如何进行绩效管理-第5章
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（1）企业的战略是什么？
（2）企业要成功的关键因素是什么？
（3）什么是关键绩效？
（4）如何将绩效考核的基本矛盾处理好？
（5）究竟重于考核过程还是考核结果？
（6）应当建立什么样的运营机制？
（7）如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和均衡发展、定性考核和定量考核之间的关系？
回答了以上的问题后，接下来就要进行KPI的分解了。一般可以有两条主线：按组织结构分解，目标—手段法；按主要流程分解，目标—责任法。
基于这两条主线，我们通常有三种方式建立KPI体系，下面将一一介绍。
3．依据部门承担责任的不同来建立KPI体系
依据部门承担责任的不同来建立KPI体系的方法，强调的是部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多地是体现部门管理的责任，反而忽略了对流程责任的体现。
为方便理解，示例如下：
部 门 侧重的指标 指标名称
市场部 市场份额 市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率
客户服务 投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率、客户流失率
经营安全 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比
生产部 成本 生产效率、原料损耗率、设备利用率
质量 成品一次合格率
经营安全 原料周转率、在制品周转率、备用品周转率
技术部 成本 设计损失率
质量 设计错误再发生率、第一次完成到投产前修改的次数、项目及时完成率
竞争 在竞争对手之前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出的新产品的销量
采购部 成本 原料库存周转率、采购价格指数
质量 供应商交货一次合格率、采购成功率
人力部 经营安全 人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失率
…… …… ……
4．依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系
由上图看出，基于职类职种划分而建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项工作目标，都提出了本专业的响应措施。但这种指标设置方式增加了部门管理的难度，可能会出现对部门管理责任忽视的现象，而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏对过程的描述。
示例如下表：
职类 职种 职种定义 指标名称
管理服务类 财经 负责资产的计划、使用、管理和评估，为企业财务系统的安全运营和效益承担责任 预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率
人力资源开发 依据战略需求，保证人才供给，优化人才结构，提高员工综合素质，对人力资源系统的有效运营承担责任 人员需求达成率、培训计划达成率、员工自然流失率、核心人才流失率
（续表）
市场类 营销支持 为营销活动及时有效地提供支持和服务，为企业产品和服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度负责 品牌认知度、市场占有率、投诉处理率、客户流失率
营销 产品市场拓展和商务处理工作，及时满足客户要求，对产品市场占有率负责 销售增长率、销售目标达成率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率
采购 保证原料的供应，对原料质量和及时有效供应负责 采购价格指数、采购任务达成率、供应商一次交货合格率
技术类 工艺技术 进行原料储存、生产工艺的技术支持工作，保证生产工艺准确实施，对生产的高效运行负责 技术服务满意率、设计及时完成率、生产设备技术故障停台时数
研发 从事产品和相关技术的开发和创新工作，对产品和技术在行业中确立优势地位负责 设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率
…… …… …… ……
5．依据平衡记分卡来建立KPI体系
平衡记分卡的核心思想是通过客户、财务、学习与成长和内部经营过程四个方面指标之间相互驱动的因果关系，来实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。一方面通过财务指标来持续关注组织短期业绩；另一方面，通过信息技术的应用、产品和服务的创新、以及员工学习等来提高客户的满意度，共同驱动组织未来的绩效和战略。
依据平衡记分卡建立起来的KPI体系能兼顾对过程和结果的关注。示例如下：
指标类别 侧重的指标 指标名称
财务指标 财务效益状况 总资产报酬率、销售营业利润率、净资产收益率、成本费用利润率、资本保值增值率
资产运营状况 总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率、应收账款周转率
偿债能力状况 流动比率、速动比率、资产负债率、长期资产适合率
发展能力状况 资本积累率、总资产增长率、销售营业增长率、三年平均利润增长率、固定资产成新率
（续表）
客户指标 价格 价格变动比率
服务 客户满意度、客户档案完整率、促销效益比率
品牌状况 产品上架率、投诉及时处理率、货款回收率、销售收入完成率、相对市场占有率
内部运营 质量 原辅料采购计划完成率、原料质量一次合格率、正品率、工艺达标率
成本 采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本
效率 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期
学习 学习 培训覆盖率、人才适配度、核心人才流失率
发展 产品创新度、技术和产品储备度
当我们把KPI体系建立起来后，会发现指标很多，且指标涵盖的范围也比较广，管理者根本不可能直接对这么多指标进行监控。因此，我们需要对KPI体系进一步分析和选择，确定出企业当前最需要重点关注的关键业绩指标。
所以说，KPI体系是用于评估和管理被评估者绩效的定量化、行为化的、以战略为导向的标准体系。它对组织目标会产生增值作用，同时是进行绩效沟通的基石，是连接个人绩效与组织目标的一道桥梁。
9 牢记要点
请您做下面的实践练习题：
_ 建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性
_ 建立KPI体系的导向
_ 依据部门承担责任不同来建立KPI体系
_ 依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系
_ 依据平衡记分卡来建立KPI体系
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请以介绍的建立KPI体系的方法为依据，根据企业的实际情况有选择地完成下表：
部门 侧重的指标 指标名称
市场部
生产部
技术部
采购部
人力部
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技能点4 如何正确理解绩效计划
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·理解绩效计划
适用情景 当想将绩效计划的优势发挥到最大以保证企业战略目标的实现时，查看此技能。
7 技能描述
我们可以从两方面来理解绩效计划。一种是把“计划”理解为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和衡量标准的契约；另一种是把“计划”看成一个动词，那么绩效计划就是管理者与员工共同沟通和讨论，最后对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
1．对绩效计划存在的误解
误解一：做计划就是在浪费时间。
其实做计划不是在浪费时间、而是在节省时间，提高效率。
误解二：做计划可以消除变化。
做计划不能消除变化，无论主管如何计划，变化总是要发生的。制定计划是为了预测变化，制定有效的应变措施。
误解三：做计划会降低灵活性。
计划应当是一种持续进行的活动，有的计划是可以做得更灵活的。
2．运筹帷幄，决胜千里
马克思曾说过：“世界上最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”其实，把房屋在头脑中建成的过程就是一个计划的过程，它在有形无形中指导着我们的日常生活。
计划由于所处的层次不同，可分为组织计划、团队计划、员工个人计划。在不同层次上计划的表现形式也大不相同，有宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划和预算等。
美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能会发生了。虽然我们很少能准确预测未来，虽然那些超出了我们控制能力的因素可能干扰最佳计划的产生，但是除非我们搞计划，否则就完全听凭自然了。”
3．绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
有人认为绩效考核是绩效管理中最重要的环节。那么，大家好好想一想，如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好的绩效，什么是坏的绩效，那么绩效考核的结果会怎样？
在绩效管理循环开始时，管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约。在员工的契约中应至少包括：
（1）员工在本次绩效期间内要达到的工作目标。
（2）达成目标的结果。
（3）应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么。
（4）关于员工工作结果的信息从何处获得。
（5）员工各项工作目标的权重。
4．绩效计划是一个双向沟通的过程
绩效计划不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。建立契约的过程是一个双向沟通的过程，即管理者和员工在这个过程中都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。
在这个双向沟通的过程中，管理者应向员工解释和说明：
（1）组织的整体目标是什么？
（2）为了完成组织整体目标，我们所处部门的目标是什么？
（3）为了达到目标，对被管理者有什么期望？
（4）对被管理者完成工作的时限和衡量标准应如何制定？
被管理者要向管理者表达的是：
（1）对自己的工作目标和如何完成工作的认识；
（2）自己对工作的疑惑和不解之处；
（3）对自己工作的计划和打算；
（4）完成工作所需的资源及可能遇到的问题。
5．参与和承诺是制定绩效计划的前提
在制定绩效计划时，要充分体现员工参与，并要使实施者做出正式的承诺。为什么要如此呢？
社会心理学家指出，当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。有研究表明，人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度；二是他是否公开表态。例如：如果你朋友买的一件衣服你参与了意见，当别人批评时，你会尽可能地维护。
绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。所以，管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在。
9 牢记要点
正确理解绩效计划需要注意以下各点：
_ 对绩效计划的误解
_ 运筹帷幄，决胜千里
_ 绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
_ 绩效计划是一个双向沟通的过程
_ 参与和承诺是制定绩效计划的前提
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请根据介绍的制定绩效计划的六大原则，检验您公司绩效计划制定的情形，是否在制定时遵守了这些原则，如果没有，应当对已有的计划如何改进？
目标管理的特征 您的实际行为 您的改进计划
参与原则
系统性原则
限制因素原则
承诺原则
灵活性原则
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技能点5 如何制定绩效计划
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·绩效计划制定
适用情景 当要制定绩效计划而不知从何处入手时，查看此技能。
7 技能描述
在制定绩效计划时，为了保证计划科学合理并具有可操作性，就应当按照既定的程序进行。
1．绩效计划的类型
分类原则 计划种类
按计划的时间界限分 长期、中期、短期计划
按计划制定者的层次分 战略性计划、作业性计划
按计划的明确性划分 具体性计划、指导性计划
2．制定绩效计划的原则
（1）参与原则。让员工参与，才能保证个人目标和组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制定，如果给他们更多地参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要，长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。
（2）系统性原则。员工各层次计划的安排，不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划，脱离总目标是不可取的。
（3）限制因素原则。人们越早越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也会被称为“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。所以在制定绩效计划时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。
（4）承诺原则。任何计划都是对完成工作所做出的承诺，承诺的越多，计划期限就越长，实现承诺的可能性就越小。计划应当反映当前决策对未来的影响，而不是对未来的决策。
（5）灵活性原则。计划的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。但是，计划要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。
计划的灵活性通常体现在两个方面：
一是在制定计划时要留有余地。要使计划兼具先进性和科学性，将“量力”和“尽力”结合起来。同时，计划中的标准不能定得过高，要给执行者留有超额完成计划的可能性，这样能大大激发执行者的工作积极性；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。
二是制定计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。
（6）导向变化原则。计划是不可能面面俱到�
