如何进行绩效管理-第1章
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技能点1 如何正确理解绩效管理
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·正确理解绩效管理
适用情景 当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能。
7 技能描述
绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开帷幕：
1．绩效含义探源
绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个员工所创造的合力。追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。
下面这两个图，左图以组织为主体，表明没有组织的盈利，就不会有每个员工的收获和回报；右图则展示了没有员工的成功和团队的成就就没有组织的辉煌。
由上两图可知绩效有三个层次，相应的绩效管理自然也有组织绩效管理，团队绩效管理，员工绩效管理三个层次。绩效的根基是员工，则绩效管理的重锤也应敲在员工绩效管理上。
那么，绩效管理是什么？
揭开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效管理。简单地说，就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。
绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想。因而绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容更丰富。
2．绩效管理是企业战略落实的载体
绩效管理就像一根线，将每个职位像珍珠一样串在一起，将战略任务赋予每个职位。
由上可知，绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。
3．绩效管理是构建并强化企业文化的工具
现在很多企业都在提企业文化，但对企业文化的认识并不是很深入，很多还只是停留在几句象征性的宣传口号上。其实企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥了什么作用呢？通常认为有强化和构建的作用。
（1）强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人绩效的影响。
如果企业重视长远、平稳的发展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓赋予更多的权重。
如果企业看中员工能力的提高，则在设计绩效考核要素时，不仅强调工作结果，更多关注的是员工的行为过程和工作表现。
（2）构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。
4．绩效管理是提升管理水平的有效手段
绩效管理是基础薄弱的中国企业进行管理改进的有效手段。其特殊功效如下：
（1）能提高企业计划的有效性。中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。
（2）能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划、评价员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为。
（3）易于暴露企业存在的问题。一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些一直潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等。这些问题如果越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。
由此可见，绩效管理不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的管理手段之一。绩效管理就是要通过考核提高个体的效率，最终实现企业的目标。
9 牢记要点
正确界定绩效管理的含义需从以下方面入手：
_ 绩效含义探源
_ 绩效管理是企业战略落实的载体
_ 绩效管理是构建和强化企业文化的工具
_ 绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段
爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。爱立信认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？我如何改进工作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效评价，有利于公司的人员稳定。
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．根据对绩效管理的理解请列举两个企业实施绩效管理的例子：
2．企业从绩效管理的实施中获得了什么？
创建时间：2006…10…08 目录页下一页
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技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·区分绩效管理与绩效考核
适用情景 当要准确区分绩效管理和绩效考核时，查看此技能。
7 技能描述
对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，必须正本清源，纠正错误的认识。
1．绩效管理的含义和内容
有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。
（1）绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定：
① 希望员工完成的工作目标；
② 员工的工作表现对实现公司目标的影响；
③ 衡量工作绩效的标准是什么；
④ 员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；
⑤ 指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
（2）绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。如第9页图：
① 绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。
② 绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的。
③ 绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。
2．对绩效管理的认识误区
首先，我们应当纠正在绩效管理上较为普遍的错误认识：
绩效管理不是：
（1）简单的任务管理；
（2）绩效考核；
（3）一组评价表；
（4）专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理；
（5）只是人力资源部的工作；
（6）作为强迫员工更好或更努力工作的大棒；
（7）一年只需一次的填表工作；
（8）只在绩效不尽如人意时使用；
（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；
（10）对事不对人；
（11）制定计划、确定标准，重计划、轻执行；
（12）只是采用绩效工资，重结果、轻过程；
（13）针对管理者的绩效，重高层、轻低层；
（14）管理者的事，重管理、轻参与。
3．绩效考核的含义和内容
绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。
（1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。
（2）绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。
（3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。
（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。
（5）绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。
4．绩效管理和绩效考核的区别
通过上面的论述，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。
绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表：
绩效管理与绩效考核的主要区别
绩效管理 绩效考核
管理程序 人力资源管理程序
计划式 判断式
一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段
解决问题 事后算账
注重结果和过程 注重结果
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断的评估
双赢 成或败
伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺 事后的评估
关注未来的绩效 关注过去的绩效
绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力而不讨好。
9 牢记要点
正确区分绩效管理与绩效考核需明确下列内容：
_ 绩效管理的含义和内容
_ 对绩效管理的认识误区
_ 绩效考核的含义和内容
_ 绩效管理与绩效考核的区别
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请仔细阅读下面的案例，并根据案例中出现的问题，谈谈您的看法。
王先生最近情绪很不好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他办事处的销售业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降。
在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从一般的销售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授经验，但业绩却令人失望。临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效管理”。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的。不以市场为中心，管理有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪还有时间抓市场。人力资源部的人多了，就要找点事儿做。”
好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成自评。同时自己根据一年来员工的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平时又没有很好地做记录，谁表现好坏已经难以区分。好在公司没什么特别的比例控制。最后，王先生选了6名下属进行了5～10分钟的沟通，一切OK。
参考答案：
从人力资源部看，考核内容是人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不当回事地日复一日地一再重复使用。
从员工来讲，年复一年写出的工作总结，公司和管理者从没仔细地看过，考核真的变成了一种“形式”。“只要别出错，结果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脉”等想法普遍存在于员工之中。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事。
但从实际看，王先生的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对应该做什么不是很清楚，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人知道为什么会这样；而王先生对发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下属也很忙，却不知道为什么没有忙出结果。
这个问题主要说明王先生实际上没有设立清晰的绩效目标，平时不但对下属的绩效辅导不到位，而且对员工绩效的重大事件也不了解，从而导致部门绩效不好，等到要做绩效评估时就不知道评定的依据是什么了。
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技能点3 如何明确绩效管理的受益者
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·明确受益者
适用情景 当想明确不同职位的员工从绩效管理中得到的不同收益是什么时，查看此技能。
7 技能描述
一个企业实施绩效管理最基本的动力就是提高企业整体的业绩，因而组织者显然是最直接的受益者。同时，绩效管理是对传统的绩效考核的创新，因此可以达到企业和个人的双赢。
1．企业—绩效管理的受益者
（1）企业发展方向的领航员。“龟兔赛跑”的故事大家都知道，最后是乌龟赢了，为此兔子一直为自己的轻敌后悔。终于在若干年后，决定要报仇雪恨，于是与乌龟约在同一地点，同一时间，再进行一场全新的比赛。比赛前，兔子深刻总结了上次失败的经验教训，一改以往轻狂的态度，决心在比赛中竭尽全力，一定要发挥出最大潜能�
