[管理]樱花与剑-日本商业智慧-第19章
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异，他的心顿时被这个意外震慑住了。
富安宏雄这时不想睡了，他开始在床上大动脑筋。以后他又亲自实验了
好几次，证实盖子有个小孔，烧开水时就不会发出声音。
他想：“我必须把这项新创意好好利用，尽全力让它开花结果才行！”
皇天不负苦心人，他拖着病躯奔走了一个月后，他的创意终于得见天日，
明治制壶公司以2000 日元买了下来。得到巨款后，他在横滨市买了一栋店
铺，开创了他自己的前程。
顺水推舟“雅马哈”频频亮高招
顺水推舟的好处就在于只要你使出一二分的力，就能达到你驱舟行船的
目的。
在商界的人们都有这种体会，“万事开头难”，但一旦事业发展到一定
程度或小有成绩时，就有一种“顺流而下”的轻松感觉，皆因是积累了一定
程度的“势”的结果。这时你必须清醒、不要安于现状，趁“势”再出一把
力气，你即得到比以前在同等的情况下更多更大的收获。
日本乐器公司在乐器制造业方面取得了成功就是如此。
日本乐器公司原是日本一间小型公司，主要生产日本民间乐器。知名度
很小。公司在与欧美公司的竞争中，由于生产设备落后而数次败下阵来。
为了提高设备生产效率，提高产品质量，日本乐器公司多次专门组团出
访欧美一些主要的乐器公司，偷经取玉，对自己公司的生产过程和操作工序
进行一系列的技术革新，决定以“YAMHA”即“雅马哈”为公司生产的所有乐
器产品的牌子。
“雅马哈”一经推出，大受人们欢迎，日本乐器公司迅速收复了许多失
地，逐渐巩固了在本国中的地位，产品还不断返销欧美。
日本乐器公司并不满足这样的成绩，为了进一步开拓本国的乐器材市
场，日本乐器公司采用了一招“一石二鸟”的绝好经营方法。
它看准了日本的年轻人对欧美音乐的爱好方兴未衰，为使其更热烈更广
泛，从60 年代开始，日本乐器公司就成立了“雅马哈音乐振兴会”，在日本
各地开办了雅马哈音乐辅导班。短短几年时间，深受欢迎的雅马哈音乐辅导
班发展成几千个，培训学员几十万人。日本乐器公司又把这成功的经验传到
国外去，在亚洲等地的其它国家开办雅马哈辅导班，学员人数达几百万人。
此外，日本乐器公司还每年主办一系列的如“雅马哈歌咏比赛”，“雅
马哈世界民谣节”等活动，使得日本几乎所有的音乐活动无不与“雅马哈”
有关。
日本乐器公司的这种宣传、推广方法，不但使雅马哈乐器销售量连年跃
升，而更重要的是，使得“雅马哈”这一牌子成为家喻户晓的名牌。
有了响当当的名牌“雅马哈”的日本乐器公司并不自我困囿于“音乐”
这一圈子中，画地为牢。它又进一步采用顺水推舟之法，因势利导，把“雅
马哈”推向音乐之外的其它领域。
“雅马哈”成了一股来势汹汹的激流，泛舟其中，只稍稍用力，舟船即
能飞驰而去。
正当“雅马哈”的名字在日本如日中天之际，日本乐器公司瞬即又以“雅
马哈”的牌于生产家具及体育运动器材，不久又开始生产摩托车。由于这些
雅马哈系列产品质量上乘，更因为人们深信“雅马哈”这个牌子，使得日本
乐器公司无论在生产什么“雅马哈”的产品都无一不成为畅销货，特别是雅
马哈摩托车，无论在国内国外都大受欢迎。
此外，日本乐器公司继续充分利用“雅马哈”这股激流，涉足房地产业
及宾馆、饮食、旅游等服务业，四处出击，广拓财路，财源也滚滚而来。
日本乐器公司也由一问默默无闻的小企业，成为了日本实力雄厚的著名
大企业。
引人上钩“三洋收音机别的店也许有”
经商时要领在于主动出击，商家以购买者的身份，到商店中去索要自己
厂家的东西，以引起人们的注意，打开产品的销路。
三洋公司推销其新型收音机的战略就是如此。
1952 年3 月，日本人期待己久的SS—52 型塑壳收音机终于问世了。当
时零售价8950 日元。不过，有些零售商店不大愿意经销这种收音机。因为零
售价便宜，即使利润率不变，但到手的绝对金额与其他收音机相比就要少。
于是，三洋公司便想出了个办法，让营业部职员扮成顾客，到这些商店
去。
“三洋的SS—52 型收音机有吗？那种用塑料做的？？”
“我们店没有进货，那边角上的店里也许会有。”
“是吗？那我到那儿去看看，谢谢啦。”
第二天，又让别人到那家店故技重演，在这种轮番“进攻”下，店主便
想：
“这种收音机那么吃香，我们也经销一下试试吧。”
这并非是制造虚假声誉的捻子战术，而是为了使不谙行情的商店尽快了
解这种商品的好办法。
这招果然灵。 1952 年三洋公司销售量为77000 台， 1953 年为158000
台，短短两年内销售量就超过了各前辈公司，获得了仅次于松下公司的市场
占有率。
同样，日本人首创的大便器也是这样“走”进百货店的。
东京矢田一郎的儿子是个残疾儿童，他每天都为了儿子的大小便弄得满
头大汗，于是他就开始研究残疾者专用的便器了，经过两年的艰苦研究，终
于发明成功。
他认为这一项东西非常方便而实用，市场是不会有问题的。因此申请专
利后，即开始从事制造，然后前去各商店和百货行推销，但没有一家愿买他
的商品，也不愿替他卖，他们都不喜欢。经过一段焦头烂额不知如何是好的
时间后，他终于想出一着妙招：他拜托很多亲友，每天打电话给百货店，如
此问个不停。
“你们有没有卖身体残疾者用的叫做‘安便器’的便器呢？”
这样半个月之后，东京的各百货店觉得不能忽视这项新产品，而不再采
取不理他的态度了。就这样，卖安便器的百货店如雨后春笋般一家一家出现。
这种安便器不仅是身体残废者适用，对于患痔疾的人也非常适合，且体
积小而轻便，于是隔不多久就畅销起来，终于成为全国性的商品。
顺藤摸瓜石油公司多种经营
顺藤摸瓜是说沿着发现的线索进一步调查研究，追根究底，便不难发现
“瓜”。因为瓜就结在藤上，这是连瞎子也能做到的事。
然而遗憾的是，人们往往是连这根“藤”都没发现或者发现了不当一回
事，因此也就错失了这个本来很容易得到的“瓜”。。
像日本石油公司，发展了几十年，加油站建了一个又一个，遍布全国，
竟没发现这就是一根结了“瓜”的“藤”。
直到石油业不景气时，公司组成一个“决策研究团”进行大规模的调查
研究时才猛然发现，原来在加油站边建食品店、冲洗照片店、汽车修理站等
大有可为。
70 年代初由于世界性的经济萧条，石油业普遍不景气。日本石油公司也
一筹莫展。面对不景气的石油业现状，为了从单一的石油业中解放出来，石
油公司组织了一个名为“决策研究团”的组织，对本公司的经营、日本石油
市场及与石油业相关行业作一个规模巨大的全国的深入的调查研究，制订了
“关于在加油站边经营副业”的计划，他们根据加油站附近所处的地理环境，
在人口稠密的地方设立了饮食店、小卖部、照片冲洗店等；在人烟稀少却车
辆流动量较大的地方设置汽车修理店兼营汽车配件？？
局面铺开后，第一年石油公司的经营就见起色了，第二年那些连锁式的
店铺就开始不断盈利。石油公司尝到了从石油以外的行业赚钱的甜头。自从
石油公司在各加油站旁纷纷建起为数众多的店铺后，有人提议，为什么非要
在加油站边建不可呢？其它地方，其它行业一样有利可图。
循着这种思维方式，石油公司又在许多城市、乡镇投资兴建了一批服务、
娱乐企业。如：宾馆、饭店、高尔夫球场、保险公司等等，形形色色，无所
不有。
石油公司由单一产业变成一个多功能的集团式企业。
70 年代末，又有人提出：全国2000 多万辆汽车和几百万辆摩托车的驾
驶者无不与石油公司有直接联系，为什么不充分利用这个消费阶层呢？
石油公司决策层决定发行一种VIP 卡，即贵宾卡，面向司机们。以降低
油价招待他们，只要持有驾驶证的人们，花很少钱就可以买到一张贵宾卡，
即成为VIP 俱乐部成员，这些持贵宾卡的人们可以在加油站买到比原价低一
点的燃油。
这个消息吸引了全国的司机们，人们纷纷抢购贵宾卡，因为贵宾卡很便
宜，加油时可有折扣，明显的有利可图。
这当然是石油公司的醉翁之意不在酒。在出售贵宾卡时，同时告诉持卡
人，只要持卡人光顾任何一间石油公司的饭店、旅店、汽车修理店、高尔夫
球场？？按规定都可以获得10％以上的折扣。
石油公司售出了高达几百万张贵宾卡，几乎是把这部分人的所有消费导
向了自己的属下企业，使得这些企业的营业额成倍成倍增长。这是石油公司
顺藤摸到的一只大瓜。
罚不迁列伊藤解雇岸信一雄
管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律，有有令则行的作风。若
罔顾纪律，人心便会离叛，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同
仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。日本伊藤洋货行就是一个很好
的例子。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本
商界引起了一次震动，这连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一
雄给解雇，是因为他的东西已被全部榨光了，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：
“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使
会因此减低战斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎样的呢？
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣
料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来一雄。“东
食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能
力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，10 年间将业绩提升数10 倍，
使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极
大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对
外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商
们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严
密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷
的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是。一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然
达到水准以上，甚至有了飞跃性的成长。充满自信的一雄因此也就更不肯修
正自己的作法了。他说。
“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只
好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系整个企业
的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续
上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过
去辛苦建立的企业体制和组织基础的。
以这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽
视的。
弄巧卖乖龟田商店销货额直线上升
弄巧卖乖重在以巧赢人，以甜头引起顾客的购买兴趣，同时这个甜头要
送得很巧妙，一方面商家以甘心吃亏的姿态让利。另一方面，消费者能在一
种极喜悦和轻松的环境中购买到自己想买的甚至不想买的东西。
如日本商人对清仓物资的处理采用一种奇特的方法，即把五花八门的清
仓物品装进各种各样的口袋里廉价出售。绝妙的是这些包装袋上都标有一个
吉祥的名字———“福袋”。
尤其在新年之际，图便宜和想得个好彩的心理驱使许多人抢购。不少商
店正是靠这样的“福袋”去带动其廉价货的销售，财源滚滚而至。
又如日本横滨的龟田商店，某日于店前贴出了一则广告云：兹定于今日
下午1：45～2：00，作15 分钟最低价格大销售，敬请光临。一时间，人们
奔走相告，购者云集，许多原先并不急于购物的人也加入了抢购的行列。后
至者大有“我来迟”之叹。
事后一统计，这天15 分钟内卖出的货，竞是平常销售总额的两倍以上。
以后，该店每隔一段时间，就“故技重演”，因而销货额直线上升。
还有，在日本，“美津浓”已成为体育用品的代名词。其实这是一家生
产运动用品，且享有盛名的公司，每年销售额达40 亿日元，产品远销世界各
地。
美津浓公司销售的运动衣口袋里，都附有一张纸条，纸条上这样写着：
“这件运动衣在日本是用最优秀的染料，用最优秀的技术染色。但我们
仍觉遗憾的是茶色的染色还没有达到完全不褪色的程度，还是会稍微退色
的。”
把商品的缺点这样毫不隐瞒地告诉消费者，在全世界是少见的。这种不
欺骗人的诚实做法赢得了顾客的信誉，使这家公司的产品畅销不衰。据粗略
统计，在日本各种运动场所，至少一半以上的人穿的是美津浓公司生产的运
动服装。
各取所需麦当劳快餐店开车通过
生意场上，有一种看似简单而其实常常为人所忽略的现象———人人都
会有自己的需要，不同的职业有不同的需求方式，有些人可能会由于某种条
件的制约，而使其需要得不到实现；如果有人能满足他们所不能达到的需要，
那么就会在他们那里做到很多的生意。
如何能想到这样呢？各取所需这一原则，或许会给人一些启发。而日本
麦当劳快餐店的经营成功，正赖于这一谋略的实施。
日本的麦当劳快餐店在日本素有创新的美名，他们在江之岛快餐分店首
创的“开车通过”售货方式，使它的创新形象更添魅力。
江之岛分店是一个距车站约一公里，游人又极少的偏僻小店，从做生意
的眼光来看，这里根本没有饮食业的市场。但该店的负责人却独具慧眼，窥
测到这里每天14000 辆汽车的车流。但是，由于这里是要道，赶路的时间非
常紧迫，一般人是不愿停车进店，吃完饭再开车离去的。
该店大胆设想，让顾客开着车进来，坐在车上就能购买自己所需的食品，
然后可迅速开车离去。随后，他们采用了一种新的电话传真系统，服务员通
过此系统接到车里顾客订货的信息，便把东西准备妥当，车一到店前便能付
货。
这种“开车通过”系统使江之岛分店创下了月销售9900 万日元的纪�
