如何进行绩效管理-第3章
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7．严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。 （ ）
8．将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。 （ ）
9．为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新。 （ ）
10．控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等的创新工作。 （ ）
11．对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性、生产各环节的服务质量承担责任。 （ ）
参考答案：
1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L； 11—B。
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技能点5 如何克服绩效管理的障碍
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·克服绩效管理障碍
适用情景 当要成功克服绩效管理或绩效评价的发展障碍时，查看此技能。
7 技能描述
实施绩效管理的益处很多，但误区和难处也很多。绩效管理的体系会受到企业、人、技术、环境等各种因素的影响和制约。因而，如何避免和克服在绩效管理发展道路上的障碍，将绩效管理带来的益处发挥到最大，是事关绩效管理成败的一个重要方面。
1．企业与员工做到目标一致
企业目标和员工目标一致对企业来说是非常重要的。如果你派一个销售部门经理去联系业务，而他知道，在自己上面还有分管销售的副总和公司的老总，即使自己的业绩做得再好，在短期之内也甭指望提升了。此时，你希望他全力以赴，大打天下，他却可能在工作中中饱私囊，以公司的资源构建自己的关系网，甚至他可能已在筹划着跳槽到其他公司了。
在企业实施目标管理的过程中，可能常常会遇到员工个人目标与企业的总目标不一致的矛盾。如何使这两个目标趋同，是领导者的一大难题。
（1）可以通过各种形式，采取各种手段，将组织的战略宗旨和企业文化在员工中进行不断的宣传，使之得到大家的认同。
（2）在团队工作计划制定时，真诚地邀请员工参与。
（3）使员工看到可以发展的美好前景。
（4）帮助和指导员工制定并实施工作计划和员工职业生涯计划。
2．坚持以人为本
作为绩效管理的思想精髓，应当将以人为本理念贯彻绩效管理的始终。绩效管理能优于其他形式的管理的一个重要原因，就是因为它将以人为本的理念渗透到具体操作的每一步中，并赋予了它新的涵义。
让员工自己制定计划，进行自我考评等方式都是以人为本的体现。如果没有以人为本的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与培训措施相结合以满足员工的发展意愿。而员工也不会真诚地愿意参与到企业、团队的建设中来。这样的绩效管理就完全流于形式了。
每个员工都认为自己是与众不同的。因此，管理者在用人时，应充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等，有的放矢，善加利用，以期发挥员工的无限潜能。
3．让员工参与
所谓的员工参与不仅仅是请员工开个座谈会，填个调查表，而应给员工真正做主的机会和权力，让他们从参与的过程中，得到尊重，获得满足。参与的实现可以通过下列途径：
（1）让员工参与企业目标、团队计划等的制定。
（2）设立开放方便的接纳建议的渠道。
（3）管理者进行适度授权。
（4）建立快捷的信息沟通反馈机制。
（5）在一定程度上实行员工自我管理。
只有让员工感到充分参与到组织活动中来，才能更好地将个人发展计划和工作目标相结合，积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。
4．实施有效沟通
信息时代，没有沟通会变成什么样？除了与外界的沟通外，组织内部的沟通同样重要。它作为实现员工参与、提高员工参与效果的渠道是必不可少的。
内部沟通可以有多种形式，如上下级间的纵向沟通，同级间的横向沟通等。那么，组织和员工个人能通过沟通实现什么呢？
沟通应是开放的、双向的。通过及时、有效的沟通，可以消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解。沟通是管理的润滑剂，同时沟通可以实现企业内部资源的优化配置，优势互补，实现资源共享，减少不必要的浪费。例如，某生产企业北京分公司所进原料过剩，而天津分公司却因原材料的断货而几乎停产。此时，通过有效的沟通，即能使资源得到有效的利用。
那么，管理者又为什么要与员工进行沟通呢？管理者的目的是：
因此，要与员工进行有效的沟通，员工心情舒畅了，气顺了，就会更加忠诚于企业。管理者的管理难度降低了，组织的业绩也会不断提高。三方共赢的局面，何乐而不为呢？
5．将管理与支持适当结合
在具体工作的实施过程中，管理者既要对员工进行监督指导，同时也要给他以支持。在实际工作中，领导布置完任务就再也不闻不问的现象并不少见。如果你是老板，在布置工作时对你的员工说：“这个任务就交给你了，我相信你的能力不会让我失望的！”说完就走人了。精神鼓励的效果是达到了，但如果对实施过程中的种种困难、矛盾都不再理会，其后果可想而知。员工可能在一时激动之后又会满腹牢骚，在遇到诸多挫折又没人支持时，下次绝不会再如此卖力。
6．科学的考核
考核是绩效管理中至关重要的环节，因为：
（1）考核是管理者对企业日常事务的监控和协调的工具。
（2）考核可以使员工保持高昂的斗志、持续的工作热情，同时也随时感到紧迫感。
（3）考核可以使员工明了自己的工作表现，发现工作中的不足，及时改进，不断学习。
（4）考核结果是实行晋升、加薪、培训，惩罚的依据。
因此，考核必须要注意科学合理，制定的指标要有一定弹性；考核行为要经常化、制度化，使员工自然地接受；考核结果要及时进行反馈，客观公正地为绩效管理服务。
7．恰当适度的激励
激励是管理的主要功能之一，它贯穿于管理工作的始终，能够使员工充满工作热情，干劲十足。有效的激励应该是公平、及时和全面的，同时，应根据被激励对象的不同特点，采用不同形式的激励。
激励的形式可以有很多种：
（1）在工作前设定好目标。
（2）精神与物质双激励。
（3）在工作中适度授权。
（4）对员工的成绩和贡献及时表扬、肯定、鼓励。
（5）要及时兑现给员工的承诺。
8．持续培训
绩效管理是以发展为导向的，尤其在学习型组织成为未来企业的主导形态后，培训就更显示出它的重要性。企业想发展，就要拥有优秀的人才。为员工提供培训的机会，不仅可使组织保持竞争优势，增强自身实力，而且可以令员工将个人的发展与组织前途相结合。关注员工个人发展是绩效管理的一大特点。
9 牢记要点
要克服障碍，成功地实施绩效管理就要做到：
_ 企业目标与员工目标一致
_ 坚持以人为本
_ 让员工亲身参与
_ 实施有效沟通
_ 对员工要管理与支持相结合
_ 注重考核的科学性
_ 对员工实施适度激励
_ 持续培训
海尔集团从一个亏损累累的企业，成为如今有企业101家，员工1。2万人的大企业，它开创了一条独特的用人之道。为强化企业内部基础管理，海尔于1991年推出了OEC管理。即：日事日毕，日清日高（今天的事今天完成；今天经过清算，比昨天有所提高，今天经过清算，明天要有所提高）。OEC管理的指导思想是：（1）总账不漏项，事事有人管。海尔将企业内所有事物分成事与物两种，建立总账。然后将总账中的事与物层层细化落实到各级人员。每个人根据其职责建立工作台账，每人的台账要由上一级主管审核后方能生效。（2）人人都管事，管事重效果。任何人都要根据台账要求，开展本职范围内的工作。工作中既有压力又有相对自主权，每个人能更好地发挥其主动性和创造性。对生产工人实行3E卡控制（Everyone，Everyday，Everything）。（3）管人凭考核，考核为激励。当管理人员和生产人员对工作自我审核后报上级领导复审时，上级领导按其工作进度、工作质量等内容与标准对比，进行A、B、C分类考核（A：优秀员工 B：合格 C：试用）。采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配形式，根据工作效果考核来计算实得工资。在考核绩效与兑现上，海尔很重视发挥激励的功能，既包括物质方面的，也包括精神方面的，即“人尽其才，事近其功”。
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
送您一朵美丽的花
在绩效管理过程中，成功实施绩效考核是花蕊；以人为本、目标一致、员工参与、有效沟通，管理与支持相结合、科学考核、适度激励、持续培训等等都是花瓣，要想保护花蕊，需要花瓣的支持；要想获得持续成功的绩效管理，需要很多条件。您能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？
参考答案：
对员工实施适度激励；对员工要管理与支持相结合；关爱员工。
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技能点1 如何按照标准的方法和程序设定绩效目标
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·绩效目标设定
适用情景 当设定绩效目标无从下手或思路混乱时，查看此技能。
7 技能描述
目标是计划制定时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。在整个管理过程中，目标具有举足轻重的地位。绩效管理目标是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半。尽管许多公司在对管理者的宣传中不断地强调绩效目标和绩效计划阶段的重要性，但真正能把绩效目标做好的公司并不多。除了公司设定计划和目标不规范外，管理者对绩效目标设定方法不熟悉也是重要原因。
1．绩效目标设立框架
绩效目标设立的步骤就是管理者和员工就工作目标、应负责任、绩效衡量标准等方面进行讨论，最终达成共识的全过程。
绩效目标设立应包括绩效目标来源、绩效目标种类以及一个支撑要素及员工、管理者和组织的参与。
（1）绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是基于战略的目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响。
（2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。
（3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。
（4）绩效目标的设立应有组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。
2．绩效目标的来源
管理者在设定目标时，一般应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标，制定出本部门的工作目标计划。此后，管理者根据不同职位下属应负的责任或关键业绩指标，将部门的目标层层分解到各个负责人。因此，绩效目标的的来源主要有以下三个：
（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实。
公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工对于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺。
公司级的关键业绩指标
一级部门关键业绩指标
二级部门关键业绩指标
每个员工的绩效目标
（2）来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织做出什么样的贡献。由于岗位职责依附于相对稳定的岗位，所以不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化。
绩效目标是有一定时间性和阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述。
（3）来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部和外部顾客的需求，只有这样，设定目标的效果才能实现“１＋１≥２”的效果。
总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制定出的绩效目标挂一漏万。
3．绩效目标的类型
要设定绩效目标，必须先弄清绩效目标的类型。目标的划分标准可以有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。
按目标的行为和结果可划分为：行为目标和结果目标。
行为目标：
（1）行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。
（2）例如：所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。
结果目标：
要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。例如：今年年底，要使产品成本降低3％。
4．绩效目标的设定方法和程序
了解了绩效目标的来源和分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统目标设定和参与式目标设定两种。
（1）传统目标设定方法。即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级上。
传统目标设定方法的特点：
① 是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；
② 其实这种方法的可操作性并不大，如果最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会经过层层传递，最终使得它丧失了清晰性和一致性。
（2）参与性目标的设定方法。这套系统不同于传统目标设定方法的地方是：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。
管理者不是用目标去控制下属，而是用它来激励。
正如上图所描述的，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最后到达个人目标。
因为底层的员工也亲自参与了目标的制定，所以目标的转化既是 “自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织做出了什么贡献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目�
