[管理]樱花与剑-日本商业智慧-第15章

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谈判过程中，往往将相当的一部分精力和时间花在人际关系中，因为他们愿　
意逐渐熟悉与他们做生意的人，并愿意他们长期打交道。日本人商人重视对　
谈判对手的信任，而不重视合同本身。因此，应该让日本人产生信任感，他　
们不愿讨论合同细节，而是考虑是否与你建立起一种信任协作的往来关系。　
他们是为中长期前景打算的。因此，他们喜欢的谈判方式是首先创造一种信　
任的气氛，对日方提出的谈判程序和进度，持较温和和较宽容的态度，以体　
现你是关心他们利益的。同时，使日方相信，谈判者是公司领导的代表，如　
果对手在谈判中一遇到问题就请示汇报，日方决不会认真地与你商洽了。日　
方不喜欢与年轻人谈判，他们偏爱长者，信任权力。　
他们不赞成也不习惯直接的，纯粹的商业活动。如果有人想开门见山直　
接地进入商务谈判而不愿展开人际交往活动，那么他就会处处碰壁，欲速则　
不达。因此，与日本商人进行交易谈判，如果是第一次洽谈，或者洽谈的内　
容很重要，那么在谈判开始的时候，你必须安排地位较高的负责人拜访日本　
企业中同等地位的负责人，以引起日本企业对与你企业之间交易关系的重　
视。在拜会中，一般不要谈重要的事项，也不要涉及具体的实质性问题。　
特别要注意的是，日本商人是不带律师参加谈判的，带律师参加谈判被　
看作是一种不友好的行为。他们认为合同仅仅是一份契约，而不是一份商业　
协议。他们把合同看作是对谈判个人有约束力的一个协议手续，如果情况发　
生变化，对自身不利时就失去效力。　
《樱花与剑——日本商业智慧》　
日本商战谋略　
我们要用飞机在富士山　
顶上撒一层咖喱粉。　
知彼知己　精工荣登钟表霸主宝座　
商场就是战场，要想在经商活动中获胜，就必须做到知彼知己。一个企　
业能否做到知彼知己，关系到经商活动的成败。而要做到知彼知己，就必须　
注意收集经济信息，了解市场需求，掌握商业行情，深知竞争或谈判对手的　
意图等。这是经商活动的最重要的谋略。　
日本精工手表在与瑞士手表的竞争中，首先看到在未来10　至20　年内，　
市场上对于手表的需求量最大的将是准确而价廉物美的石英手表。于是放弃　
了在机械表上与瑞士的竞争，致力于开发石英电子表，从而在市场上占了上　
风，最终击败瑞士，登上世界钟表霸主的宝座。　
50　年代后期，“精工舍”已逐渐发展成为大型企业——精工集团。　60　
年代初，精工推出的“马贝尔”手表在国内钟表精确度竞赛中连夺3　年锦标，　
成为全日本最畅销的钟表之一。在一片喝彩声中，崛起的精工集团开始了自　
己的“虎山行”计划，向钟表王国瑞士挑战。　
瑞士是举世皆知的钟表王国，提起钟表，第一个跳入人们脑海中的准是　
瑞士。　
1960　年，国际奥委员会决定1964　年奥运会将在日本东京举行。　
消息传出后，精工集团的员工群情激昂，决心借此机会显示自己的实力，　
向瑞士的“欧米茄”挑战。　
“欧米茄”是驰名世界的瑞士名牌钟表，曾有过17　次独占奥运会计时权　
的辉煌历史。以它的权威自然是绝对不会放弃东京奥运会计时权的。　
为了摸清对手的底细，精工集团秘密组成一支精悍的考察队，前往当年　
在罗马举行的奥运会。　
到了罗马之后，精工考察队的技术人员才感到，奥运会简直是“欧米茄”　
的产品展览会。马拉松以及长跑项目不必说，其它各类项目几乎都是在“欧　
米茄”的指针下决出胜负的，可以这样说，从大的时钟到裁判员手里拿的秒　
表，都是“欧米茄”的天下。　
然而回来之后，精工考察队的心中便有数了。因为，经过仔细调查后，　
他们知道所有使用的“欧米茄”制造的计时装置，几乎都是机械式钟表，而　
石英钟表才有几部。　
他们以制造石英表为手段，以东京奥运会为目标，向瑞士表发起了挑战。　
他们先研制出一部世界级的最新产品，那就是石英表951　二型。这种石　
英表主要用于马拉松等长跑项目，它重3　公斤，平均日差0。2　秒，裁判可以　
用一只手轻松地携带着，而且两个干电池可以用一年，和以前有一部小型卡　
车那么大的石英钟表相比，确实是一大进步。　
次年，国际奥委会确定在东京奥运会上用日本造的计时装置。　
日本人在奥运会上的胜利，并没有使瑞士人感到多大的震惊，因为他们　
觉得日本人是凭借着天时地利而获胜的，可是纽沙蒂尔天文台的失利，却让　
瑞士人领略了日本人的厉害，并感到自己的霸主地位正在动摇。　
瑞士的纽沙蒂尔天文台每年一度的钟表比赛，目的在于提高瑞士钟表业　
的水平，以及扩大瑞士表在全世界的声誉。　
1963　年，精工终于争取到了在瑞士参赛的资格。这是一件十分不容易的　
事，因为，纽沙蒂尔天文台比赛有着长久历史，然而外国产品参加还是头一　
次。　
首次参赛的精工表以外国表的身份展示了自己的实力，石英表951　在马　
林精密计时方面排名第1O、11、12。　
由于石英表的佳绩，精工决定在下一次比赛时让机械钟表也参加。　
然而，在机械钟表方面的比赛，尽管精工竭尽全力，但还是打了个大败　
仗，结果是它排名第144　位，前几名都由“欧米茄”获得。这使人感到只要　
是有关发条式钟表，瑞士是不可战胜的。　
日本人对这个结果并不服气。他们抱定要3　年以后再决一胜负。　
1967　年，经过充分准备的精工决心卷土重来。按照以往的规定，参赛厂　
按时将比赛的钟表当面交给国际比赛的组织部门，经过45　天的检查后，便送　
给参赛厂测定的结果资料，再在下一年公布名次。　
但是，奇怪的事情发生了，那年无论怎么等待，测定结果还是不寄来。　
直到翌年春天将要来临之际，精工舍才接到一封信，里面简单写道：　
本年度将不公布名次，另外从下年开始中止比赛。　
这到底是怎么回事？　
从后来送来的测定资料才得以解开这个谜。在测定资料上的记录清楚表　
明，石英怀表方面，精工独占第1　到第5　名，同时，机械钟表方面也名列第　
4、5、7、8　名，虽然没有公布名次，但是只要比较一下送来的全部参赛者的　
得分表，就可以得出上述结果。　
在纽沙蒂尔天文台的国际钟表比赛中，由于日本人拿了石英钟表比赛的　
前5　名，就突然停止了公布表比赛的结果，并突然中止了这个已经有100　多　
年历史的钟表比赛，可想而知，瑞士方面是多么心虚和狼狈。　
纽沙蒂尔天文台中止了比赛，但日本人并没有中止向瑞士的挑战。他们　
开始向石英表商品化方向发展。　
与此相反，瑞士方面则一直拘泥于竞争，即使他们知道在竞赛上所培养　
的技术力量不能和商品化相结合，还仍然以获得竞赛的胜利作为目标。　
这种认识上的差别，深刻地改变10　年后的世界钟表市场。　
精工将主要精力全部投入到商品化的工作之中。1969　年，精工将世界首　
创的石英电子表投放到世界市场，名声大振。接着，又推出显示式电子表。　
尔后，精工又推出了多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行的钟表　
等等。新产品层出不穷。价格节节下降，手表开始变成普及品。　
精工手表在世界市场上竞争能力大大增强，其产品有一半以上销往海　
外，使瑞士手表处于被动招架之势。　
1980　年，用部廉太郎又收买了名列瑞士第二的制作高级钟表的珍妮·拉　
萨尔公司，开始了“宰割”钟表王国的攻战。　
70　年代后期，精工手表的销量已跃居世界第一，高档精工表已成为世界　
名牌表。但超高级手表仍是瑞士的天下。收买了珍妮·拉萨尔手表后，以黄　
金、钻石为主要材料的超高级“精工·拉萨尔”手表便投放市场。在它的带　
动下，欧美钟表市场开始由精工称王称霸，就连瑞士本市场也受到精工的蚕　
食。　
精工终于将瑞士从“钟表之王”的宝座上撵了下来，并取而代之，成为　
世界钟表市场的新霸主。　
以柔克刚　汽车涌进美国市场　
日本和美国的汽车大战中，日方以弱者出现，避免与美国正面交锋，而　
暗地里还是按照自己的方针行事，并利用适当时机。发展自己的力量，变被　
动为主动了。　
1980　年，日本汽车首次突破l000　万辆大关，超过“汽车王国”美国的　
年产量，跃居世界第一位。对此，美方要求日本汽车自动限产，日方欣然承　
诺，忖诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州，使日本汽　
车在美国“出生”，像“美国车”那样进入美国市场。近几年来，美国政府　
以种种手段提高日本企业的生产成本，日本厂商克制、礼让，但把投资悄悄　
转向美、墨边境，即利用墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法令的空子——　
该地产品返销美国的征税颇为优惠。　
当美方为“日本在敲美国市场的后门”而恼火时，日资又流向美国工厂　
少的中部和边境地区。1980　年美、日贸易逆差122　亿美元，到1986　年则上　
升为586　亿美元。　
纵观愈演愈烈的日、美贸易摩擦，日方表面上逆来顺受，实际上是步步　
进逼。这就是名副其实的“以柔克刚”。　
闲人不闲　东京百货串门推销　
商战中没有绝对的有用者，也没有绝对的无用者，无论是什么样的人，　
只要使用恰当，就可以充分发挥其能力，达到令人意想不到的效果。　
“闲人”当然不是指那些无聊的人物，而是说那些看似在社会上没有很　
高的地位、掏腰包也没有大款那么洒脱，但却是社会上一支相当活跃的队伍。　
他们可以引导一个领域里的消费倾向。　
因此，能否善用这类人，是商家成功的重要条件。日本很多企业就很巧　
妙地利用了“闲人”，让他们为企业所用。　
如传统的商品零售方式是在商店设柜台售货。“第二代”方式是超级市　
场式的开柜售货，任凭挑选。　
近几年来，日本东京百货公司又创造了“第三代”销售方式——串门推　
销。　
自1988　年6　月起，该公司雇佣大批整天闲在家里的主妇，四处串门介绍　
商品，记下顾客需要的品种。然后公司组织货源送货上门，在佣金的吸引下，　
这支主妇大军马不停蹄，营业额占公司总营业额的1％。　
旗开得胜使公司尝到甜头。1989　年该公司又聘80　位退休推销员和60　岁　
以上的老太太，加强上门推销的力量。推销员获悉哪些单位或家庭需要商品，　
便立即向公司汇报，这样既方便了客户，又使该公司生意兴隆。　
同样，山田肉店靠“意见领袖”招徕顾客，所用的也是闲人。　
山田肉店是东京一家不起眼的小店，地处闹市，周围装璜豪华、实力雄　
厚的超级市场和大商店鳞次栉比。尽管山田肉店价廉物美，服务周到，但仍　
不可避免地处于竞争劣势。　
一次，山田出席宴会。当服务员来问喝什么酒时，彼此素不相识的同座　
中，有位提议“喝啤酒”，结果大家都没意见，一致同意喝啤酒。　
这一偶然事件，却使山田受到启发：这不是“意见领袖”吗？如果充分　
利用这种从众心理？？一个摆脱困境的构想在山田脑际形成了。　
山田开始物色购肉的“意见领袖”。他从来肉店购肉的主妇中选择了一　
些交际广、知识丰富又爱讲话的人，通过各种优惠方法，使她们心甘情愿地　
充当肉店的义务宣传员、“活广告”。　
得到实惠的“意见领袖”在串门闲聊中，都异口同声地称赞山田肉店的　
肉新鲜、斤两足、价钱公道、服务态度好，宣传“我要买肉必定去山田肉店！”　
很快，“意见领袖”们的义务宣传奏效了：山田内店的名声就在东京的　
主妇中传开，销售额不断上升，在超级市场和大商店的包围中脱颖而出，成　
为竞争中的赢家。几年后，山田肉店便发展成山田肉类公司了。　
示假隐真酒家大王致富秘诀　
真的一面或许不利于自己的发展，这时就不得不利用假的一面。只要是　
合理地利用这假的东西，隐去真的东西，也可以在商战中达到制胜的效果。　
日本的酒家大王福富太郎，只有30　多岁，却拥有20　余亿日元的资产，　
在池袋、新桥、银座、横滨等地都拥有规模庞大的酒店。　
他从幼年时就有善于招徕客人的天才。做服务生时，他便把八字型的大　
胡子贴在鼻子下面，来招待客人，他这种做法使客人觉得他很可爱。　
当时还没有拿湿手巾给客人擦拭的习惯，他就拾起酒女们弃掉的香水　
瓶，把剩余的香水滴在湿手巾上，给客人擦拭。这许多新做法，使酒家的生　
意日渐兴隆，没多久，他就被升为管理人。　
1956　年，神田今川桥有一家小酒店被税捐处查封，他听到这消息之后，　
就去和小酒店家老板洽谈，请老板委托他来经营。商谈成功之后，他立即印　
刷“有配角女明星27　人的酒家”等字句的明信片来大事宣传。　
这时，大酒家“处女林”的老板看到他的做法，就来请他当处女林的经　
理。他模仿日本剧场的广告，把店面改为玻璃框，框里全用酒女、锦衣舞女　
的照片排成一大堆。这种战略又奏效了。不单使处女林起死回生，而且他也　
赚进了一大笔钱。　
到1960　年，福富太郎独资经营新桥“好莱坞”，首先和宝啤酒公司订契　
约，叫啤酒公司先预送一年所需的啤酒，酒款等到一年以后付给，交换条件　
是好莱坞不售别家公司的啤酒。　
其次是做到大众化，使月薪2　万日元的小职员，每月也能够来玩个两次。　
有理财本领的他，经营好莱坞更是成功，然后他又买下神田的“玫瑰”，　
更进一步在啤谷、横滨、池袋开分支的大酒店。　
人要出人头地，努力和运气固然重要，但福富认为致富的秘诀还有三项　
要素。　
第一项是名字。　
他的原名是中村勇志智，这平凡的名字使他给人的印象不够深刻。所以　
当他做处女林经理时，他就使用近伟千代的名字（与中日战争时做到三次总　
理大臣的公爵近卫文磨的名字很相似），这个名字的确可使任何人都联想到：　
他是不是近伟公爵家的后代儿孙？同时也引起顾客的好奇心，酒女也误会他　
是日本最有声望的贵族，而敬畏他，管理上方便甚多。　
后来近伟家提出抗议，他才改名为福富太郎。这名字不仅给人印象深刻，　
而且每天都对自己有一种暗示的功效，看来似乎很能赚大钱的。　
第二项是自我暗示。　
除了名字可暗示自己之外，他还可从书上得到暗示。喜欢读书的福富，　
从小就精读“太阁记”（400　年前，出身于微贱的童仆终于统一日本的英雄　
丰臣秀吉的传记）。他认为他是第二个丰臣秀吉，他的所做所为，也完全模　
仿了书中的秀吉。　
第三项是抓住顾客心理。　
好莱坞的玻璃窗里面排列着许多酒女的照片，旁边写着“从松井须磨子　
到加驾玛利子”（配角女明星）的宣传文句，这种新奇的文句是他自己想出　
来的。这一种利用男人好奇心来引诱顾客的战略，也是他独到的做法。　
一箭双雕　山梨化工一夜成名　
在企业的商战中，有时一计既出，而收到两种利益，或者是打击敌方，　
而保护自己；或者是压抑对手