_我做会计好多年-第10章
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退拔穹矫娴模挂峁┪颐亲约壕矫娴囊恍┪募鲋ぞ荩芄灿�200多页。我是要自己一页一页地看，还得前后对照，不要有说的自我矛盾的地方，还要给弄出索引。这工作做的同时，我还得完成日常的工作。我那会刚到BBB，很多事情还比较晕呢，再做这个事情，真的是压力很大。有一度，我每天早上进了公司，就有点畏惧的感觉，觉得这一天怎么过啊。
另外，做审计的时候，是有个重要性原则，你是保证被审计的报表能客观公允反映客户的财务状况就可以了，并非是精确反映。因此，很多东西你是不必看的那么细。而做会计，真的是一分钱都不能差，有的时候，我觉得几百块钱的东西，我都懒得计较，但不行，出了问题就有人来找，很烦，这个我后面还会提到。
公司方面的原因呢，则是因为我的前任和我的老板的关系比较紧张，因此在我和我的前任交接的时候，很多事情做的不是很细，我又是刚去，并不清楚什么地方要弄的清楚，什么地方要注意。因此，交接工作做的不好的后果就是我自己后面的工作比较难做。另外，前任大概也有点想看笑话的意思，尽管他不是冲我，而是冲我的老板去的。
比如，我刚上班才半个月，就赶上开季度经营会议。会上是有财务要谈上一季度的财务情况的。我的前任不想说，我的老板也没办法，居然让我谈。我谈可以啊，我得知道谈什么啊，问他们，谁也说不清。结果，开会的时候我上去，拿了张纸胡说八道了一通。好在大家知道我是新来的，没提什么问题，但我自己知道自己说的东西狗屁不通啊。
我其实到现在也不知道我的前任BW和我的老板NJ到底有什么矛盾，但BW对NJ意见很大，倒是真的。我到了才一个月，按例要去哈尔滨那边的销售公司做拜访，是BW和我一起去。晚上，我和他一起吃饭，他跟我说NJ这个人如何如何，说的我都觉得我到BBB是不是一个特错误的选择啊。好在我这个人就有一个优点，我不会轻信一个人单方面的说法。这个优点可能大家都不觉得是优点，其实做起来不容易，这个大家会有体会，要不就不会有小人得志这样的事情了。我这么说也不是说BW是小人，而是每个人都是在自己的角度看问题的，但如果你要能看问题看得更清楚，一定要学会真正地去“换位思考”。
日期：2008…11…13 21：03：00
从个人和公司两方面的原因说，我在BBB开始的日子是不好过的。基本上前三个月，我都没怎么休息过。周六周日我都是在公司加班的。难怪后来有个香港人跟我混熟了后对我说，他当时觉得那个新来的财务主任是不是能力很差啊，怎么周六周日都来加班啊，呵呵。
所以，从一开始，我的老板NJ其实是很担心我能不能胜任这个工作，因此他就比较依赖北京的财务助理QZ。有时候香港那边来人，也都跟我说QZ很重要啊，那意思我们都得哄着她才行。后来QZ一度要造反啊，幸亏我力挽狂澜，这是后话了。我心里很反感大家那么看重QZ，因为我觉得她的工作的技术含量并不高，但我表面上也不说。其实，我不是做不了这份工作，我心里很清楚自己的能力。三个月天天加班，是因为我发现这个财务的帐很乱，文档管理更是一塌糊涂，很多东西都不全，找不到。NJ属于粗放管理的那种，很多事情他没有看得很细，其实下面做的很糙。我天天加班，就是不吭不响地整理所有的东西。我要弄清楚所有的数据都是怎么回事，还要弄清楚这些数据是怎么跟亚太区总部那边的报告联系起来的，还要弄清楚这些数据和业务的关系是什么。三个月挺苦的，但收获很大，也是我后来在BBB一路成长的很快的一个原因。
BBB北方区的报告每个月都要交给香港那边，香港那边有个会计主管级别的人负责看整个内地四个大区的报告。四个区是北方区、南方区、中区、东南沿海区。每个区都有一个香港人做财务经理，然后下面是内地像我一样的人做财务主任。其他三个区的会计主任相对来说比较老实，都是从其他企业应聘过去的，一直都做会计，做得都比较细，比较容易管理。
而我因为以前是做审计的，对帐务看的就不是那么细。这个和香港那边一开始矛盾比较大。比如看成本这块，有时候几十块钱的小数字财务助理们入错了成本中心，我一般都不管。我只看超过1000元的。因为我发现这种规模的公司，每个部门的头头对几十、几百的成本根本不在乎的，那么财务何苦花那么多时间搞那么细呢。另外，员工来报销，财务助理审完，我也要审，而且也要核对原始单据的。我则把这个大大省略了，因为我觉得没必要。通常大笔的支出，我会花时间去了解，弄清楚了才批，但一般员工报销，财务助理看过了，我就直接签字。这样难免会有一些小错误出现，然后香港那个人就会打电话跟我唠叨这个错了那个错了，弄得我很烦，不得不花时间去看一些很细的东西。所以一开始的时候，这个香港人对我的印象也不是太好。
BBB比较大，他们的年度预算通常都是在前一年的8、9月份就开始，这样才差不多到12月或1月能把下一年的预算定下来。我是6月份进的BBB，很快就赶上做预算了。前面说了，我的老板NJ是个粗放管理的人，这个对我倒是个很好的事情了。在其他3个区，预算都是区域财务经理去协调组织的，财务主任只是根据汇总来的信息填表就行了。而在北方区，第一年NJ同志就把这个任务给我了，他说他做我的后盾，需要他出来的时候他会出来说话的。我那时年轻，也是无知者无畏啊，我就接下来了。先是在季度会议上，把从亚太区拿到的一些要求在会上给大家细细讲了一下，然后就是把预算的几个重点领域指出来，要求各地区的领导回去后好好准备。过后，我是每个区域都去拜访了一下，足迹遍布了东三省、山东、河南、河北广大地区啊。每到一处，就是和当地分公司的负责人吃饭、聊天、开会。
外企做预算，事儿比较多。通常公司的总部会有那种所谓的mission，都是3－5年甚至更长期的战略目标了，这些目标都是些总部的超级大脑袋们琢磨出来的。这些目标结合企业当前的财务业绩，再做些诸如SWOT、PEST之类的分析，就定下了公司下一年的财务大方向了。这个就是所谓top－down的东西了。这些东西就会通过各种形式比如邮件、电话会议、会议啊等等传达到每个大的区域，比如亚太区、欧洲区、北美区啊什么的。这些区域就又把上面这一通又做一遍，只不过不是在全球的大背景下了，而是在所在经济区域内。做完了，就又传达到类似我们BBB中国公司这一层了，然后又是一番对上面指示精神的详尽剖析，弄出个财务的目标来，这个就是我们这一层面做预算要遵循的大目标了。Top line是多少，bottom line多少，支撑这些的市场情况是怎么样，市场份额要提高到多少，做到这些要哪些资源，做哪些投资。总之，把这些都攒一起，看看跟上面下来的指标差多少。然后就是一层一层的往上报，这个报的过程也要讨价还价啊。上下PK若干来回，这个预算才算定下来。
我是三个月的试用期还没结束，就投入到这个预算中去，忙前忙后，一直忙到12月中，算把预算的事情搞定了。这个过程其实会计和财务方面的技术含量是很低的，更多的是和人打交道。预算的完成情况是和个人的业绩密切相关的，而业绩又是和奖金挂钩的。所以，在BBB这样的公司里，每个所谓的budget holder 都想在自己的预算里藏些buffer，这样执行起来难度就不大。而我要做的事情，就是挤出他们预算的水分，做出一个比较接近去真实情况的东西。当然，我们北方区往亚太总部报的时候，也会加一些buffer在里面，这个就是北方区的老大去和总部的人PK了。
预算的表格都是总部统一发下来的，全是excel的格式。我们自己呢，也要做一些所谓的工作底稿，然后把底稿的数据汇总就可以填表了。现在大家用excel； 都知道用公式用链接什么的，很多都是excel的高手。但我刚到BBB那个时候，能把excel用的很好的人可不是很多。其他地区的财务主任都反映填表很痛苦，因为填完之后，如果有更改，是很麻烦的事情。我则没觉得，我一拿到总部的表格，就和我的老板NJ商量，然后我自己设计了底稿的格式，再把底稿和总部的表格做链接。现在看来连个大学生都会做的事情，在当时对很多人还是有些难度的。而我做了，提高了我们预算的效率。在我们和各部门pk的过程中，一个数字的更改，立刻就在我们预算的大盘子上看到了影响。哈哈，我老板很满意。他和香港那边那个主管的关系不错，NJ没来北京的时候，在香港工作过几年，和那个主管――就叫他NK――算是不错哥们儿。我的表现NJ估计也和NK谈过，所以过了半年，NK对我也越来越客气。
日期：2008…11…14 14：43：00
在BBB呆了半年，就到了年底评估的时候了。
不知道现在四大是怎么做评估的，至少在我在AAA工作的那会儿，系统的评估体系还没建立。我们每个人的年度评估是怎么做的，我到现在也不知道，总之那会很不透明。我第一次接触系统的绩效考核和评估，则是在BBB了。我后来和摩托罗拉、IBM、三星这些公司的人接触过，了解了一些他们评估的方法，发现BBB在人力资源管理方面确实做的相当地全面了，可以说其他大公司做的事情BBB都做了，而且有些事情比其他大公司做的还要早还要专业。
尽管这个帖子是给会计们看的，但我还是想说说人力资源管理方面的事情，主要是考虑现在还在初级岗位的朋友们，能够知道一个公司是怎么评价判断一个人，有利于大家工作中有的放矢；而对于即将走上管理岗位的朋友们，也可以了解一些基本的知识，毕竟，你往管理的职位上走，对人的管理是非常重要的一关。
下面这个图，是从网上找的，忘了原画者的名字了，在这里表示一下感谢。
这个图是比较简单的，有些公司还会根据具体情况把横竖坐标的意义做些改变，或者把这个图复杂化，但基本的精神也就是这个样子的了。
日期：2008…11…14 14：45：00
基本说来，就是一个公司的员工可以分为四类人，A类是能力强工作态度也好，这些人是公司需要保留并给予提拔的；D类能力弱一些但态度很好，这类人公司其他也需要，可以踏踏实实地工作，当然要给予适当地专业培训；B类的能力比较强，但态度不好，这些人需要引导，要用其所长，但他们的态度有时候会影响他们的业绩；C类人嘛，可能的情况下，让他们离开公司吧，估计新劳动合同法下来，C类人是最高兴的了。
日期：2008…11…14 16：28：00
大家可以对照这个图，估计一下自己在目前的公司是属于哪个象限内的，或者你认为你的老板认为你是哪个象限的。这个你弄明白了，你就知道你在这个公司有没有前途了。当然，这个对每个人的定位不是绝对的。你在这个公司属于A类，有可能在另一家公司就是D类。
最近看到很多帖子，都是大家在讲找工作的辛苦，尤其是在经济不景气的大背景下。找工作自然不是件容易的事情，所以如果现在手里有工作，不要轻易就辞掉，不管是为了考证还是为了什么别的原因。换工作前，也自我评价一下自己，想换工作，有的时候是客观条件不好，人呆得不快乐没前途；但也有些时候，是觉得自己在公司没发展，为什么没发展呢，估计一下自己的老板是把自己放在哪个象限里面，也要考虑一下你换了工作就一定会是A类员工了吗？
而BBB的评估的实质，我认为就是通过评估，不光评价了一个员工上一个年度的业绩，也对员工进行了一个分类，发现有潜力愿意和公司共同发展的人，抛弃那些能力差又特立独行的人。
BBB的评估从12月底开始，大概持续一个月，到1月底就结束了。评估表是统一的格式，后来这个格式我在很多家公司都见过，不一定都是抄袭BBB，大概大家所用的HR consulting都是那几家吧――Watson Wyatt、 Hewitt、 Hay、 Mercer，这在HR这个圈子里，是不是相当于我们会计的四大呢，这个我不是很清楚了，但基本上外企要是找人力资源顾问公司，大概就是这几家了。
评估表大概是四个大部分，这个是根据我个人的理解来分类的。一个是软指标的评估，一个是硬指标的评估，一个是员工发展计划，最后一个是评估方和被评估方的汇总意见。
我定义这个软指标的“软”，是认为这些指标其实是很难量化的，存在争议，不同的人的评价是不同的。软指标又可以分成三部分。一部分是对公司价值观的认同。一部分是对员工管理能力的评价。再一部分是对员工专业能力的评价。这个软指标的评价，对员工的升迁是比较重要的，尤其是管理能力和专业能力。
硬指标，就是业绩指标了。销售人员看销售额就行了。财务也可以有硬指标，比如对财务助理这个级别，就是记账的错误率就可以当成一个指标。而我老板NJ给我的业绩指标之一就是保证北方区80％以上的子公司获得免税的优惠，这个后来让我吃了很多苦头，后面再说。
不管是软指标、硬指标，评估完了，就可以找出员工需要完善和提高的地方。而评估表的第三部分就是针对员工的情况，给出一个员工未来的发展计划，就是缺什么补什么。在BBB这个东西还真不是糊弄人的，人事部门会把这个计划放到你的个人档案里，不是人事档案，是公司给每个员工建立的档案。如果你属于A类员工，就根据这个发展计划培养你。我大概是属于A类中偏下的吧。评估时，我跟我老板说，我英语不好，自学又没环境，希望公司能给机会。老板就问我的mobility，就是我能去异地工作的流动范围有多大。BBB有四档，global，region（大概就是在一个洲），domestic，然后就是local，代表你哪儿也不想去。我就选择了global。2年后，根据我的表现，公司真的给了我机会，去澳大利亚的BBB工作一年，可惜因为我的选择失误，我没去成，这个后面会说到。
日期：2008…11…16 22：39：00
BBB的评估，每个员工和自己的直接主管面谈。我的评估是NJ给做，而我则要给在北京和沈阳的财务助理做。给沈阳那个做，我还得飞到沈阳去，加上飞机票和一晚上的住宿费，这个评估的成本挺高。可这种大公司它有钱啊，它不在乎，就是要这么个排场，比较有病。如果在今年这个经济形势下，估计这种评估也不能用这种高成本的方式进行。
坦率地说，这种评估对脸皮薄的人比如我吧，是个不小的考验，因为你得对你平时很熟的一个人拉下脸来，说他或她的缺点，尤其是平时关系不错的人，这个还是很折磨人的。当然对于脸皮厚的人，这个问题就不大，对上对下他都什么话都能说出来。但是你必须做这个事情，而且不能糊弄，因为评估的分数是不能随便给的，这个和下年的升职和当年的奖金都是有关系的。
评估的总分高，你当年的奖金自然也就高了。而如果你的软指标也比较高，你就有了升职的机�
