管理七诫-第40章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



　　其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个领导者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着下属的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，他们的潜力必然得不到发挥。

　　一个领导者如果只注意一个人的短处，而不是长处，同样也就只是设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。

　　发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个性”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉性：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越性。因为人的卓越性只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。

　　一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。伦纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他也就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢。因此，领导者如不能发掘人的长处，用人如果仅从人的缺点、弱点着眼，即使不能说成是对人力资源的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个领导者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘下属的潜力。

　　□按特长任用人才

　　扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着他的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。

　　1．按特长领域区别任用

　　主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上表现得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，进而失去特长的意义。

　　用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃特长去勉强适应工作。

　　善于用人的领导，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派合适的任务，以发挥人的特长优势。

　　朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，便叫他搞文化；叶琛和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。

　　拿破仑也很注意按人的特长去用人，他组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。

　　2．按特长的变化而用

　　人的特长虽然只适用于一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移性现象在人类的创造发明活动中可以找出许多例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯钓发明新的照相技术等。

　　这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。

　　发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展、促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。

　　3．把握最佳状态，用得其时

　　人的特长随着人年龄的变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长便不再增长，保持一个阶段之后，就会向下递减。

　　由于每个人的情况不同，各自的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有晚，特长峰值期的持续时间有长有短。

　　了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。

　　4．善于开发、挖掘和培养人的特长

　　人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。

　　用人应懂得用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。

　　5．强中自有强中手

　　一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看作某一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。

　　认识了人的特长的相对性之后，在挑选任用对象时领导就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。

　　□活用员工的短处

　　人们的短处和长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中蕴藏着长处。有的人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往有条有理，踏实细致；有的人性格不合群，经常我行我素，但他很可能有诸多奇思妙想，富有创新精神。

　　因此，在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。一个善于用人的领导者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。

　　听说有这样一位领导，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员，让谨小慎微的人去做安全生产监督员，让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说，传播小道消息的人去当信息员，让性情急躁，争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个企业变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。

　　然而，假若人的短处足以抑制其长处的发挥，或与他本人工作的特殊要求尖锐冲突，那就应及时做出适当的组织调整。这也就是“避短”之意。如果反过来，弃长用短，非请张飞来运筹帷幄，非要诸葛孔明去冲锋陷阵，那么他们也只能写下平庸和失败的记录。正如古人所言：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”

　　要善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头若干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才，等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。列宁说得好，“组织能使力量增加十倍。”

　　一般地说，人的短处属于应克服之列，不值得加以肯定，更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有的优点和缺点、长处和短处，其间并没有绝对的界限。具体表现为质、量的相对性和时、空的相对性。在此地这项工作中表现为长处的东西，在彼地那项工作中可能表现为短处；过去认为是长处的东西，现在却认为是短处；现在的短处也可能在将来被认为是长处；同一个人身上的某种素质，某甲认为是长处，某乙却认为是短处；有些长处之中可能同时潜藏着短处；有些短处之中也可能同时包含着长处。

　　清代有位将军叫杨时斋，他认为军营中无无用之人，聋子，可安排在左右当侍者，可避免泄露重要军事机密；哑巴，可派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的东西；瘸子，宜命令他去守护炮台，可使他坚守阵地，很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别好，可命他战前伏在阵前听敌军的动静，担负侦察任务。杨时斋的观点固然有夸张之嫌，但确实说明了这样一个道理：任何人的短处之中肯定蕴藏着可用之长处。

　　□巧妙利用“刺头”

　　在一个企业中，总有这样的人物：他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有尚佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套。

　　你也许会称他们为企业中的最不安定分子，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者，他们被经理统称为“刺头”。

　　由于他们的一些想法太离谱，工作的不安分守己，甚至公然煽风点火使员工与你作对，你往往对他们是恨之切切，但又可惜他这块材料。

　　其实企业中的“刺头”与那些业余“人事秘书”相比，他们应该算作企业中的积极力量，能为人际的真正和谐创造良好的氛围。

　　你不妨与他们和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。

　　由于“刺头”开朗、个性好动，所以他们都有着很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而谈，他们也许比你更适合当领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，“刺头”似乎成了这些活动的最好组织者。

　　你应该给他们充分施展“个人能力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。

　　“刺头”的奇思妙想有时看起来是太离谱，但这种创新的精神应当值得你大力提倡。

　　企业的活力，需要每个成员的创造性的活动，“刺头”在这里可算是“无冕的急先锋了”。他们为企业引入了活跃的思维空气与自由论谈的绝妙气氛，为企业创新提供了良好的氛围。你千万别与“刺头”对立起来，聪明的经理会因势利导让他们在企业中上窜下跳，充当活跃气氛的角色。

　　“刺头”是绝不会拘泥于形式的。这也许正是你所担心的，这就意味着企业中的纪律、本本、框框、杠杠对他们毫无作用，企业会不会因为他们而乱成一团糟？

　　其实这正是你的多虑，也正是你把员工没有当成成年人的具体表现。

　　公司企业中的那些条框恐怕连你自己都很少过目吧。或许你至今都不记得总则的第一个字，随着企业的发展，你也许会注意到那些条框最终是流于形式了，他们在某种程度上反而还限制了人们创造才能的发挥。“刺头”的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新秩序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。

　　□疑人不用，用人不疑

　　人们在用人实践中摸索出一条准则：对所用的人，要给予充分信任。信任，是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心和力量，使人充分地发挥自己的才能。用人不能三心二意，如果用人多疑，则“上不信下，下不信上，上下离心，以至于败”。《资治通鉴·唐纪》中记载：有人向唐太宗告发魏征结党营私，太宗就派御史大夫温彦博去查办。几天后，魏征朝见太宗时说，您应当知道，国家的命运与你我是联系在一起的，您把相位交给我，是相信我会诚心诚意地治国，如果我们之间心存疑忌，那么，我们怎么能治理好国家呢？太宗醒悟，承认了错误。魏征强调：领导者与被领导者之间相互信任，才能使国家得到大治。管仲为齐桓公治理齐国以成霸业，就在于用而有信。

　　用人，信任人，就可以使被用人者与用人者把心思和力量共聚于一个焦点，共同创造伟业，取得胜利和成功，这种事例在我国不胜枚举。

　　楚汉战争中，陈平在项羽手下不仅得不到重用，而且还险遭不测。陈平归汉后，他受到了刘邦的信任和重用。周勃、灌婴等人曾在刘邦面前诋毁陈平，说陈平是反叛的乱臣。刘邦听后，询问陈平为何先后离开魏王和霸王而投奔自己。陈平说，项羽用人而不信任人，他所选用的人，不是项氏家族就是妻室家人，你即使是奇才，他也会怀疑你。我听说汉王善于用人，所以才来投奔。刘邦听后，遂向陈平道歉，并给予丰厚的赏赐，命他为护军中尉，监督所有的将领。西汉的建立，陈平立下了汗马功劳，他是治国的奇才。正是因为刘邦充分信任人才，并用人不疑，才得人得天下；项羽为人猜忌多疑，便失人失天下。这是何等鲜明的对照。

　　我们的企业领导对于下属，既想利用他的才能，又对他放不下心，总认为人家与你离心离德，这是领导者用人之大忌。

　　日本松下电器公司的前领导松下幸之助说过：“用人的关键在于信赖，如果对同僚处处设防、半信半疑，则将会阻碍事业的发展。”他认为，要得心应手地用人，就必须信任到底，委以全权。

　　用人不疑，是一条重要的用人原则，要真正做到，确实很难，但并非无章可循。

　　1．要对所用的成员以诚相见

　　对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下“协力同心”的大好局面，才能使得人