我的职场十年-第13章
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由于当时我们的部门基本都是年轻人，而且人数也不多，沟通和达成共识的困难不是很大。当几年以后我管理几百人的公司，并且大家都是成年人的时候，如何达成共识成为了一项非常艰巨的工作。解决上面四个问题，远比我当初想像的复杂和困难。
广泛合作
团队建设之六开放的关键
我们的产品交给南太生产后不久，对方提出要求，希望得到完整的硬件设计资料，这明显超出了正常的工作需要。他们以前从来没有生产过这么复杂的产品，显然是想借这个机会学习一下。他们的要求当时被我们的工程师拒绝。
当我知道了这件事情后，便劝大家：〃你们想想，在与南太的合作过程中，我们向他们学到了多少有用的东西。他们不是产品厂商，不会和我们有直接的竞争。我们教他们一点事情，有什么不可以？何况，我们的竞争对手真的想要得到这些资料，只要买一台我们的产品，花些时间就可以做到。〃
后来，我们在国内，有近30家合作伙伴给我们提供各种软件产品，这些合作伙伴基本都是小公司。开始合作的时候，我们的人员经常有些抱怨，认为对方做的东西不行，很多错误还要我们来替他们测试才能发现。我就给他们解释，如果我们全部自己来做，就我们的资源和能力来讲，恐怕还不如人家做得好。尽管我们替人家做一部分产品测试的工作，但是我们的收益还是要远远超过所有的事情都自己包下来的做法。
适应期一过，在后来的合作中，大家相处得一直挺好。我们没有〃仗势欺人〃，各方在合作中都从对方那里学到了许多有益的东西。在与多方的合作中，整个部门逐步形成了一种开放合作的文化。
刘晨晖是一个很开放的人，在与其他厂商的合作过程中，在建立一种开放的文化方面，他起了很大的作用。他积极联系各个合作伙伴，直接处理了很多双方合作中发生的问题。
开放的必要性，可以说已成为常识。可是在日后的工作中，还是不断遇到这个问题。而且发现，我们常常都指责别人不开放，认为自己没有问题。为此我颇费了一些心思，从自己和周围人出现的问题中，考虑如何能够切合实际地把这个问题讲清楚。2004年8月，在给内部员工作培训时，讲到如何才算〃开放〃的时候，我总结了三个我认为比较典型的、应该值得反思的问题，以帮助大家形成开放的心态和文化环境：
1。当面对自己非常熟悉，甚至被公认为非常擅长的领域内出现的问题的时候，哪怕我们的看法确实是〃久经考验〃的真理，我们是否还能够自觉主动地征求其他人的意见和建议；
2。面对不同的意见的时候，哪怕这些意见按照我们自己的经验是〃荒谬〃的，我们是否还能够认真地探寻对方提出意见的深层原因；
3。在我们给自己制定目标、作自我评价的时候，是否自觉地采用社会共用的价值标准，而不是自说自话、自以为是。
从我的工作经历来看，如果在上述三个方面能够做得比较好，就可以认为自己是一个比较开放的人了。
败笔
团队建设之七性格与心理
团队建设的一个核心内容，是建立核心管理团队。在这方面，我的努力是成败各半。
于小童离开之后，刘晓炜接管硬件开发部，部门很快走上正轨，成绩显著。我们产品的一个关键指标…电池使用寿命，显著地超过了国际上的同类产品。这就是刘晓炜他们钻研的结果。
但是，软件部门的情况不太理想，我便提拔了一个年轻的员工孙彬做部门的副经理，承担了部门的主要管理工作和关键的软件开发任务。在我刚刚到任的时候，qdi深圳研发中心看到孙彬很能干，曾经想请他过去，并答应给他工资加倍，他拒绝了。
孙彬和刘晓炜同龄，非常负责敬业，和刘晓炜很快就建立了非常好的关系。所以整个1998年，我们的开发工作推进得一直比较好。但是，到了1999年，我们的产品投放市场，部门进入一个新的发展阶段，孙彬发生了很大变化。他与刘晓炜之间几乎到了势不两立的地步。
尽管孙彬对我依然非常尊重，可是只要与刘晓炜有关的事情，他便无法控制自己的情绪。产品上出现了问题，两个部门都指责是对方的原因。而刘晓炜的聪明再加上他伶俐的口齿，使得双方在发生争执的时候，孙彬常常处于被动，这又使孙彬更加恼火。我苦口婆心，没有任何效果。
无奈，在1999财年开始，我选择了到我们部门不久，在软件部工作的转业军人杨元中来担任部门的经理，孙彬依然做副经理。杨元中是40多岁的中年人，转业前是南京某军事院校的一个教研室主任。尽管任命他的时候，刘晓炜等人是有保留的，但是，根据他的经历，我认为他管理这样一个小部门应该没有太大的问题，况且又是中年人，也不会像年轻人那样意气用事。
没想到的是，杨元中没有改变孙彬，而是和孙彬很快就达成了高度一致，共同对外，而且杨元中的脾气常常比孙彬还要大。
我做了大量的工作，始终没有效果，部门的工作陷入了困境。白宇轩来问我：〃谢总，咱们部门是不是快不行了？〃产品的很多问题，迟迟得不到解决，部门的氛围也开始紧张。大家开始相互攻击，互相指责，我不得不在部门内部发布〃天条〃，来制止形势向更坏的方向发展。
几个月过去了，尽管我给杨元中和孙彬的压力越来越大，情况却依然没有改善。我只好另寻出路。
当时我兼任科学院计算技术研究所副所长。我请求所里帮助，招来一个刚刚毕业的软件博士，然后解散了软件部和硬件部，按项目和产品组合部门，全部归刘晓炜管理。
解散软件部之前，我和部门的人员作了不少沟通，希望大家理解。当时大家最担心的是孙彬，他掌握着软件的核心，如果他不配合，后果很难预料。刘晓炜和小白都不太同意我的做法，但是我认为不会有大的问题。因为和孙彬相处一年多，我了解他是一个人品值得信任的人。他的问题是出在心理和性格上。
结构调整后，孙彬果真非常配合。工作迅速有了进展，产品中存在的长期解决不了的问题，很快被一一解决。事实上确实主要是软件的问题。部门的氛围很快好转。
年底我在看部门一年的费用时，非常奇怪上下半年的出租车费相去甚远。我原以为是下半年管理有问题，后来才想起来，上半年部门的内部矛盾，使得部门处于半瘫痪状态，工作受到了严重的影响，所以出租车费都不多。
1998年9月，我们开始准备生产。我们需要找一个懂行的人专门来管理这件事情。当时白宇轩在做这件事，但是她基本没有经验。
10月的一天，我又参加北京国际展览中心召开的招聘会。在会上我碰到了许克明，我真是喜出望外。惠州的集团公司后来无法支撑，大家都离开了。他在南方转了一段时间后，希望回北京工作。让他来管理这件事情，真是再合适不过了。
许克明当时已是不惑之年。我希望他的加入，不仅能把生产的事情管理起来，同时可以改善我们管理团队的人员年龄构成，使得团队更加平衡。我对他寄予厚望，一来因为他相关的经验丰富，二来在管理上他曾给过我重要的指点。
开始的时候，许克明确实也给了我一些有益的批评和建议。比如，他曾经严肃地批评我有时候说话由着自己的性子，太不注意影响。当工作出现问题时，有时控制不住自己，会说一些打击员工积极性的话。
但是不幸的是，许克明很快让我们大失所望。问题不是出在他的专业能力上，而是出在了他的工作态度上。用刘晓炜的话来讲，许克明完全是一个甩手掌柜。开始我还不太相信，后来我在深圳生产厂，亲自看到了他是如何处理问题的，才确认了大家确实没有冤枉他。而许克明出现的这些问题，任我如何批评劝说，都不见改进。1999年下半年，他便离开了我们部门。我到现在也不明白，作为一个成年人，当时他为什么会是那个样子，或许与一个人的心理周期有关？
好在就在这段时间里，白宇轩迅速成长了起来，她带着一个更年轻的新员工，担负起了所有生产采购的管理职责。karene曾经问我，是否可以把小白〃送〃给她到南太工作，因为〃小白一个人顶我们四五个人〃。
在孙彬、杨元中和许克明身上的失败，促使我对员工的培养和使用进行了一些深入和全面的分析和思考。我逐步变得更加重视一个人的性格和心理素质，而不仅看其德行和能力。刘晓炜对孙彬当时的表现也百思不得其解，〃他好像在一个幻想的世界中生活。〃1999年5月，我写了一篇短文《摆脱虚幻》，记录了我对这段时间内发生的事情的一些思考。但是对于人的成长极限，我还是在后来到了神州数码以后才有更为深刻的理解和认识。
摆脱虚幻
在几年的管理工作中，接触了不同背景、不同阅历的同事。为了在部门内外达成共识，我曾费尽口舌。但是，有时依然不得要领而见效甚微。仔细分析之后发现，除了能力、主观动机和利益导向等因素外，还常常有心理认知上的原因在起作用，妨碍大家建立共识。其中一个主要的原因是，客观事物在我们每一个人的头脑中的映像，是不完全一样的。如果这个映像与客观世界有较大的偏离时，它便在我们的头脑中产生了一个虚幻的世界。这在一定意义上是一个与心理学有关的问题。当我们用不同的主观图景来解释客观世界中发生的现象时，达成一致的努力，更像是驴唇不对马嘴的拼凑，共识失去了起码的共同客观基础。
虚幻世界的产生：随着人的成长，每个人都会逐渐形成自己的主观世界，这个世界不仅有他的价值观、他的信念和他的理想，也包括了在这个客观世界中，他所认识的所有对象的映像，及他所理解的这些映像的性质和它们之间的相互关系。在某种意义上来讲，这个主观世界才是他生活中对他真正有意义的世界，甚至可以说这就是他生命的全部意义所在。一般来讲，每个人的主观世界与真实的客观世界是不会绝对一样的。当我们将自己本来就有局限的感性经验，用理性的方式进行总结抽象后，我们的主观世界一般难免将与客观世界有所偏离。如果我们进一步盲目地外推我们的经验，甚至是将它们固化为我们对新事物的评判标准的时候，我们的主观世界将进一步与客观世界分离。对于我们过去成功的经历，我们太容易犯这样的错误了。当一个人的主观世界与客观世界偏离到一定程度时，它的主观世界实际上已经成为一个虚幻的世界，而这个世界会进一步沿虚幻方向发展下去。某些精神病患者便是极端的例子。
虚幻世界的发展：要想不让自己的主观世界变成一个虚幻世界，就要不断地修正自己的主观世界。但是主观世界与客观世界的偏离，常常是在不知不觉中发生的。没有深刻自省能力的人，是不容易发现和意识到的。当他发现自己的主观世界与客观真实之间发生冲突时，他将面临巨大的内心压力：承认现实，意味着要否定自己的某些过去、自己的某些信念，乃至自己某些成功和辉煌；否认现实，用自己的主观世界去曲解现实，可保全自己内心的完整，而这个完整有着自己过去经历的支撑。并不是每一个人都有勇气直面这个真实的，也并不是每一个人都清楚地意识到自己内心的冲突以及自己所采取的态度的。许多事情是在潜意识下发生的。我们常常会在不知不觉中，放任自己的主观世界逐步与客观世界分离。固执和刚愎自用，常常是因为我们没有勇气面对这个真实。而一个人如果到了偏执的程度，则通常表明他的主观世界已经成为一个虚幻的世界了。当我们的主观世界与客观世界偏离到一定程度后，我们会变得失去活力和创造力，难以适应新的环境和迎接新的挑战，进而心理逐步开始衰老。越是有成功经验、能力强的人，越要注意这个问题。
虚幻世界的突破：这需要建立一个科学的心理认知模式，去正确对待自己的经验和成功。经验需要科学的总结，但经验永远只能作为参考，不要把它变成信条乃至教条。面对每天新升起的太阳，我们应该更多地依靠自己的分析感悟能力，去感受它与昨天的相同和不同之处。而不同，正代表了世界的演化和我们的进步。科学认知模式的内在基础，则是我们的勇气。我们是否敢于并能够自觉地面对真实，特别是自己内心的真实；敢于正视自己主观世界相对于客观世界的偏离；敢于承认自己过去的辉煌也有局限之处；自觉地建立一个稳定的、开放的心态，愿意认真考虑那些与自己的经验和信念有冲突的看法和建议。否定自己内心中的虚幻，我们并不失去任何有价值的东西，相反会得到一个更丰富的世界，活得更加真实和有意义。
人是自然的一部分，是社会和组织的一部分。每一个人的主观世界，应当在最大的可能上符合客观世界。如果甘于生活在自己的虚幻世界中的话，你将自己把自己从自然中、从集体中分离出去，你的价值将失去实现的土壤，在生命的意义上看，你实际游离于社会之外。摆脱虚幻，走向真实，方能成大器。
摆脱个人色彩
管理提升之一职业化实践
在惠州走过的那段沉痛的亲情管理经历，促使我在接管qdi北京研发中心伊始，就下决心摆脱亲情和感性的方式，走职业化的理性管理之路。
这种改变，对我自己是一个很大的挑战。我将要采取的管理方式是我所不熟悉的；它可能引发的后果，也没有定数。在这种探索的过程中，我不仅要不断地在摸索中学习提高，更要克服自己许多心理上的障碍。在本质上这是一种主动发起的对自我的挑战。可是，如果我们不能够自觉地不断挑战自我，当环境逼迫我们不得不作出改变的时候，我们可能就难逃惨遭淘汰的命运了。
到任之后，我首先作了部门的规划。在规划中，没有煽情的内容和对未来的〃画饼〃，但是确实制定了一个非常高的目标：两年内我们研制的产品要达到国际水平。在明确员工责任的时候，我把职业道德和敬业放到了第一条，而没有谈〃事业心〃、〃做主人〃的概念。同时，我在规划中明确地提出了员工的权利。按顺序如下：要求得到公平的待遇和评价的权利；适合自己的工作；明确的工作目标；必须的工作条件和环境；自身发展需要的基本培训；反映意见和建议的渠道。
员工责任和权力的同时提出，目的在于在部门内建立一个平等的文化。大家之间需要关心和帮助，但是我不希望自己或其他的任何人是以〃上级〃或〃长者〃对〃下级〃或〃晚辈〃的俯视姿态出现的。在给员工解释职业道德的时候我强调，我不会关心更不会干涉大家下班以后的活动，我只要求大家在工作的时候要尽心尽力。
在任命刘晓炜做部门经理的时候，我专门和他谈了一次话。我告诉他，我任命他是因为需要有人来做这个工作，而且我认�
