创业立志书籍-第155章

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所产生的危机，在问题被注意到的时候，也许已经太晚了。物种的灭绝也是如此，开始时通
常不易发觉，慢慢地加速衰退一段很长的时期后，接着快速绝迹。企业的消失也是如此。
增强环路不会单向一直运作下去，最后一定会遭遇到极限，使成长减缓或停止，或转变
方式，或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候，也就停止成长了。“极限”是“调节的回
馈”的形式之一。
当企业一旦处于负向反馈的曲线上时，企业的衰败便难以避免。
20世纪90年代，中国的商业是一个广告的时代，从白酒到保健品，从VCD到学习机，
广告成为一个企业迅速崛起最重要的法宝。
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，
其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物”。结果，第一名是比尔？？盖茨，第二名则是史
玉柱，他此时出名是因为巨人汉卡。随着计算机的发展，汉卡越来越没有市场。1995年，巨
人集团进入保健品行业，并且准备在珠海盖最高的楼。
令史玉柱始料不及的是，此时国内保健品市场趋于停滞，而巨人大厦则像一只永远张开
着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续成长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。
在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设
中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。1997年，庞大的巨人集团土崩瓦解，其倒
闭的速度比崛起的速度要快得多。
质量被认为是所有商品品牌的核心内容之一。但是，常见的情况是，当企业一旦建立了
一定的品牌形象之后，忽略质量的行动也就开始了，他们不必劳心费神地持续关注质量。在
这一时期，除非少量的极端事件，其影响通常不会立即反馈回来。于是，衰减循环顺利地开
始了，当企业意识到这一点时，结果往往已经无法挽回了。
创建之初的企业，销路通常并不顺畅，为了打开市场，企业只要口袋里面还有点钱，都
会采取招聘很多员工的方式把公司迅速做大。实际情况往往是，企业对他们要进攻的目标市
场缺乏足够了解，一波一波的进攻收效甚微，企业士气低落，陷入了负循环的麻烦之中。
一种没有赢利模式的项目也会因为企业的规模性而被放大，一个大型的企业涉足其他行
业时，往往发生这种情况。
2005年3月末，长城宽带悄悄离开了入驻不到一年的东方银座。这家曾是国内宽带运营
商一面旗帜的公司，正遭受着尴尬的一幕——原先将近200人的总部目前只剩30多名员工支
撑。长城宽带是一个典型的处于衰减环路上的例子，在微薄利润的计算机领域拼杀多年，其
疲惫是可以理解的。于是盲目地相信新的技术和新的应用带来的机会，然后高歌猛进，领先
于传统电信运营商进入这个领域拓展。
在尚未在任何一个地方取得赢利模式的情况下，长城要带就把战线燃烧到许多城市，这
相当于在亏损模式下乘上了扩张因子，结果可想而知。
宽带网络并非是一定会赔钱的行业，也不是一定要靠规模效益才能赢利。宽带服务赢利
的关键因素有三个：第一，有无优势的技术竞争这个市场；第二，市场拓展的步伐和策略是
否和市场的实际发展情况合拍；第三，能否找到有效参与竞争的方法。
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CHAPTER22。2　乘数效应和扩展因子（4）
这些都是通过较小规模的摸索就可以证明的问题，即使被证明是不可行的，亏损也会被
限制在一个小范围内。而长城宽带做的事情就是在不成功的商业模式上累加上乘数因子，这
样一来，随便烧掉几个亿的钱当然很容易。
为什么人们如此盲目迷信“快”和“大”呢？一半的原因来源于直觉，那些被广泛注意
到的赚钱企业的确是“快”或者“大”或者“又快又大”。另外一半的原因则“归功”于世界
上两个顶级公司的顶级CEO。
GE公司韦尔奇的“数一数二”理论和来自网络翘楚思科（Cisco）公司CEO钱伯斯的“快
鱼吃慢鱼”理论同样出名。这两个企业的确都非常赚钱，但不要忘了，“快”和“大”只是他
们赚大钱的扩展因子，寻求赢利模式本身则更加艰难。
为什么很多赚钱的公司是从车库里走出来的，或者是白手起家的？这并非偶然。因为与
有钱的、有条件的企业相比，它们会更加小心翼翼地、谨慎地探索各种方式和手段。直到有
一天它们的行动证明了一种模式的可行性，剩下的问题就是拷贝和发展了。
在商场上，有钱的常常迅速烧光，没钱的反而突然发迹。
实践已经多次证明，对“快”和“大”的粗浅认识，已经成为企业和投资项目大量亏损
直接原因。简单地说，只要认识到“快”和“大”仅仅是赢利的乘数因子，而不是赢利本身，
这种类型的规模亏损的问题起码可以避免一半以上。
衰减环路有时并非自身原因造成，而是因为竞争者发明了更好的商业模式。海尔的成功
很大程度上造成了同行的失败。在家电产品供不应求的时候，大规模生产是一种明显的赚钱
模式。如果大家都大规模生产，产品的增长速度就会远高于市场增长的速度。这时，另外一
种商业模式开始占据上风了，那就是要满足顾客的质量诉求。海尔通过策划正好占领代表了
质量的位置，于是家电业的商业模式变成了海尔的“游戏”。当大家的质量也很好时（关键是
顾客认为是否好），服务又成为了一种新的“游戏规则”？？
一旦一种新的“游戏规则”或者一个强有力的新版本出现了，原有的模式就被排挤到衰
减环路上去了。
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CHAPTER22。3　艺术与科学（1）
不同行业利润分布情况为什么差别那么大？你准备进入的行业的赢利基础是什么？那些
非常悠闲的公司为何具有超常的利润，而忙忙碌碌的公司反而苦苦挣扎？
公司的经营活动有很多，公司所在行业也有很多。这样组合下去，各个企业就呈现出不
同的特质。在具体的公司中，哪个环节的改进最有可能创造利润？有人说是补齐最短木板，
有人说要发挥长处，莫衷一是。
对“艺术与科学”的思考，出人意料地回答了企业通常都会遇到的重大辩证关系问题，
它把所有问题集中到一个点上——在企业的所有活动中，哪些是艺术，哪些是科学，对企业
因素或者环节的处理，其实等同于处理艺术与科学的关系。
我们还是因循俗套，先给出一个艺术与科学的定义，这是进入这个题目的捷径。
所谓艺术，就是你的做法和我的做法结果迥异。进一步说，即使我做同一件事，两次的
结果也可能有很大的差别。
所谓科学，则是同一件事由不同的人做结果一样，完全可以重复验证。数、理、化是典
型的科学，一个题目有特定正确的解，并且可以完全重现。而画一幅画，或者做一篇作文，
即使是画鸡蛋这样简单的东西，或者做一篇固定题目的文章，每个人都会给出一个不同的结
果，这便是艺术。
企业的管理运作自古以来就是一个艺术与科学的混合体，因为既有非常普遍的原理，又
有不同运作管理方式。比如，福特在创立并运作福特汽车公司时，他发现工人生产中的大部
分时间是在四处走动，寻找材料或工具，花在这上面的时间甚至超过了干活的时间。“这样，
他的工资少就不足为奇了——专门从事行走行当绝非高薪职业。”福特说，“我们把这种‘人
找活’的状况改变为‘活找人’的状态，这就等于我们开始向装配线迈出了第一步。现在，
我们的生产动作已形成了两大原则，即如果能够避免的话，首先，工人绝对不能多走动一步。
其次，干活时工人不必弯下腰。”后来的事情，大家都知道了，流水线帮助福特建立了汽车王
国，进而改变了我们生活的每一寸土地。他的流水线已经超越了汽车行业，被应用于各个行
当，极大地提高了生产力，创造了上一个世纪史无前例的物质财富。
于是，流水线成了企业生产中的一门科学。泰勒的《科学管理》也主要是从研究动作和
生产效率的关系入手的，管理也因此打上了科学的烙印。
公司运作是从艺术到科学的过程
过去的一个世纪，人类创造的财富比以前人类历史的总和还要多。创造这种辉煌一个是
靠科技创新，比如众多的发明创造；一个是靠科学管理，把生产管理运作过程中的一切细节
程序化、规范化，从而提高效率。
公司的创建、生存和发展，也是一个从艺术到科学发展的过程。早期的公司，多半是手
工作坊，依靠少量个体的努力和天赋，进行研究、生产、销售、管理等各个方面的运作。任
何公司几乎都走过这样一个过程。
今日执IT世界之牛耳的思科公司，在成立后的相当长一段时间内，完全依靠工程师的天
赋和执著开发产品。当年公司的状况是手工制作，少量生产，运作管理极其混乱，完全缺乏
专业的财务管理，公司内部充满了火药味浓烈的争吵。
戴尔公司更是凭着创始人戴尔在大学宿舍里替个别人攒兼容机起家的。微软公司一开始
也仅仅是两个毛头小子编制程序？？
所有的案例基本上都揭示了一个事实：公司的发展总是一个从艺术到科学的过程，而且
这种过程永无止境，难以穷尽。
科学必然战胜艺术
2004年5月，毕加索的《拿烟斗的男孩》拍卖了1。416亿美元，但这改变不了我们这个
世界被科学占领的事实。
前不久，索斯比拍卖行拍卖出去一幅毕加索的肖像画——《穿蓝衣的少年》，价格突破了
一亿美元。之所以能卖出这样高的价钱，肯定不是因为这幅画画得更“像”，价钱在很大程度
上和画作的知名度、唯一性有关。
但是，这是非常不具备普遍意义的个案，况且这种个案和少数人的主观评价有极大的关
系。就生产的效率和质量（哪个更像真实的）而言，画家基本上无法取胜于简单的照相机。
绝大多数情况下，科学必然战胜艺术，尤其是在公司运作和经营管理方面。
生产环节上的事情是显而易见的，采用流水线这种比较科学的方式生产，其质量更有保
证、效率更高是不用说的。
在研发环节、营销运作环节和公司人力资源管理环节这些自由度比较大、难以规范化和
科学化的体系中，艺术在和科学对垒的时候，也往往败下阵来。早期公司的研发，往往特别
依赖禀赋超常的天才。但是，要进行大规模的系统开发，有效的研发体系和管理方法才是关
键。
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CHAPTER22。3　艺术与科学（2）
少数的营销天才在个别的项目和案例中可能发挥出色，他们所向披靡、攻城拔寨。但是
从战争的全局来考虑，一个公司之于另外一个公司的竞争优势，则取决于其销售运作管理体
系和销售平台的科学性。越是科学的东西，越能贴近这个环节运作的最大潜在效能，也越具
备可复制性。在极其个别的项目上，两个不同的销售员可能会得到不同的结果，但从项目的
整体上来看，正常情况下，能干的销售员可能得到11分，差劲的能得到9分。个人能力所产
生的边际效益就是1分之差，而科学运作体系潜能创造的效益是10分。
发达国家企业的竞争优势，主要在于其体制的优势。在这些公司里，科学的战略、战术
体系更加完备、更加深入，专业化能力更强。它们在和科学化程度弱的公司竞争时，往往能
规避战争的偶然性，决胜千里。
科学是发展的
既然先行者通常具有“科学”的优势，后来者是不是完全就没有机会了，那些建立了较
为科学的体系的先行公司是否就可以高枕无忧了呢？事实并非如此，后来者也有战胜先行者
的机会。
福特公司的大规模生产和流水线当时看无懈可击的。他以非常高的效率生产，提供质量
上乘、价格低廉的产品。为此，他把T型车以前的八种型号的车全部废除，只生产标准化程
度极高的T型车。在当时来看，主流的观点是为了扩大销量，需要增加车的型号、品种，这
是一种很自然的想象。但是福特认为，95％的人仅仅是购买车，而不是挑选车。也就是说，
有什么样的车他们就会买什么样的车。提高生产率、降低价格才是扩大市场最有效的手段。
实践证明，福特对了。
但是若干年后，多样性的需求兴起，福特拒绝承认这种趋势。为了表示高效率地生产单
一品种汽车的决心，福特当众亲手砸毁了一辆新设计的车型。福特说：“我们公司的车有很多
种颜色，但是它都是黑色的。”
而福特的竞争对手，通用汽车公司的斯隆抓住了多样化的机会，在1926年一举超越了福
特公司。直到今天，通用汽车公司的规模差不多还是福特汽车公司的两倍。
在戴尔之前，IBM、康柏已经是很厉害的经营高手了，他们建立了科学的公司架构、管理
体系和分销体系，运转起来，浑然一体、天衣无缝。
但是这些情况，在麦克尔？？戴尔看来，恰恰是不够科学的表现。戴尔认为建立一个直销
模式更科学。点滴的优势可以确保其生存，日积月累，在这种科学上建立的累积优势足以和
现有的强势厂商相抗衡，进而以其优势超越现有的厂商并取而代之。
这个案例，也最好地证明了科学与艺术相比，对于公司无可替代的价值。如果麦克尔？？戴
尔没有建立直销模式的科学性，它便是不能复制的个体，这样和中关村成千上万的攒计算机
出售的小公司是没有什么区别的。显而易见，这些小公司也是采用了直销模式。虽然未经调
查，但是可以合理和武断地推论，当年和麦克尔？？戴尔干同样事情的人肯定千千万万。
麦克尔？？戴尔之所以不同，是因为他有效地建立了直销模式中那些科学的部分，这涉及
到直销模式各个细节的设计。但是最重要的一点就是他把这套体系建设成为一个人人可做的
科学体系，而不是仅仅少数人能玩的上乘艺术。
这个案例还说明了，在公司运作和管理中的科学体系，并不是一成不变的。一方面，科
学的体系肯定存在可以优化的细节；另一方面，看似非常完善的、非常科学的体系中，也可
能存在很大的漏洞。
纯科学的竞争是零和游戏
我是学机械出身的，多年以前曾经在从事制造加工的工厂里工作，现在我仍然对机械加
工行业的情况有所了解。后来，我又在系统集成、计算机销售、通讯、培训和咨询等许多行
业从业过。
在对这些行业进行比较时，我发现了一个令人非常惊讶的结论，那就是效率越高的行业
越不赚钱，效率越低的行业利润越丰厚。
效率越高越不赚钱并非怪论，很多人都体会到了这一点。
我以前所在的机械工厂，就其繁忙程度来讲，倒也是经常加班加点，但是一年到头每个
人平均一年创造的产值不足十万元，更别说利润了。
就微观来讲，在一个公司内部，情况其实也是如此。那就是越忙的其实越不挣钱，而越
挣钱的人其实越不忙。这并非戏言，也不是一个管理悖论。
现在流行的一种说法是：打高尔夫球超过标准杆的数目，就是你每个月工作的天数。高
尔夫打得越好，其实工作得越少。打高尔夫是一个比较昂贵的运动，经常打的人当然有较高
的收入，但是经常打的人显然也需要有较多的时间。
以此公式推断，世