瞬间抓住人心的66个关键-第4章

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而给人良好深刻的印象。

下属送礼祝贺上司家人的生日，上司或许会认为这种下

属是在拍马屁，可是无论如何，他还是会很欣然地接受这种

祝贺，并对这种下属心存感谢。

让人觉得高兴，感到快乐幸福，毋宁是做好人际关系最

好的方法。

关键　9

主动消除上司的误会

当领导对下属产生误会时，下属应主动沟通、坦诚交流，

有时佯作不知，以行动释疑也是必要的。当下属对领导产生　

误会时，最好去向领导道歉，并用几件友好的事情加以证明。

宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。在与领导共事时，

产生磕磕碰碰可以说是在所难免。其实，矛盾并不可怕，最

重要的是我们能够勇敢地正视它，并运用自己的智慧和技巧

化解它，上下级之间一个最常见的矛盾就是彼此之间存在着

误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心，误解便会成为成见，

隔阂更会扩展成鸿沟，这无疑对下属是极为不利的。

误解缘何而生？这是非常复杂的问题，因为它涉及到人

的心理活动的复杂性。嫉妒、多疑、防范、自负甚至是对你　

过度的喜爱，都能诱发领导心中对别人的不信任感，导致各

种误解。对于领导复杂个性的了解，只能留给读者去细心体

察了。这里，我们想探讨的是产生误解的一般性原因或者说

客观性原因，这就是：上下级之间存在着信息不完全或沟通

不足。由于下级和领导缺乏足够的交流，彼此对对方的情况

没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的

主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。

做人难，做人的部下更难，做几个人的部下则是难上加

难。有时往往不经意的时候得罪了某位领导，而我们自己却　

浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为

时晚矣。

小韩在五年前还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调

来一位姓方的部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进

了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一

直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成了厂办王

主任的部下，精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。

没过多久，小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。一了

解才知，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人

恩怨，因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。

其实，引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单：在

一个雨天，小韩给王主任打伞，没给方部长打伞。这还是很

久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给

王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误

解就此产生了。

一气之下，方部长在许多场合都说自己看错了人，说小

韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。但

实际上小韩其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这

一切。直到方部长在人前背后说小韩的那些话传到小韩耳朵

里，小韩才感到事情的严重性。

对此，小韩首先是让时间做公证。他相信“路遥之马力，　

日久见人心”，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定

是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那

样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是什么样的人，还

是让事实来说话，让时间来检验吧！

其次，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的

误解。

（1）极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系

不好时，小韩总是极力否认没有此事，他不想让更多的人知

道方部长和自己有矛盾。小韩此举的目的是想制止事态的扩

大，更利于缓和矛盾。

（2）公开场合注意尊重领导。方部长和小韩在工作中经　

常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长爱

理还是不理，小韩脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方

部长同在一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还公

说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长，

小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情，又

怎是忘恩负义之人？

（3）背地场合注重褒扬领导。小韩深知当面说别人好不

如背地褒扬别人效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说

起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。

当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的

坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是

想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背

地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。

（4）紧急情况“救驾”。平时工作中，小韩若知方部长遇

到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日

贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴

标语任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目

的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得自己没有忘记

他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。

（5）找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感

以后，小韩利用同方部长一同出差外地开会的机会，与方部

长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动，

说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因——“雨中打伞”

的事。小韩闻听再三解释当时自己真的没看见方部长，希望

方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，要和小韩的关

系和好如初。

（6）经常加强感情交流。方部长对小韩的误解烟消云散

之后，小韩不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方

部长进行感情交流。或向方部长讨教写作经验，或到方部长

家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下

了。小韩此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导

之间的友谊。

功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下，方部长对小韩

的误解彻底没有了，反倒觉得以前说的话有点对不住小韩。

从那以后，方部长逢人就夸小韩好样的，两人的感情与日俱

增。

领导误解了下属，有其主观上的原因，更有客观上沟通

不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任

重大，他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、一

时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不

会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你全面、　

直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左

右和主观判断的影响，从而对你的言行产生认识误差。

下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消

除它，不让它成为定形之见。否则好的机缘会与你擦肩而过，

计你悔之晚矣．

关键　10

给足上司面子最重要

中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。领导的

面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的

权威受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给

领导留面子。

中国人讲究面子，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不　

绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，

几乎无人能够幸免。

因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意

面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。

这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，绝不

首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，

这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的

信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论，即首先撕

破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或

者便是心有怨气而不得不发。

领导也是人，他们也有相同或类似的感受，即使这种　

“面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，

我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得

出相似的结论。

在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不

了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成

见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心

理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢

不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便

是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面

子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。　

这种结果自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，

也违背了他的初衷。

领导者十分注意自己在公开场合，特别是在其他领导或

者众多下属在场的时候的权威，这绝不仅仅是因为有个文化

的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维

护自己权威的需要。

即使下级是出于善意的愿望，即使他的确是“对事不对

人”，但其结果必然是一样的。使领导的威信受到损害，自尊

受到伤害。

威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影

响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影

响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生

应有的效果？……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这

必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果

就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提，没有服从，

权力就会空有其名。

自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为

敏感的地带，挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合

丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制。于是，人

们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论

是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智　

地对意见内容的合理性地分析。那么，此后的一系列举动肯

定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩

饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美

好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。

所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给

领导留有面子。

留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的

关心和爱戴，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理

智地分析你的看法。

留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，　

你的意见并不代表你在指责他，相反，你是为他的工作着想。

留面子，其实就等于给自己留下充分的余地，下属可利

用这个余地同领导在私下里进行更为深入地交流和探讨。同

时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导

仍保有最终决断的权威。留有余地，还会使下属能够做到进

退自如，一旦提出的意见并不确切或恰当，还有替自己找回

面子的余地。

李世民继位后，佛道之争非常激烈。唐太宗本十分推崇

道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》，揄扬佛

教。结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下，把法琳打人　

大牢，并对他说：“朕听说念观音者，刀枪不人。现在让你念

七天，然后试试我的宝刀。”法琳顿时吓得魂不附体。七天

后，法琳面见太宗，说：“七天以来，未念观音，惟念陛下。”

李世民听后，不仅免其死罪，而且还转变了自己的观念，

大兴佛教。

法琳的高明之处在于，他用“未念观音，惟念陛下”这

八个字，把李世民比作大慈大悲的观音菩萨，既让太宗杀人

没了借口，又巧妙地赞扬了太宗，使他感到佛教于他的统治

无害，反而有益，为大兴佛教埋下了种子。此外，一个“未”　

字，一个“惟”字把李世置于为难境地。若杀之，不灵不在

观音，而在陛下，因此要灵，只有不杀。七天想出妙语一句，

真是一字千金。当然，我们讲，公开场合提意见要注意领导

的面子，并不是鼓励下属“见风使舵”，做“老好人”。我们

是非常赞成对领导多提具建设性的宝贵意见的。同时也对直

言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意，我们的着眼点只是在

于，提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。

历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合

理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带

来灾祸。我们衷心地劝戒每一位下属，一定要在公开场合给

领导留面子。


第二章如何抓住下属的心

　

关键11


用倾听拉近下属的距离

倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。做一个

永远让人信赖的领导人，倾听下属意见是个最简单的方法。

众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。

倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它

保证我们能够与周围的人保持接触，失去倾听能力也就意味一

着失去与他人共同工作、生活、休闲的可能。在日常工作，

领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过

倾听，从同事、下属_、顾客那里及时获得信息并对其进行思

考和评估，并以此作为决策的重要参考。

所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接

影响到与部属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由

此影响公司的经营业绩。


倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，

社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了

领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场，

任何个人都难以作出正确的判断，制定出有效的决定方案。

因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。

善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其

积极性得以发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式，能提高

对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了

对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一

的玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人，现在她的公司

已拥有20万职工，每个员工都可以直接向她陈述困难。她也

专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属

的意见和建议，玛丽·凯也十分重视，并在规定的时间内给予

答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并

没有更多的要求。日本、英、美等一些企业的管理人员常常

在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个　

倾诉的机会。

1861年亚伯拉罕·林肯出任美国第十六任总统。林肯出

生于肯塔基州的贫苦农民家庭，先后当过伐木工、船工、店

员、邮递员。这些经历使林肯对普通人民群众寄予