我的职场十年-第4章

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先成为内行再开始工作。



当时的状况逼着我从一开始便不得不虚心地向他们学习，并且对很多我不懂的事情要尊重他们的意见，放手让他们去做，而我常常成了配角。做到这一点还是挺不容易的，我必须克服事必躬亲、自己不明白便放不下心来的习惯，去学习信任他人，甚至要把自己的脑袋交给别人去耍。这对我来讲，是一个非常大的挑战，也逼迫我的性格多了一些宽容和大度的成分。在这半年中，有意思的是尽管我是他们的〃领导〃，但是很多事情都是他们教会我做的。可以毫不夸张地讲，是谭自强教会了我项目管理和电视技术，李平教会了我产品管理。

　　　　
　　　　　　　　







我当时没有想到的是，我作为外行去管理内行，阴差阳错地竟然成了我后来工作的最重要的一个特征。在日后的这些工作中，我不仅不断地学习新的业务，更主要的是我迫不得已地去总结了一些更抽象、更具有普遍意义的管理规律。







这其中我感受最深的是，当你面对一个不可能完成并且你自己也并不是很熟悉的任务时，其实你最根本的出路，只能是想办法让你的团队中每一个成员把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点，你就必须学会放权和信任别人，而不是自以为是地去〃指导〃或〃管理〃别人。







在洛杉矶的半年，是我学习放权的开始，真正有比较全面的体验，还是1998年到联想以后的事情。



冲撞



难忘的经历之一



进入产品开发阶段之后，专用芯片的逻辑设计依然由trw的工程师负责，而我们作整机和管理系统的设计。当芯片生产的问题提到议事日程上来之后，一个重大的挑战悄悄地向我走来。



这挑战，竟然是来自周博士。



芯片的生产，我们原来一厢情愿地希望由韩国的三星半导体来承担，因为当时我们公司和三星半导体有良好的合作关系。可是周博士提出，应该多找几家作一些比较，这样更有利于保证我们的利益。道理听起来没有任何问题，我们也一致同意。整个事情是在周博士一手操控下，由trw人员进行的。他们向几家候选企业发了邀请，提出了我们的边界条件。反馈的结果，却有些出乎我们的预料…一家在硅谷的小公司给出的条件最好，不论是价格还是流片时间。这家小公司是专门从事芯片设计的，其生产外包给韩国的lg半导体。



由于三星半导体在美国的总部也在硅谷，我们决定对这两家公司作实地考察。我们乘飞机来到了it产业发源地硅谷。硅谷掩映在一片绿色当中，就像一个大花园，极少见到高一点的建筑。当时泡沫经济还未形成，硅谷远不如现在这样拥挤和繁华。我看到三星的办公楼，有点鹤立鸡群的感觉。而那家小公司，只有十几个人，租了一个小地方办公。接待我们的是公司的老板，一个颇年轻的越南华裔，尽管他不会说汉语，我们还是感到了一份亲切。到了中午吃饭的时候，大家已经比较熟悉，他便聊起了过去的经历。原来他也曾在trw工作，并且与周博士是朋友。听到他这段经历，中国人特有的敏感告诉我，事情好像不像我们原来想的那样单纯。



回到洛杉矶，我们内部马上开会商议，大家一致认为我们必须坚持用三星半导体。周博士显然胸有成竹地来听我们的意见，我们的反应让他有些意外。他提出了非常站得住脚的理由认为我们应该用那家小公司，对此我们只能以公司太小、缺少抗风险能力等为由，坚持我们的观点。〃可是，〃周博士道，〃三星承诺的时间根本无法满足我们的要求，而且价格也高。〃〃这样吧，〃我们的总工程师建议，〃我们和三星总部再谈一下，请他们考虑我们双方的长远合作，重新考虑一下时间和价格问题。〃总工是轻易不表态的，周博士只好同意。周博士建议让三家公司进行新一轮的报价。



一个星期过后，三家公司的报价都出来了，那家小公司给出了更为优惠的条件。事情有点麻烦。



看到这一情况，我们几个人分别与trw的相关人员谈话，试图劝他们同意与三星半导体合作，但是pete和mitch等人态度坚决，希望用那家小公司。整个局面僵持住了。



我便找到周博士在这个项目上的行政助手英先生，他也是台湾人，正值不惑之年。在这个项目中，他没有介入技术工作，主要是帮助周博士处理管理协调等问题。他对事情的过程还是比较清楚的，也察觉到了事情的蹊跷。〃谢耘，我知道你们的意见是对的，但是我现在帮不上忙。周博士态度非常坚决，我不敢介入此事。他在trw内部和很多相关的高层管理人员讲'谢耘是个年轻人，没有经验，说话没准'。我真的希望你们能成功，这就看你们的本事了！〃英先生的话让我有点吃惊。在美国，工作上的事情是极少涉及〃personal〃的因素的，否则会被认为职业道德有缺陷。



周博士看到我们也很强硬，便又提出一个建议：为了降低风险，我们同时选两家来做。我们再次商议，大家建议我直接去找周博士的大老板，trw太空电子的副总裁paulsasaki先生…一个日裔美国人。事到如今，也只好这样了。我打电话给paul的秘书，希望能和他有一个小时的谈话时间。



当天下午，paul来到了我们的办公室。我花了半个小时的时间，阐述了我们的意见。主要内容是，像这样一个重要的项目，用一家只有十几个人的小公司风险太大，而两家同时做并不现实，因为我们没有人力同时支持两个合作伙伴。我只字未提那个小公司的老板曾在trw工作，并且是周博士的朋友这两件事情，更没有把我们内心的猜测告诉他，我已经习惯了美国人的工作方式…在谈问题的时候，你必须以事实为依据，不能根据猜测作判断。否则大家会认为你是一个不负责任的人。paul只是问了一些情况，说回去会在他们内部开一个会。



第二天，英先生告诉我，在他们内部的会议上所有的人都表示，分别选这两家公司，或者同时选这两家，都可以。让我万万没有想到的是，周博士也是如此，根据他的性格，我原来认为他是不会退让的。paul约我们公司总裁通电话，以便作最后的决定。我们赶紧和老板通报情况，〃如果trw认为几种方案均可以，那我建议选三星不就完了吗？〃总裁告诉我们。

　　　　
　　　　　　　　







就这样，一场持续了一个多月的冲突，以我们的建议被采纳而结束。这是我上大学以后第二次和别人发生如此大的冲突。



在这个过程中，我在精神上的消耗相当大，双方达成一致后，我病了一个星期。



就我的个性来讲，我是非常不愿意和别人发生冲突的，这次我也实在是被逼无奈，为了履行自己的职责，只能倾力一战。



我不知道周博士是如何看待这次冲突的。对我而言，尽管这是发生在我和周博士之间的一件非同寻常的事情，但是我心中依然对周博士充满了敬意和感谢。



我们按计划完成了产品工程样机的开发和测试，在美国的半年工作很快就结束了。在美期间，我们的总工程师通过其过去的朋友，与加州tvb华语电视台签订了意向性合作协议。只要我们的产品能够按时生产出来，对方就会下订单。6月中旬，我们准备启程回国，作最后生产样机设计和生产的准备，trw则准备专用芯片的投产。



回国前，当时在加州大学一个分校学习的大学同学来看我们。闲谈期间，他和李平都劝我留在美国，原因是〃你已经不适合中国国情了〃。他们的话，在我后来进入it行业工作的时候被验证了。







第二章



从美国回来后两年左右的时间里，我开始积累在企业中工作的经验。集团公司在这个项目上投入的上千万资金，成了我学习如何管理产品开发、产品生产和产品开拓市场的学费。在一个中型企业中，我用最短的时间完成了产品全过程管理的扫盲，并有机会小试锋芒；同时，公司充满亲情的管理方式，也从反面给了我深刻的教育，让我开始从市场经济的角度来理性地看待一个企业。



奠定基础



…企业工作入门



饥不择食



团队建设之二启用新人



1994年6月中的一天，我们带着对洛杉矶的留恋，也带着回到自己所熟悉的环境的轻松，来到洛杉矶国际机场。没想到，离开美国的手续竟然如此简单，航班上还播放了影片happyjoyclub。飞机经停东京，晚上到达北京国际机场，公司总裁张云峰亲自到机场接我们。



踏上自己所熟悉的土地，我才发现，尽管洛杉矶气候宜人、环境优美，我们也没有生活的压力，但是半年以来我内心其实一直处于一种紧张忧虑的状态，这也正反映了自己心理还远不够成熟。不过，这半年的经历，是我生命中最重要的一段时间。



1981年离开长春到北京上大学，我学习脱离家庭开始独立生活；在美国这半年的经历，是我离开学校面对社会的开始。行前，我在本质上还是一个学生；半年异国他乡的独立作战，我已经从本质上完成了向一个独立的、负责任的社会人的转变。这使我初步具备了面对挑战和风险时不退缩、不推诿、敢于直面危机、愿意承担风险的勇气和作风。



随后的岁月，发生了很多新的丰富多彩的事情，自己也在磨炼中不断成熟。但是，再也没有像这半年那样，命运把那么多刻骨铭心的经历浓缩在如此短的时间内让我品尝。幸好我没有发生严重的消化不良。



我们回国后，在北京马上开始了最终产品的设计和生产准备。我们的总工程师回到了位于广东惠州的集团公司总部，继续抓全局工作，我成了项目的第一负责人。同时在美国，trw的工程师则在准备专用芯片的投片工作，谭自强也正式加入了我们公司。



在美国时我们的系统只有一个用于测试的客户授权管理系统，但是作为产品，我们需要有一个完善的产品化授权管理系统。开始的时候，李平利用大学的假期，从我们系的研究生中找了一个学生来帮我们开发，但这终究不是长久之计。随后，公司领导为我们调来在其他产品开发项目中工作的杨海平。他刚刚毕业于南京理工大学，没有相关的工作经验。李平显然对他没有信心，几次找我希望能够再找一个清华的毕业生，把杨海平换掉。但是远水不解近渴，我便找到杨海平了解情况。



由于我也没有做过类似的系统，没有别的办法，只能直来直去地问杨海平是否有信心完成这个任务。他明确地说：〃我认为没有问题，我能做好。〃可能是我的天性比较愿意信任别人，况且他又是学计算机的，我立即告诉他这件事情就交给他了。为此，相当一段时间内，李平对我的这个决定有些看法。



可是后来的事实证明，这个决定是正确的。杨海平尽管不是毕业于名校，但是天资聪颖，在接受任务后，他迅速进入了角色，他的工作从来没有拖过整个项目的后腿。我对他如果说有什么帮助的话，只是支持和放权。两年以后，由于在合作中给对方留下了深刻的印象，广州新太公司的总裁亲自找他谈话，邀请他加入新太公司。



这件事情，是我逐步养成培养和启用年轻人习惯的开始，甚至后来有点乐此不疲。在启用新人的过程中，我不太关注他们的〃出处〃，而是看重具体人的能力、潜力和精神面貌。我后来的团队中，名校毕业的很少，在有出色表现的核心员工中，有几个是大专毕业生，其中一个是我后来管理的公司中事业部的总经理。



当然，这并不是说我对年长的人有歧视。理论上讲，不同年龄段的人有不同的优势和劣势。团队成员某方面特性的单一，是有很大问题的，不利于部门长期稳定的发展。但是，我后来成功的用人经验大部分是在启用年轻人方面，这中间的缘由，不只来自年轻人所特有的可塑性强、有冲劲、比较虚心学习等优势，而且与我们整个社会与企业都还处于快速剧烈的发展转型阶段，同时我们的从业人员整体上职业化程度过低等社会原因有直接关系。如果一个人的职业化程度不高，而且又有了不少在特定工作环境下的特殊经验，从而也有了相当的〃自信〃，当他面对一个比较新的环境时，适应和生存能力通常会出现很大问题。在后来的工作中，我反复遇到了这些问题，其中的体验和感受也颇为复杂…面对现实，我有时不得不采取冷酷的手段去处理员工，有些还是我的好朋友。而这种做法，与我的天性是有直接冲突的。

　　　　
　　　　　　　　







当然，我后来一系列启用新人的努力，远不像第一次这样简单和轻松，也不都是这样成功。不过这些是后话。



绝地逢生



应对危机之一不得已的越权



1994年11月，我们的专用芯片第一次试流片。mitch带着芯片样品，立即赶到了惠州，我们紧张地开始了芯片的测试。



之所以紧张，一方面因为这是我们产品的核心所在，更因为我们按照一次流片成功的预计，已经和美国tvb签订了供货合同。第一批产品预计将要在1995年2月到达美国，届时tvb将在完成系统测试后，正式开通卫星电视付费频道。三天的测试很快就结束了，谭自强报告芯片一次投片成功。眼看产品经过近一年的研发，就要投放市场了，公司上下空前欢喜。mitch立即返回美国，准备正式生产投片。



没过两天，谭自强悄悄地找到我，〃谢耘，有个不好的消息，我们刚刚发现芯片有一个致命的缺陷。〃我大吃一惊：〃是什么问题，为什么开始没有发现？〃原来，当时测试时，技术人员只是注重了功能的正确性测试，没有去测试片上存储付费授权信息的存储器的电流消耗量。这部分存储器中的数据是不能丢失的，要能够用纽扣电池维持十年的时间，所以其消耗的电流要在纳安培水平上才行。mitch走了以后，他们才想起测这个指标，一测吓了一跳，电流高达毫安培量级。这意味着使用纽扣电池数据只能保持几天，而不是原来设计的十年。〃所有的频道你们都测了吗？〃我焦急地问。〃100个频道分为4组，每组我们都测过了。〃〃一定要封锁消息，不能再让更多的人知道，也不要报告给公司领导，我们赶紧商量一下。〃我第一次用命令的口气和谭自强说话。



这个消息对我来讲如同晴天霹雳。



我在心中紧张地盘算着如果芯片不能使用，将会产生什么样的后果。确定芯片的问题，重新修改设计再去投产，至少需要两个月的时间。而在客户那边，由于我们是新产品，所以没有系统可靠性方面的优势。一旦芯片的问题曝光，客户采用其他厂家的系统几乎成为必然，同时我们潜在的客户也将对我们系统的可靠性产生疑问，哪怕在我们改掉缺陷之后。而且，当时公司经营情况不好，从上到下对这个项目寄予厚望，如果丢掉第一个合同，对公司将是一个沉重打击。一番盘算下来，我更加从头凉到了脚…因为我根本看不到任何能够补救这个缺陷的办法，而其导致的结果又如此严重。



几个人坐在一起，费尽心思，除了重新投片以外，也没有想到其他任何出路。我突然想到，除了那100个正常的付费频道外，我们在芯片上还设计了4个〃每次观看付费频道〃（payperview