死去活来 it精英故事12_txt-第1章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



　　温白克生年：1940年／学历：商学硕士／掌门人标准：喜欢人的人／现任职务：Unisys首席执行官兼总裁。　
　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象　
　　在采访温白克之前，Unisys公司市场部陈桢对我说温白克是一位特别有魅力的人。听了这话，我只是淡淡一笑，并不在意，因为在我见到的所有成功的企业家在其员工心里都有些魅力情结。　
　　我原来并没有采访温白克的计划，因为我对Unisys公司一点也不了解、也不感兴趣。另外我只对那些在自己领域里做到世界第一位的企业掌门人感兴趣。但后来引发我想采访温白克冲动的，是温白克在两年之内，神话般地使一家亏损严重、负债很高、快要死去的高科技企业重见生机。　
　　1999年9月26日下午，我早早来到上海浦东香格里拉饭店。一走进门，扑面而来的是其鼎沸的人气。我知道这与第二天《财富》五百大企业在上海召开有关，当然也与在此召开的“’99上海市长会议”有关。陈桢小姐告诉我说，上海市长会议是来自世界各地、各行业企业家代表一起为上海发展出点子的盛会，温白克在此次会议上被选为主持。　
　　采访时间原定于下午5点20分，但时间向后一拖再拖，也不见温白克身影，据说温白克正在参加有上海市长参加的一个会议。在焦急中我有些失望，以往的经验告诉我，这意味着我的原定40分钟的采访将会被缩得很短，采访将很难深剥下去。　
　　快到6点时，满头白发、精干、个子不高的温白克迈着稳健的步子走了进来。我一边跟他交换名片，一边笑着抱怨说：“您迟到的时间太长了。”温白克幽默地回道：“没办法，你要怨就怨你们的上海市长去，他的发言太长了。”我回敬着说：“我对市长不感兴趣，我只对您本人感兴趣。”温白克对我点了一下头说：“Sure（是）。”　
　　采访就这样很轻松地开始了。随着采访的深入，我的大脑越来越兴奋打转，不仅因其叫绝的思维方式，也因其坦诚之魂。这让我一下抛开了原来准备的十几个问题，去随着温白克的思绪生发一个又一个的新问题。　
　　我问得高兴，温白克答得高兴，Unisys公司的工作人员听得也高兴。一个多小时的时间在采访中不知不觉地流过去，这意味着温白克为此挤掉了下一个活动。　
　　温白克很有亲和力，他是我所见到的世界级大企业家中最富有亲和魅力的人。采访快结束时，我趁翻译给我进行翻译时，在纸上用英文写道：“您的血型是什么？”温白克看了看，然后在上面写了一个字，我拿过纸来一看不禁失声笑了起来，温白克也跟着我乐乐地嘿嘿起来。原来上面只写了一个字：“Red”（红色）。　
　　而后我又问温白克：“您认为什么样的人才能成为好的CEO（首席执行官）？”他脱口而出：“Those　people　who　like　peopie”（喜欢人的人）。这样的回答令我极为意外，也极为触动。　
　　愉快的采访在Unisys工作人员的不断催促下，终于结束了。我随着温白克走向香格里拉三楼宽大的大阳台上。虽然天色已黑，但阳台下面黄浦江晃动出来的景色却格外璀璨。Unisys公司的员工早已排成了两排等在那里，原来他们想和温白克合影。等温白克与员工照完像，我也提出了同样请求，温白克欣然答应下来。当温白克坐下后，我的双手非常自然地搭在这位老先生的肩上，就好像我们已认识了多年。而温白克那满头金发、年轻漂亮的妻子，望着我们，笑了。　
　　采访时间：1999年9月于上海　
　　　　　　　　　　　温白克　让“垃圾”企业跳起来　
　　世界上有那么一些人，极喜欢挑战，为了寻找挑战，甚至有时会无视自然之规，不管自己生命的年轮已旋转了多少圈，仍要做出一些越规之举。世界上最大的咨询公司安德森公司的CEO温白克（Lawrence　Weinbach）在做CEO期间，把安德森从二三十亿美元营业额的小公司变成了110亿美元的大公司。然而，安德森内部有一个死规，即CEO绝不能超过60岁。温白克快到了退休年龄，却依然不想从企业家这个舞台上撤下来，这使他在快到60岁之时，毅然做出一个决定：离开安德森，去一家被华尔街视为垃圾股的企业——Unisys去任CEO。这家企业债务重重，员工士气低落，产品销路滞缓，信誉极糟，然而，温白克在两年之内就让这家企业发生了巨变：扭亏为盈、债务锐减、生意兴隆、股票翻飞，这让华尔街的投资商们个个瞠目结舌。　
　　　　　　　　　　　　　　　向股东要自由　
　　Unisys早在1986年是由Burroughs　Corp。和Sperry　Corp。合并一起而形成的公司，两家公司均为制造大型主机的企业。然而，合并没有给Unisys带来预想中的繁荣，反因并购所带来的沉重债务及两家文化出现的不和谐音而把发展的步伐锁在了“笼子”里，公司曾试图革新突破，但均以失败告终。几年下来，Unisys股票轻浮飘空，被股民讥笑为垃圾股和鞋垫股。　
　　1997年9月23日，温白克加入了Unisys做CEO，当他翻开Unisys账本，出现在眼前的均是累累债务和亏损的红色赤字：每年在利息上要付出2。5亿美元，要给优先股配上近1亿美元的分红，这意味着Unisys在账面上每年都要亏上3。5亿美元；另外，Unisys身上还背着23亿美元的沉重债务，再加上14亿美元的优先股票，两者相加高达37亿美元。　
　　摆在温白克面前的首要任务就是止住亏损，“我的一切事情是围绕着如何止血、如何止住亏损，看哪些是引起亏损的原因，然后砍掉这些因素。我必须尽快转亏为赢，必须快速运作，所以我没有多余的时间来想很多事情，也没有那么多的时间去回望我所做的事情。”其实，温白克在决定来Unisys之前，已对这家公司进行了深入的研究。他发现这家公司的问题非常严重，要解决这些问题，就必须拿出很大的魄力来。首先董事会必须把他的权力放大，“我进入这家公司之前，做了很多的‘家庭作业’，看了很多对UnisyS的业界分析报告和金融分析报告，这使我对这家公司的问题有了一个很好的想法，然后我告诉Unisys董事会，如果要雇我，就要给我很大的自由空间，这样我才能在这家公司进行很多运作，并能快速进行运作。”　
　　温白克向董事会要的自由空间又是什么？温白克说：“我当时主要向董事会提供了一个整体框架，希望董事会能同意这些框架，而不是我具体所要做的事情，不是说我以后每做一件事情都要让董事会来批准。这些大体的框架包括：首先，要有砍掉一部分业务的自由，如砍掉个人PC业务；第二，要有改变我们的销售队伍的自由，让我们的顾客感到与我们做生意更容易些；第三，要有尽快把我们的债务还掉的自由。”　
　　对温白克的提议，Unisys董事会欣然同意，因为他们很清楚的一点是，温白克现在是在把一头死马当做活马医，所以必须在权力上进行大面积松绑，这样才有可能出现一线生机的奇迹。董事会要求与温白克能签下一个很长的协议，但温白克没有同意。“当我加入这家公司时，这家公司董事会让我先签下了一个5年期的合同，我希望签一个短一些的合同，但董事会要我签5年的合同，在5年内如果我的业绩表现不好的话，他们可以随时解雇我。”　
　　“在加入公司头三个月内我一边推出很多主要的运作项目，一边印证从那些报告中得到的假设哪些是正确的、哪些是错误的。最后，我发现有些是对的，有些是不对的。经过印证后，我便迅速地推进在这家公司所进行的所有运作。”　
　　　　　　　　　　　　　　　　提升人气　
　　温白克上任第一天召集来所有的员工，他当着全体员工面承诺说，在三年之内，他会将公司近40亿美元的负债减少到10亿美元（后来，温白克提前一年就做到了——作者注），而后温白克从怀里掏出自己的支票本，说他要买下100万美元的Unisys股票，并说绝不会卖出去一股，“我之所以这样做是为了让员工相信这家公司在未来会获得成功。”　
　　温白克心里清楚，沉重的债务对Unisys而言不仅仅是一个沉重的包袱，这还意味着Unisys在华尔街上的信誉极槽，对员工士气也杀伤到了极限。“人们已经对这家公司失去了信心，坦率地讲，是对他们对自己失去了信心。”　
　　温白克认为首先必须把人们的自信心提升起来，然而，让人们在一堆垃圾状况里赢得自信和信任不是件容易之事。可温白克做到了。温白克告诉所有的员工：“我们正在建立一个新型的公司，我们正在推动这一计划，在法律允许的范围内，让我们全世界的员工可以买我们的股票，并保证我们的员工有15％的利润，即在员工买我们的股票时，给员工15％的优惠。我希望我们的每一位员工在这家公司都有主人翁之感。”　
　　“一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果做事情时公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。”　
　　两年来，温白克还不断到世界各地去旅行，来鼓舞Unisys世界各地员工的士气，“我在两年内，去了很多国家，对我来讲，我们的员工和客户是最重要的，我每年会访问200多家客户，与2万多名员工都接触过。”　
　　“自从我加入公司，我关掉了一些工厂，但我们没有解雇过一位员工，不仅如此，我们员工的人数反而上升了。我们现在实施了很多项目来改造我们的内部管理。第一件是设立内部大学，给员工提供了一个成长的机会，他们可以从这个大学里学到很多新的技能，如管理的技能，如何指导员工的技能。为了建这个学校，我们在1999年花掉了4500万美元。值得注意的是，与此同时，我们还在降低我们的成本。第二件是我们还恢复了员工退休福利计划，这使得员工在退休以后生活还有一定的保证。”　
　　在管理层上，温白克也没有换掉任何一个管理者。“通常人们在扭亏为盈时，喜欢把整个管理层都换掉，实际上你已面临了一个很严重的局面，如果你换掉整个管理层，你不知道还会发生什么问题，我没有换任何一个管理者，只是加了两个新的职务，一位是高级副总裁，管市场营销；另外一位人是到了60岁，退休了。解雇一个人很容易，但把一个新的管理队伍拉进来，让其运行起来却很困难。”　
　　　　　　　　　　　　　　　捏紧核心竞争力　
　　除了鼓舞士气外，温白克还面临着这一个难题；对计算机行业了解不深，对Unisys的业务而言他算是一个外行。但温白克是一个非常老到的企业家。他在诊断Unisys这家企业时，主要诊断其核心竞争力到底是什么，“首先看我们的核心竞争力是什么，核心竞争力的意思是我们擅长什么，我发现Unisys非常擅长技术，它的核心竞争力在于处理关键任务方面，它在高性能服务器、高性能主机方面有优势。我与我们公司员工聊天后，我发现这家公司不擅长低端的产品，而低端产品已成为普遍商品，我们在这方面不再具有竞争力。我们知道如何制造一台高级计算机并把它用于任何一个关键业务场合，在7天24小时内不停机，但Unisys曾试图把这项技术用于个人电脑上，这使得个人电脑力量过分强大了。”　
　　诊断出核心竞争力之后，温白克把企业所有的业务和财务重点都放在了核心竞争力上，并毫不犹豫地砍掉了那些不具有竞争力的业务。如在两个月之内，砍掉一个5亿美元的PC生产线，还停止了笔记本、低端服务器的生产，将公司投入到高端服务器市场上，并率领公司向新的定位——计算机服务市场上进军。“服务市场在过去每一年是以两位数字在增长，或许以后5年都会这样，这意味着每年增长50％至60％，虽然这个市场竞争很激烈、这个市场有像IBM这样的竞争对手，但我不在意别的竞争对手的情况，我只在意市场成长的空间。虽然IBM在该市场上的力量很大，但我的注意力不在IBM身上，IBM做他们的事情，我们做我们的事情。”　
　　“我们对准服务市场的一个原因是因为今天的市场空间，客户需要我们的解决方案。他们不想只要一个盒子就是计算机，所以价值在于你要抓住它们——解决方案，解决方案包括一些应用程序、中间件、操作系统，最终才是硬件，我们的目的是帮助客户能取得更加的成功，使他们能更容易地与他们的顾客打交道。”　
　　如何在市场上对付像IBM这样大的竞争对手？“我们把努力集中到几个最好的领域里，这并不是说把我们的力量延伸到市场的各个方面上，我们的战略是在亚厘米宽的市场上做到1米深的深度，在这样的深度状态下，IBM就很难跟我们竞争。以前我们的战略是只有1厘米深，所以很浅，我们很难与大公司在一起竞争。但现在我们是一种深度战略，所以我们可以与大公司进行竞争，比如我们在电子商务上的解决方案是从硬件、操作系统、中间件、安全保护措施再到应用，这是一个一连串的联系，对此，我们全部进行提供，因此我们做得很深。另外，我们运作得更快、更灵活，这一点也是我们不怕大公司的另一个理由。”　
　　两年运作下来，温白克成功地把Unisys从主机等硬件为主的定位调到以服务业为主的方向上来。如今，Unisys的收入有70％来自于服务业，30％来自于硬件或计算机业务，“在服务业里，我们从事服务业的80％多的员工与客户打交道，在主机业务上，只有10％至15％的销售员或工程师与客户打交道。”　
　　　　　　　　　　　　　　　　恢复信誉　
　　温白克自从宾州大学Wharton学院毕业后，就踏进了企业咨询服务行业，这一呆就是36年。此间，他参与过各种管理，1987年他被任命为安德森公司的首席运营官。1989年，他被推选为该公司全球管理合作伙伴兼高级执行官，在其作为首席执行官的8年期间里，他把安德森公司发展成为全球最大的、也是最为成功的专业服务机构。　
　　“来UnisyS之前，我在技术服务业已有36年的经验，我服务的几家公司都是做技术的，我了解服务业。Unisys今天70％以上的业务是服务业，从这一点来说，很难说我是一个绝对的外行，或绝对的一个内行，我不是一个非圈子的人。另外一个30％，我还需要去学习。”　
　　“有时你不能不欣赏那些圈子外面的人，因为他们能从另外一个角度看这个问题，圈子内部的人反而有时看不清楚自己的问题症结是什么。圈子外部的人对技术在感情上没有那么紧的联系，有时很容易做出一些决定。我们把一个5亿美元的PC业务在两个月之内给关掉了，我是圈子外面的人，所以我容易抓住这些问题，这比那些在公司里呆了很长时间的人，也容易解决这些问题。”　
　　在专业上，你可以找出理由说温白克是一位内行，也可以找出理由说温白克是一位外行，但你却绝对找不出理由说，他在管理公司这个层面不是一位非常老到的老手。“来到这家公司我做了四件事：一，把员工的士气鼓舞了起来；二，重组销售队伍，让其重点对准大客户；三，降低我们的债务；四，使我们公司赢利了。”　
　　还有一件事温白克没有总结进去的是，他对Unisys信誉的恢复，温白克对