孙正义--梦想与激情-第17章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
孙正义在这一段房地产泡沫时期，做对了两件事，一是坚持不进入房地产；二是采取了一系列措施，以确保公司仍然保持着创业时期的灵活、勤奋的工作态度以及危机意识。
不进入“缝隙产业”
孙正义的父亲也是一名商人，父亲的经商经历给了孙正义很多启迪。孙父曾开了一间弹子房，从小孙正义就经常听父亲念叨：“今天下雨了，所以客人不多啊。”或“明天天好，生意一定好！”孙正义当时就想：“只是天气的变化就一喜一忧，这样的生意不好做，不能做这些为外部条件左右的生意。”日后他从美国返回日本创业，就力求避开那些受不确定因素支配的缝隙产业，而选择了与计算机有关的事业。
20世纪90年代，日本经济泡沫时期，孙正义有很多朋友都涌入房地产业。日本最大的公寓租赁公司“MAROKO”，其总裁金泽正一是孙正义的朋友。金泽正一曾力邀孙正义和他合作，但孙正义拒绝了，并劝他要谨慎行事。在孙正义看来，租赁公寓不过是又一个“缝隙产业”。然而忠言逆耳，金泽正一并没有听进去。
1990年4月到1991年12月，日本政府为了控制高涨的土地价格，实施了与土地有关的贷款“总量限制”，生生掐断了那些在房地产上大肆投资的狂热经营者的资金链，不少人因此欠下大量的债务，纷纷破产倒闭。
第10章 管理与革新（2）
1991年8月，“MAROKO”向东京地方法院提交了破产申请，负债总金额高达27774亿日元。此刻，金泽正一捶胸顿足，悔不当初。
规模比MAROKO小得多的软银公司却得以生存了下来。由于看到了不少经营者陷入困境的窘相，孙正义也把“不投资房地产”作为自己的经营信条之一。比如他从不自建公司大楼，业务扩大了，公司拥挤了，再搬迁到更大的租赁写字楼里去。
从创业时，我就一直在想，一般人往往把创新产业等同于缝隙产业。但我一开始就根本没这样想。因为所谓缝隙产业，在其成长壮大过程中，其缝隙就被堵严了。也就是说，正要赚钱的时候，突然会冒出竞争者，或由于别的原因，发展之路被堵死了。它只能局限于缝隙存在的时期，局限于特定的范围内。我的目标，不是缝隙。用打球时的好球范围的说法，我瞄准的是中间的中间。
换言之，孙正义选择的事业方向（战略）是瞄准了“靶”正中间的红心，即今后最具成长潜力的核心事业。
强化员工的危机意识
1989年，软银的流通部门出现了亏本，这是公司成立以来破天荒的第一次。软银以软件流通发家，并且占据了日本软件流通业的半壁江山；但是，流通业属于技术性不强的行业，准入门槛很低，成为行业老大的软银很快就面临着愈演愈烈的竞争，最终发展成为软件竞相降价的价格战。软银首当其冲，受到了冲击。
而此时的软银，由于业务增长过快，人员增加速度大大快于公司管理的提升速度，早期跟随孙正义创业的那一帮###已经被提拔到高位，底层员工大多都缺乏危机意识，整个系统的运转速度明显慢了下来。
孙正义认为，软银尚不是一家大企业，绝不允许早早患上“大企业病”。为此，他采取了一系列的改革措施：
（1）员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
公司内部分成多个小组，能够实现组织的扁平化，确保公司内部的信息管理更加健全，加快决策速度。这样，由小组上报的问题，公司管理层都能做到48小时之内作出决议，这种效率在日本企业中很罕见。公司管理人员还定期对每个小组的业绩进行分析，业绩不理想的就破产或被其他小组兼并，超过10人时自动分解。
（2）在企业管理上实行彻底的数字化管理，采用“每日决算”制度。
每日决算，即每天计算出各小组和小组成员的营业额和收益情况，以求做到准确掌握每一天预算达成的情况。
在软银公司，负责“每日决算”的员工每人至少有3台电脑，这些电脑都实现了联网，时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据，公司高层人员在世界任何地方都可以通过网络随时查阅，软银也是日本乃至世界上较早实行彻底的数字化管理的公司。
（3）将1000多种经营指标做成图表。
软银还发明出了一种办法，就是将多达1000种经营指标做成便于分析的图表。身为总裁的孙正义带领经营团队，通过这些图表准确而及时地掌握整体的经营状况，以及每项经营的核心目标。哪个部门发生了问题，公司高层人员都能很快觉察到。
一般企业也许会罗列出50种或100种经营指标。但是，这并不能达到分析的效果。只有列出1000种才能知道问题出在哪里，哪里应该如何改正。
第10章 管理与革新（3）
（4）定期举行“敲打1000次”会议。
总公司旗下的各公司经理每年都要会晤孙正义一次，参加名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、几乎要把人累垮的会议上，孙正义会仔细审查各公司业务计划的每个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说：“孙先生喜欢斟酌每一件事，然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下。”
孙正义对“敲打1000次”方法提出要求：
每个项目都定好负责人，规定好期限并决定由谁来做。负责人把项目分配给部下。负责人和部下以周为单位编好年度计划表，把这也输入电脑。这样谁在何时以前应做什么以及如何去做的计划就都一目了然了。
以困扰众多企业的库存积压问题为例，孙正义要求负责人必须认真思考，要把采购、交货、仓库、运送、退货等流通渠道一一细分，然后再商定出有效的解决方法。
比如，如果发现导致库存积压的原因是因为交货速度缓慢，那就要检查是不是因为此前系统一直是用电话和传真下订单的缘故，如果改用电子邮件的话会不会更准确更迅速地送达。如果诸如此类的问题都解决掉，库存的问题自然会得到切实的改善。此时，负责人自己要为改善计划后的情况打分，然后将其报告给各位董事。董事们还要为此进行打分。本人的分数和本人的报告以及周围人的分数要合计在一起。
孙正义本人也要参与打分，而且由于他是总裁，他打的分可以成倍计。总分高的会依照其分数给予奖励，总分低的就要找出原因，制订改正的方案。通过诸如此类的措施，不仅加快了软银公司的工作效率，还能集思广益，获得意想不到的改革效果。
像这样，如果一年能改善1万项，那么坚持下去，企业的运营机构，即像DNA一样的东西就会不断进化。它是企业的DNA进化系统。
这一套系统在软银公司呈现出惊人的效果，员工们以三倍的努力工作着，他们在为公司创造利润的同时，也为自己赢得了更多的回报，很多人在年底都拿到了自己满意的奖金。
1991年，日本经济泡沫破灭，股价和房地产价格同时暴跌，并一直持续到现在。不动产泡沫破灭给日本经济留下了严重的后遗症，导致日本经济十多年来一蹶不振。软银公司虽然也受到了一定的冲击，但是由于它所处的是一个新兴的行业，而且孙正义的一系列管理创新做到了未雨绸缪，公司的流通业务明显好转。1994年3月，软银流通占到总体销售额的84％，利润率达到56％。软银得以安然度过那段艰难的岁月，进而开始了它的意义重大的国际化之旅。
与你的员工同享企业经营的果实
孙正义做任何一件事，总抱有一种要超越先人、打破现有秩序的信念。比如说他在员工持股问题上，绝对是日本企业家中第一个敢吃螃蟹的人。
员工持股制度起源于西方资本主义国家。美国于20世纪50年代开始试行“内部职工持股计划”。随后，西德、法国、英国等国家也相继推行了这一制度。它是指企业员工通过一定的法定程序，有条件地拥有企业股份的企业制度，从而有效地缓合劳资矛盾、稳定员工队伍及留住人才，并为企业发展筹集资本，防止公司被恶意并购等。
1993年，孙正义出任美国思科公司的董事，每一次开董事会，他发现董事们说话的声音比CEO和董事长都大，而且还轮流质询企业最高领导者来年预算、赢利目标等问题，孙正义对这种做法既感到新奇，同时也深受启发。bookbao 书包网最好的txt下载网
第10章 管理与革新（4）
我希望软银的经营制度向此看齐。而且，不是给员工没有实质的名位或工作职称，我希望到软银公司来工作的人，都能把公司当作自己的事业，一起用心经营。在这种制度下，员工们必然会希望公司股价越涨越高，而为达到此目的，人人都会更加努力地工作。
举一个例子，雅虎在1998年到1999年一年之间，授予每个员工的股票期权达到了1千万美元。这样做的好处是，雅虎的员工全力以赴，其他公司的人才想方设法进入雅虎，而最大的受益者当然是雅虎，它得以迅速在互联网时代树立起自己的崇高威望。
但是，日本企业实施员工持股要远远滞后于美国等欧美国家，这与日本的国情有关。从明治时代起到战后经济高度增长期，那是一个举全国之力追赶欧美发达国家的年代，大多数日本人一心一意、“无欲、必胜”地冲锋向前。他们不习惯向老板要求权利或分红，他们总是客气地说：“我长期以来受总经理如此提拔，怎么还能有非分的要求？”或者是“只要是工作有成就就好，还谈什么报酬与分红？”
孙正义认为，既然日本已经富裕起来了，已经是世界经济强国之一，要继续激励员工的工作热情，再以“爱国主义”为口号，已很难让员工们信服。
但是，日本企业界和政府并没有看到这点，或者说看到了却仍然坚持一种保守的经营态度，孙正义多方呼吁，却毫无结果。
1994年，软银通过并购了美国的Phoenix公司，首次尝试在美国环境下运营企业。很快，孙正义就面临着一个问题，如果不按照当地的经营做法给员工股票期权，那么就很难留住人才。但是，如果只在美国的分公司这么做，对日本国内的其他员工岂不是不公平？于是孙正义决定也在日本国内实施员工持股计划。
政府既然不准许实施员工股份计划，那就在软银内部偷偷地进行。当时一些日本企业有聘请“顾问”的惯例，并给予这些能力出众的员工高出其他员工的薪酬。孙正义也从企业中筛选出一些能力出众的员工，称为“特约员工”，公司为这些员工提供一定的股票期权。具体操作就是，这些员工无需花费一分钱，由公司免费赠送，而赠送的份额其实就是孙正义本人持有的股票。因为做得很巧妙，公司业绩提高时股票价格总额也得到增加，外人并看不出破绽。这样一来，日本法律方面也没有来找孙正义的麻烦。
比如在1999年5月，软银曾对5名“特约员工”赠送了价值15亿日元的股票期权，结果才过了3个月，这些股票的价值就增加到了4亿多日元。
孙正义总共拿出了自己股份的三成来做这件事情。
即使自己拿钱出来，只要员工们高兴，软银的业绩提高了，就是很好的事情。
最初，“特约员工”的做法在日本业界引起一些争议，但孙正义的超前做法还是得到了一些思想超前的企业家的认可。半年后，索尼推出了一种类似于员工持股计划的制度，即新股认购权。到了1997年，也就是孙正义实施员工持股计划的第三年，日本商法被修改，员工持股计划终于得到了正式推行。
经营者要能用人之智，而非只会用己之力
什么样的经营者能让企业基业长青，屹立不倒呢？孙正义认为：
经营者虽然大都具备雄才大略的企图心，但绝对不可事必躬亲，而要能够充分授权。中国人说“疑人莫用，用人莫疑”，意思就是要能知人善任，我始终认为只要你信任他，他就会有信心把事情做好。所以，好的领导是能用人之智，而非用己之智或用己之力。
第10章 管理与革新（5）
武功盖世的英雄，也会有双拳难敌四手的时候，只有将一帮能人志士聚集在一起，才有可能做成一番大事业。在孙正义的生命里，很多人来来往往，大部分人都成为了孙正义的得力助手。孙正义是如何凝聚身边的能人，最终成就软银的大事业的？我们不妨通过以下这两个人了解一二。
让我们联手打一场胜仗
1982年9月，桥本五郎刚刚辞去一家贸易出版社的工作，正在寻找新的职位。三十七岁的他有三个孩子，所以他希望能找到一家值得自己奉献一生的事业，当然最好还是编辑工作。
这个时候，软银推出了《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志，用以阻击《I/O》、《ASCII》等杂志，并为软银创造一个宣传自我的武器，但无奈初涉出版业，出版《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志的工作人员虽然已经很努力了，但仍然毛病百出，退货率高达85％，孙正义在出版业的尝试，初战告负。
孙正义迫切希望有一位专业人士来帮助自己把好这一关。桥本五郎就是这个时候进入软银，并很快被委任为总编。
孙正义有一个很关键的优点，就是遇到他不在行的问题，他很愿意听从专家的意见，并愿意放权下去。他见到桥本五郎时，就只对他说了一句话：
《Oh！PC》和《Oh！MZ》就像是我的孩子，现在我把它们托付给你了，你就来当它们的养父母吧。
桥本五郎担当起“救火员”的责任。他有杂志出版的经验，如今又有了孙正义的大力支持，同时读者反馈的信息也很踊跃，剩下的就是如何带领着手下的人各个攻坚。
1983年2月，有关《Oh！PC》杂志的广告开始在所有的电视频道播出，而印制精美的十万册新杂志改头换面，隆重推出。功夫不负有心人，不到三天，新版杂志便销售一空。借着这股东风，桥本五郎又推出了杂志的广告业务，并很快获得收入。编辑部里充满了活力。在那之后，杂志的印刷数量就不断增长。
因为用对了一个人，而激活了原本亏损的杂志业务，并使其发展成为软银的一大业务组成。
1985年，孙正义治好了病，重新回到软银。此时的软银由于代总经理大森康彦的改革，公司内容层次增加，出版业务部管理多头，人浮于事，8种杂志中就有6种亏损。在一次董事会上，有人提议要停掉出版业务。
但是对于孙正义来说，出版业务是软银发展过程的一大功臣，之所以出现亏损，是管理出了问题，而不是业务本身没有发展前途。为了证明自己的观点是正确的，刚刚病愈出院的他毅然接下了这一摊子，发誓要重振出版部门的雄风。
孙正义要借助的力量，仍然是桥本五郎。
让我们再联手打一场胜仗，证明给所有的人看看，出版部不是一块只会产生赤字的业务。
桥本五郎当时已是出版业务的一个部长，但是因为他上头还有领导，许多想法都无法通过，在孙正义住院的那段时间，他的心情非常郁闷。而孙正义的重返，使他觉得又可以大干一场了。
对于孙正义来说，如果出版业务不能扭亏为盈，他实现不了自己的承诺，就无法开展新的工作。而对于桥本五郎来说，这也是他重新证明自己的宝贵机会，出版业务虽然不是
