称，企业宁可花硕士或本科的薪水聘用与其能力名实相称的人才。

　　□选人的六种基本

　　选人是用人的第一步。我国封建时代选人靠科举考试。现代西方选人一般靠广告招聘。要想从中物色合适人选，就要想办法。目前，适合我国国情的选人基本方法，有以下几种：

　　1．笔试法

　　这是通过考试来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文式笔试和测验式笔试。论文式笔试，是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想像力和联想力；它的不足之处，是评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛。测验式笔试，是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造能力和文字表达能力。选人时，应按工作性质来确定哪种笔试法。

　　2．面谈法

　　“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使总经理对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变能力、表达能力等。如，欲考察其学识，可问他各种知识；欲考察其应对能力，可问他各种机敏性问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可采取压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究在这种压迫情况下，对方到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法，但面谈取人的明显缺点是，主试者与面谈对象容易串通作弊。为此，可采用笔试与面谈相结合来综合测试人才。

　　3．招聘法

　　招聘作为一种求才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设的“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”，诸葛亮设的“招贤台”，均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今，随着我国市场经济的发展，许多地方采用登广告招聘的方式，使被埋没的人才得以重用。但是，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用。

　　4．动态考察法

　　总经理将被考察者置于动态情景之中，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。这种方法西方称为“情景模拟法”。其主要方式是：

　　（1）公文测验：主试人给被试者一些日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请求报告、各种函件等，并限时处理完。如：美国电话电报公司要求被试者在3小时内处理25件公文。这些文件数量多，需分轻重缓急，有的必须亲自处理，有的必须请示上级，有的可授权下属。通过动态中的表演，可以观察被试者是否抓住了主要矛盾和关键问题，处理问题是否果断，是否善于发现问题，通过一番限时紧张的表演，被试者能力的优劣自然就见分晓。

　　（2）无总经理小组讨论：将6～12个被试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有决策能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个被试者的决策能力与说服能力作出评价。为了考察被试者的决策能力，还可特意设置一个情景压力场面，如：每隔20分钟就发出市场价格和成本变化的信息，有时甚至等他们刚作出决策时就告诉他们又发生了某种变化，迫使他们快速做出应变反应，改变原方案并进行新的决策。在紧张压力下，有的显得焦躁不安，甚至可能大发脾气；有的沉着灵活，应付自如。通过这样的测试，谁有才干就可以看得很清楚了。

　　5．试用考察法

　　总经理在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作更得心应手。

　　6．综合选拔法

　　这种办法主要用来选拔高一级总经理人才。它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点。全面考察选拔人才，实行层层遴选、优中选优、逐轮竞争淘汰，大体分为以下步骤：

　　（1）通过测试式笔试和论文式笔试，择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力者，参加下一轮竞争。

　　（2）将第一轮产生的优胜者，置于动态情景之中，现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，限定时间，写出长篇对策，以观察被试者的分析解决实际问题能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争。

　　（3）优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列包括理论和实际工作遇到的难度大的问题，要求被试者立即答出，以观察被试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力，考察被试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出被试者名次，对前几名，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选。

　　（4）试用期能圆满完成任务确实称职者，则可正式予以任用。

　　□灵活把握选人标准

　　1．不片面追求文化程度

　　近年来企业公司招聘人才对学历的要求越来越高。仔细想一想，这种人才“高消费”的做法未必合适。往往有这样一些现象，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。

　　早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。

　　20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。

　　索尼公司不仅拥有众多的科技人才，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，源泉正是索尼人。

　　2．能力比知识更重要

　　必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。

　　汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”

　　福特是在企业经营上屡次发现增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往说：“董事长那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”而技术越好的人，越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。

　　福特的那句话实在说出了一种真理。

　　在日本，常听人说“白领阶级是弱者”这句话。其实仔细想一下，所谓“白领阶级是弱者”这句话是可笑的，学历良好，有丰富知识的人，不可能是弱者。实际上如果没有一定的知识水准的话，办不了的事着实很多。但为什么那么多人说知识阶级是弱者呢？这是由于他们自陷于自己的知识格局内，而不能活用的关系。

　　在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。

　　但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是面地自限，且不能自拔的现象。所以有：“知识阶级是弱者”的说法。

　　今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑太多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。

　　尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，发挥知识的力量，而不是显示掌握了知识后的弱点。

　　在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时笔试、面试的成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注