_我做会计好多年-第14章
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BBB公司全球的COA，就是chart of account都是一样的。记账的时候不是光记录会计科目就行了，还需要把公司代码、驻地代码、项目代码、员工代码都输入。通常一笔分录需要输入的代码总长在21位到34位。如果一个法国老外来到北京出差，而且需要我们帮忙的话，他就得告诉我们他此行活动的会计代码是什么。我们的人花了钱，也是在北京这边报销，但报销单上要填他提供的代码。而财务记账的时候就是借记和法国公司的往来、贷记现金了。稍后我们会发账单给法国的公司，账单上会写明因为什么事由我们帮他们垫付了钱并提供那个会计代码。
这个做法早期是可以的，但业务发展了，问题就都出来了。最大的问题就是关联方的往来乱得一塌糊涂，别说BBB中国公司和其他国家公司的帐对不上吧，光在北方区里，不同location的帐都对不上。这里有时间性的差异，账单邮寄是要花时间的啊；还有人为的错误，有的是收了账单忘了记账，有得是记账时记错了会计代码。
日期：2008…11…28 18：25：00
而BBB中国，因为业务发展，销售子公司和合资合作企业的数量也多了起来，互相之间对账是个很让人头疼的事情。
记得那时BBB好像要在全球推SAP，但这个东西不是一年两年就可以搞定的事情。BBB中国区判断SAP这个东西推到中国的子公司这个层面，没个3、5年时间是不可能的。鉴于此，BBB中国决定在中国区域内先推一套财务系统，至少先在中国区内统一财务系统并解决关联公司对账的问题。
这个事情中国区的财务人员都是欢迎的，可是很多事情大家都是这样，说起来一个新事务大家都很欢迎，但到了要实施的时候，大家又不那么配合，就是比较懒吧。
会计系统选定了一家香港公司开发的软件，为了避免做广告的嫌疑，我就叫这个软件PPP吧。这个PPP，是在香港上市的一家公司，他们的软件不少香港上市公司都用，价格不贵。他们开发人员的思路，比较贴合外资企业的财务管理理念，比之国内的软件，更适合BBB这样的公司使用。我觉得算是个物美价廉的选择，尤其是做为3、5年内的一个临时措施吧。
不过，毕竟当时BBB在全国的IT建设还不是投入很大，而PPP也是一家年轻的公司，所以这个软件有两个问题让大家很头疼：
― 网络不够发达，如果在每个location都装软件，大数据量的交换会很麻烦，耗时间
－ 软件当时还是DOS版本下的，就是登录了windows后，要进入DOS状态下，才能使用软件。因此使用软件的人，如果不退出软件，就不能使用windows里的应用。
第二个问题没办法了，后来PPP也推出了windows版本了，不过这个是2年以后的事情了。而针对第一个问题，反复讨论、测试之后的结果是，决定在中国的四个区的区域总部安装软件，只是这四个区和香港总部进行实时的数据交换。而在其他地方，由PPP找个帮人，专门用Excel做了个东西，让各地方地财务按照一定的格式把会计分录输入这些excel文件，再发给区域总部的财务，由财务的人用特别的程序把excel内的数据上载到财务系统中。
这个事情听起来就比较繁琐，做起来更是有问题，所以感觉其他区域的财务都不是很热心。我们第一次PPP软件培训的时候，是在上海做的。大家一起吃饭，说起PPP都是一肚子牢骚，觉得大家有种心态，就是希望这个PPP实施不下去，半路终止了最好，然后等几年直接上SAP。
而我的态度略有不同，我觉得改变是必须的，现有的财务管理模式使得财务数据的准确性和效率都很低，必须改变了。这个PPP虽然存在不少问题，但我通过学习他们的资料，觉得很多地方的设计还是相当独具匠心的，不光可以解决我们关联公司的对账问题，其实在财务分析方面的数据抓取，也是非常的有帮助。另外，我的观点是―――改变大家既有的、已经习惯的模式，肯定是痛苦的，即使是直接上SAP，也会很痛苦，可能是更痛苦。这个痛苦就是提高效率和质量过程中的代价吧。
态度决定一切――当年中国足球队的米卢提出的这个口号，我觉得在很多事情方面都是适用的。我对这个PPP的态度，决定了我做这个事情的积极程度，也影响到北方区财务团队对这个事情的态度。在实施规划阶段，PPP的人和香港亚太区总部财务和IT的人，数次到内地几个区拜访，了解大家的想法，了解营运的具体情况。经过第一次拜访，他们明显感觉到北方区的态度比较正面，因此，以后的几次拜访，他们在其他区的时间都很短，但在北方区的时间就比较长。我们这边对系统提出的问题，往往也是最尖锐、也是他们自己也觉得潜在有风险的区域。
通常他们发个东西出来，让各个区域做测试的时候，都是北方区的问题最多，不是因为我们操作最差，而是其他区往往都不怎么去测，只有我们很实诚地去按照要求去测试。我跟手下的人说，大家也不是到每个公司都有机会参与一个财务系统的建立这个过程，在BBB有这个机会，希望大家能珍惜。
日期：2008…11…30 16：14：00
经过几个月的实施，ppp终于上线了。因为此前做了若干次测试，各种问题和系统的bug都被排除，所以公司决定旧系统不需要和新系统并行，直接就用新系统，废除旧系统，以提高效率。这个决定对北方区没有任何问题，但对其他区就有了问题，其他区的人都觉得公司会并行新旧系统一段时间呢。所以，在使用的时候，北方区相对就轻车熟路了。结果，实施后第一个月，北方区月结的速度是最快的。
总部那边对首月上新系统做了评价，其他3个区，平均每个区在月结过程中出现问题的次数都在15次左右，千疮百孔吧。而北方区只出现了一次问题，而且不是北方区操作的问题，是系统出现的新bug。这个结果出来了，对北方区的评价还是很高的，我的老板NJ也很有面子。
而第二个月系统出现的一个bug，则完全显示出北方区财务比之其他区的优势了。
第二个月结帐的时候，从其他子公司传来的excel文件在上载到ppp的时候，总是出现系统计算错误的提示，不能上载，有4、5家的excel文件都不能上载。前几个月的经验告诉我，问其他区的财务也是白问，所以，我只是发了个邮件给香港IT和财务部告诉他们有这个问题，他们到下班也没回复。
但是我不甘心啊，我觉得我们使用的没有问题啊。那天是周五，我和财务部另一位同事，下班了主动留下来，开始研究我们excel上载文件，一步一步地，我们居然发现这个是那个上载程序的一个bug，这个bug以前没有发生过，而这个月可能是做了个更新，问题就出来了。解决的方法应该是很简单，就是直接更改上载文件里的代表借贷方的字母。这个我不确定，但那会年轻胆大，我就给改了，然后重新上载。我的想法是，如果我做错了，大不了我把上载的东西一条一条删了就是了。结果呢，证明了我的赌注是对的，修改完了后，上载就正常了。
当时就很高兴，一口气把其他东西做完了。按照结帐程序，我们把结果打包传到总部，等一些关联交易的确认，才能做下一步。做完这些，回家度周末去了。
那会手机还不普及，我也没有周末把电脑拿回家随时查邮件的习惯，所以周末发生了什么事，一概都不知道。
歇了2天，周一上班。一大早打开电脑，好多香港那边的邮件啊，都是催促我尽快回电的。仔细一看，原来各个区域都出了同样的问题，报到香港那边，那边就让大家等。其他区域的人连周六周日都加班了，香港那边改一下，就发给大家测，但都没发现哪里有问题。结果到了周六下午，香港方面突然发现北方区一直没反应，一查系统，我们这边都做完了，而且把数据发给他们了。他们很惊讶，不知道我们怎么自己解决了问题。就发邮件问我，呵呵，我周末没查邮件，哪里知道啊。
日期：2008…12…1 17：14：00
给香港那边打了电话，解释了我们是如何解决问题的，那边很惊讶。一个惊讶是原来是这么个小问题，折磨他们一个周末都没解决，他们想得太深了；另一个惊讶，是北京财务解决问题的能力，相对于其他地区就那么消极地等待着，北京财务是显得很有creative和problem solving的能力了，而这两个都是BBB定义有潜力的管理者的重要指标。
可以说，经过这个事情，所有的人都能看出来的是，如果中国区四个财务主管有一个能升主管的话，肯定就是我了――工作经验和背景、实际工作能力、对团队的领导力、工作态度、执行能力，都比其他区的要强，这个我也没什么好谦虚的了，确实是这样。
大概在那年的6月初吧，我老板NJ跟我说，他向中国区财务总监建议了给我升职，而人事部也找我做了面谈，还填了些表格。按照正常的程序，任命最早6月低最晚7月中也该下来了。可是，居然没来！
前面我曾说了，中国区的财务老大是我在AAA的一个老板的太太，因为这层关系，她对我不错。可是后来她辞职了，而替她的是一个从安达信来的人，也是位女士，对我也还可以。但是呢，中国区在总监这个职位下面新设立了一个高级财务经理的职位，这个职位按资历，应该是我老板NJ来做，可惜他远离香港，在一场office政治斗争中败下阵来，结果这个职位被他以前的一个下属拿下了。这个下属以前是安永的，30多岁左右的女士－YA，做事很aggressive那种，后来和我老板很不对付，成为对手。这个高级财务经理的级别，是在我老板之上的，也让NJ很郁闷了一段时间，也直接导致了他半年后离开了BBB去了微软。而若干年后，也是因为和她斗气，我也离开了BBB。
因为他们是对手了，所以YA自然也不喜欢我，我的升职被压了下来。而YA比较喜欢一个财务储备人员，那个储备人员那年9月马上要结束2年的培训程序了，按照BBB的规矩，应该给她一个经理的职位了。
后来，我是从不同的人的嘴里听了这个事情的不同方面，大概知道了事情是怎么样的。AY不给我升职，却要给那个管理储备人员升职做经理。这个事情在中国公司那边通不过了，因为不管从哪个方面来说，我的能力都得到大家的认可了，而我也是“六大”出来的，背景上也很硬，不升我而升一个对公司还没什么实质贡献的管理储备人员，其实就是一个刚毕业2年的大学生，这个事情说不过去啊，不光会激起我的强烈反对，估计也会加深普通员工和管理储备人员业已存在的矛盾。
后来经过一些妥协和谈判，最终我在9月份被任命为经理了，而那个储备人员是10月份被任命的，比我晚一个月，也比应该任命的时间晚一个月，而我的任命却比应该批准的时间晚了3个月！那是我第一次感受到公司政治的冷酷，第一次知道外资企业也不是大家想得那样人事关系很简单。相反，一些大企业里面的争斗，不比政坛里面的差啊。
不过，人生第一次成了经理级的员工，而且是一个很大的公司的经理级员工，还是挺兴奋的。从那以后，也可以享受到BBB这个等级森严的公司里面给经理们的特殊待遇，而且也从那时开始，有猎头给我打电话了。
升为经理后我面对的第一个挑战，竟然是财务部内部出现了严重的对立！
日期：2008…12…2 16：17：00
大家也许还记得我前面的帖子提到过，我刚到BBB的时候，很多人都跟我强调财务部一个员工QZ的重要性，我当时是很不以为然的，而我的老板NJ当时也还不了解我的能力，对我不能百分之百的放心，因此对QZ依赖也很大。QZ只是个普通的会计，但是给予她的待遇，不比一个主管差了。
不过坦率的说，QZ的综合能力还是比较弱的，另外属于情商不是很高的那种，所以虽然她在BBB做的时间很长，但一直也没有给升职。虽然没升职，但她的工资后来都是按照一个主管级别给的。这些应该说是我的老板NJ的失误了，他其实应该很明确地和QZ谈清楚她的弱点，并且应该给她明确的要求，如果想升职，应该在哪些方面提高，可惜他没有。
从财务部的架构看，QZ是应该汇报给我的，所以我对QZ的一些做法不是很满意，在平时工作和评估的时候我都指了出来，不过，QZ跑到NJ那里嘀咕一下，往往结果就会改变。时间长了，我也不管她了，为此我又申请招聘了2个新人。一个叫BR，是应届大学毕业生，另一个叫SL，是从另一家公司跳槽来的。招聘SL 时候，正赶上公司要上新财务系统，事情很多，我也很着急要加个人来帮忙，所以招聘的流程走的急了，挑人不够仔细，结果我选上了SL，很快就证明我犯了错。
SL的能力和她面试的时候表现出来的差别很大，来了之后工作效率比较低。NJ也发现了，问我怎么办，我想实在不行就让她走吧。正好这时，公司一直使用的一个part－timer出纳走了，NJ就跟我说可以考虑让SL转做出纳。我觉得这样对SL也很好，至少不用把她裁了啊。但我也怕她不高兴，这在某种程度上是给她降级了。
我就找了个时间和SL谈了，我说我会尊重她自己的选择。如果她不愿意的话，可以选择走，如果愿意，就留下来，也可以再骑马找马，而且我保证说服NJ不给她降薪，这个NJ后来也同意了。我觉得我对SL挺好的了，我是觉得我招聘进来的人，怎么也得对人家负责啊。大家觉得呢？我是没想到SL后来的表现，这也是我离开BBB很多年后，如果有人跟我谈起SL，我都立刻转换话题，一句话，我觉得“做人不能太SL”。呵呵。
那到底出什么事了呢？
日期：2008…12…2 21：26：00
我升了经理后，工作范围变广了些，另外我个人也希望能做一些以前没做过的事情。而会计这块儿，就是记账什么的，我觉得已经没什么可做的了。财务系统我也帮着实施并上了轨道，各种财务报告的体系也日趋成熟了。所以NJ就考虑让我做一部分内审，另外让我和销售配合的更紧密些，帮助他们在市场分析方面多做些工作。因此，会计这方面的管理工作，就需要另找个人来做。
NJ一直以来可能给了QZ一个错觉，就是她是可以来接替我做财务主管的。但其实NJ也知道QZ的能力有限，人也不够成熟，工作主动性不是很强，对财务部后来的同事态度很不好，就是人际关系不怎么样吧。所以，NJ在我没升职前，就曾经招聘过一个人，给的是个内审主管的职位，其实是想将来接替我的。
这个人不到30岁，男的，是从国家审计署跳槽来的，反正来了就觉得挺傻傻的一个人。我们在BBB，包括级别很高的老板，都是奉行open door的理念，就是办公室的门一般都是不关的，算是一种姿态吧。因此像我们财务部，就更是从来不关门的，当然下班没人了还是得锁门的。这位老兄倒好，经常中午大家出去吃饭的时候，他就把门关上，自己一个人在屋里打电话，神神秘秘的。所以大家对他的感觉不是很好。
而QZ也觉得他对自己在公司的晋升是个威胁，就经常到NJ那里扎针，而且在工作中很不配合这位老兄。结果没出3个月
