_我做会计好多年-第19章
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罗拉小太多了，影响力也小很多了，所以你个人的影响力也就小很多了。
所以，这个BU的这些人，基本是是属于做业务的那种“假牛人”了，离开大公司的那块金字招牌，他们不太能玩得转。现在这个BU都2年了，产品没卖出去多少，成本一大堆，我们考虑清盘了。（待续）
日期：2008…12…19 17：38：00
做业务的有“假牛人”，做管理的也有“假牛人”。比如西门子、摩托罗拉、可口可乐、宝洁、微软等这类公司，在中国发展了若干年，规模很大了。但他再大，中国区也不过就是他的一个区域而已，所以即使是中国区的老大，也不过就是个高级打工者而已。他做事情必须在一个“公司法制”的轨道上，就是说他不可能只手遮天的。
即使在某些公司、某段时间出现一言堂的情况，这种情况也绝对不会长久，顶多一年就会有问题。跨国公司都是有内审的，你做违规的事情，内审来巡查，会发现的。另外，你是中国区老大，但你不是这个公司的最高决策层，所以员工有“冤屈”，还是有地方说的。我在BBB的时候就发生过一起，一个员工受了不公正待遇，冤情不小，在亚太区都没能伸冤啊，这员工也豁出去了，发了个邮件给BBB全球的老大，这下子事情闹大了。后来，这个事情解决了，虽然员工后来也走了，但对各级主管都是个警告，事儿不要做得太绝，至少在中国区，没有人是能凌驾于公司制度之上的。
所以，一个管理者，如果在这样的公司里工作，比如做财务经理，你做的好，和你的能力有关系，但也和你在这样一家“法制管理”的公司有关系。但你离开了这样的公司的时候，特别是你去了些中小企业或者国有企业，那就难说了。中小企业往往CEO也是公司的所有者，他就是公司里的皇上，他要是不是按制度来管理，那些“假牛人”就惨了。当然在国有企业里也一样，领导要是有背景的人，很多时候，公司的制度对他也是形同虚设的。
我觉得我就是这样一个管理上的“假牛人”。我的才能在BBB能发挥得很好，但是在后来的一些中小外企和民营企业里，就很难充分施展，因为，那里不是个制度化的环境，老板的一句话，就决定很多事情，不管是合理还是不合理。而我这样的“假牛人”，因为还没修炼到“真牛人”的程度，也或者老板还不是那么开明，所以在这些企业里我做的就很艰苦了，有很多时候也很难影响老板的想法。
那“真牛人”是什么人呢？说些极端的例子，比如唐骏，我觉得他算是个真牛人。对唐骏的能力和为人，有很多方面的说法，这个我不评论。但客观的情况是，他去了盛大，对盛大有帮助，至少陈天桥吃他那套。而在盛大股价被严重低谷的时候，唐骏能靠自己的人脉和影响力到华尔街去游说，帮助盛大度过难关。后来他又跑到紫金矿业去，我想他加盟对紫金矿业上市后的股价肯定是有很大的正面影响的。这样的人，如果他要搞内部管理，估计老板也要慎重考虑他的意见，给他面子吧。
扯了太远了。还是说我们要请的这个顾问吧。我担心的就是他后来为什么在合资公司做的不是那么成功，是不是在某些方面他有点像“假牛人”呢？我说“假牛人”，也并非全是贬义，毕竟人要做事，还是得有环境的嘛。听这个顾问讲过一些管理上的事情，其实也都是我在这家公司这几年想做的，但做的都不是很好。我觉得和我的老板有关系，也和我们总部有关系，他们的管理思路就比较差，直接影响了我们。所以，这个顾问如果真来我们公司，我觉得最大的挑战不是他如何让我们这些人配合他的管理理念，而是他能否改变我们老板和总部的一些观念，或者说――老板和总部是否会在他们的权力受到一些制约的时候还能支持这个顾问。
日期：2008…12…21 17：30：00
还是说回这个并购吧。其实两家企业合并，并非只是被收购的企业的员工紧张，收购别人的企业，也有不少员工很紧张。因为很多时候，被收购企业在不少领域是非常强的，这个也是它被收购的原因，而往往它强的地方正好也是收购它的企业相对会弱一些的地方。所以收购的消息宣布后，很多人的心情是激动兴奋中带了些对未来不确定性的不安。
被收购企业，就叫它MMM吧，它全球最高的管理层一半以上的人在宣布收购后表示离职，估计是BBB和他们谈过，也不留他们了，包括它的CEO。但它的二把手，好像是总裁吧，被留下了，据说是个厉害的角色。不过，毕竟那么高的层次，我们大家也就是了解一下，据此判断一下“风向”而已。真正和我们相关的，还是在亚洲的业务方面，如何开展这个整合。而真正到了执行层面，就是中国区如何整合了。
MMM在国内的发展不是很平衡，主要的势力就是在北方，在南方只有少数几个办事处而已，因此在中国内地的整合主要就是以BBB北方区为主导了。北方区因此成立了一个并购委员会，基本上是各个部门的经理级人物，而财务方面的事宜就是我和我老板NJ负责了。本来我想，借这个机会可以学习一下并购过程中，两家公司的财务报告是如果合并的，但结果很让我失望的是，BBB上面选择了一个快刀斩乱麻的方案，就是全部注销MMM在国内的公司、办事处，所有资产可用的拿来，不可用的一律在注销前变卖，这样一搞，我等于啥也学不到了，当时是失望ing，现在也觉得失望ed啊。
因此财务的工作就剩下去理清MMM的资产，然后考虑变卖了。另外，MMM在北方区的企业都是在山东啊、河北什么的，那些企业的财务人员会在公司注销后，都转到当地BBB企业。在北京，他们有个类似holding pany的机构，也就是个办事处的规模，有十几个销售人员和两个财务人员以及他们北方区的CEO。并购宣布后，那个CEO就提出离开了。而十几个销售和两个财务呢，都人心惶惶的，但我们北方区的老板去了他们的办事处，说我们全盘接收，让大家不需要担心。后来我想这个事情呢，估计这个都是缓兵之计吧，毕竟这些MMM有些渠道我们是没有的或者是没有完全占领的，还需要这些销售人员的工作。当然，一旦渠道都接管过来，如果人员过多，肯定还是要裁的。
这么多年来，我自己切身的体会――商业世界里，你是不能随便相信人家的话的，有时候白纸黑字的东西也不一定可靠。有时候你重信用讲义气，是遵守了“江湖道德”，但是商业世界其实比江湖黑多了，江湖上还有朋友，商场就没有了。
我的老板NJ当时也承诺了接收MMM的两个财务人员，那两个人一个人职务是出纳，另一个相当于我们的财务主任。还没见到MMM的人的时候，我心里也挺不安。因为做这种兼并的事情，被收购一方总是有点情绪的。
日期：2008…12…23 17：01：00
在某一天下午，我们北方区的大老板带着我们并购委员会一行人，正式进驻了MMM公司北京办事处。MMM的办事处在北京燕莎商圈一个挺不错的写字楼。他们在北京不过20人左右，但办公室的面积确有600平米，相当地宽敞。因为是在20层，视野也很开阔，从窗外望去，整个燕莎商圈尽收眼底。办公室里各种办公设备应有尽有，而且家电类的诸如冰箱、彩电、微波炉也都是很好的牌子，真的是比我们的办公环境好多了。不过，这似乎也从某个侧面说明了为什么MMM会被BBB收购了――他们的日子太舒服了，也许员工们都没进取心了。
财务部门自己有个小房子，大概有12平米左右，就坐那个财务主任和出纳。房间的采光很好，落地大玻璃外车水马龙，让我都想干脆我们搬这儿办公来算了。财务主任的岁数不是很大，27、8岁，但看着很老成的一位女士。我和她单独聊了一会，了解了一下她的工作内容以及MMM会计核算上的一些问题，发现她的能力不是很强，只不过是大学毕业就到了MMM，跟了CEO很多年，比较受信任而已。出纳后来表示想回老家了，所以不打算转到BBB了。而财务主任呢，往深了了解，原来她怀孕了，所以其实我们也很难解聘了。
说到这个问题，也顺便谈谈一个财务部门的性别比例和年龄结构。我是觉得做为一个公司的财务负责人，这个方面是一定要重视的。女员工结婚、生育都是大事，这些事情在某种程度上都会在一段时间内影响到她们的工作，但这是没办法的事情，公司好歹是企业公民啊，也得有社会责任，不能因为女员工有这些事情就不招聘她们。尤其是财务和会计这个领域，女员工的比例还比较大。所以财务负责人要做的，就是一个要控制男女员工的比例，最好是有一定数量的男员工。虽然男员工通常想法比较多，有时不是很稳定，但他们没有产假这个问题。如果你找到合适的人，在一个时期内，男员工是保持财务工作平稳运行的一个很重要的因素。
当然，如果就是找不到很合适的男性员工，也不是大问题，那就要注意年龄的搭配，其实就是通过年龄的差距，来保证他们结婚、生育的时间尽量不重合。总之，一定要避免出现同一年龄段的年轻女员工太多这种情况。我有一个朋友，在一个中等规模公司负责财务，就犯了此类错误。他的财务部里面总共9个员工，只有1个男士，其他8位女员工只有一个财务经理是30多岁有孩子的，另外的都是大学毕业22、3岁到30岁这个年龄段的。结果你知道出了什么问题，在去年第四季度前后，一下子有4名员工同时怀孕，而且都是那种妊娠反应比较大的那种，经常是这个今天请假，明天那个请假，更多的时候同时2、3个同时不能上班，造成其他财务同事的工作量猛增，财务工作质量也下降，让我这哥儿们非常痛苦的一段时间啊。
日期：2008…12…24 17：20：00
这个并购整合的工作对于财务部来说，实在就是小菜一碟了。那个财务主任过来了，因为离预产期还有7、8个月，因此基本上工作没什么大问题，多了个人手，但并购后的工作量基本没什么增加，对我们来说倒也不是坏事。而资产，我们发现都比我们BBB正在用的要好，就全盘给搬回公司了。
倒是销售部门比较麻烦。MMM的销售代表们心态比较复杂，军心不稳啊。不过，BBB销售的工资水准是比MMM高的，这个对MMM的人来说总还算是正面的一件事情，不过他们担心的就是自己的工作能不能保住。MMM有一些产品是比较高端，在某种程度上可以说算是奢侈品，这个BBB以前是没涉足过的，因此相关的渠道基本没有什么关系。因此，MMM的这些销售人员的价值，就在于并购后维持和渠道的关系，等待BBB逐渐地能够接管这些渠道。
但他们也知道，BBB本身的销售渠道管理是很强的。MMM有的那些渠道，BBB确实没染指过，但如果BBB想做，还是能够拿下的。因此，一旦BBB完全掌握了，MMM的销售们的日子可就不好过了。毕竟这些销售人员在MMM受过的训练，比起BBB的销售人员还是差了一大截。BBB不说有近百年至少也得有七、八十年的渠道销售经验了，总结出一整套销售理论，而这些理论通过不断的培训，强化了每一个BBB销售人员的能力。很多BBB的销售，只做到主管一级，但离开BBB后，在很多其他FMCG的跨国公司里做销售的高级职位，很多也做到了一些高科技公司，现在在西门子、摩托罗拉、索尼爱立信等等公司，都可以看到他们的影子。
MMM北京的CEO，尽管自己决定不转到BBB了，但他可能是觉得自己对“兄弟们”得有个交待吧。所以他在幕后出主意，让MMM的销售代表们和BBB谈条件，趁着他们觉得自己还有价值，要为他们的将来做好打算。MMM的人要转到BBB，是要和BBB重新签劳动合同，于是MMM的人不约而同地采取了消极地拖延签订合同的方式，要求在薪酬福利、合同期限以及其他方面的一些事情上有更多的保障性条款。他们不签合同，就可以在家歇着不工作，这样对BBB在原来MMM渠道上的工作有不小的影响。
这会儿就是考验一个公司的实力和管理水平的时候了。
日期：2008…12…28 14：31：00
那时的BBB要是用现在的劳动合同法来衡量，是个超级不错的公司了，公司的原则就是合法做生意，而在人事管理上也严格遵守各地的法规及公司的人事管理规定，有的时候你甚至觉得BBB有点迂腐。
比如，BBB在北京的工资水平是怎么定呢？他们是先找咨询公司，就是在人力资源方面的所谓的四大中的一家来做薪酬调查，主要调查是从这几个方面：公司的性质，比如外资还是内资，国有还是私营；公司所处的行业，高科技还是传统行业，是劳动密集还是资本密集；公司的规模，比如营业额、人数等等。然后他们还要对每一个职位做深入的定义，就是要了解同样一个职位，在不同公司有什么不同， 就是通过对比每个职位的job profile或者称为job de ion （JD），给不同公司的岗位一个公认的可对比衡量的标准。
而BBB给自己的定位就是在人才市场的工资水平居于75％点，就是在100家公司里，同样的JD的岗位的工资，BBB的岗位工资要高于75家的水平。这个结果就是连公司最低的职位如前台，工资居然是每月3000，这个可是10年前啊。那时你给1500－2000都可以找个很好的前台了，可这个是BBB的薪酬体系最低的一级了，必须给这个数。确实有点迂腐。
所以，BBB在并购MMM的时候，自然不会想什么鬼点子去为难MMM的员工了。前面说过了，BBB的工资水平比MMM高，所以MMM的员工过来，工资自然就给涨上去了。BBB的社会保险很全，MMM的员工过来，也都一个不落地给上了。要说BBB这样的雇主也算不错了，现在你要求它给你更多的保障，比如包括甚至是几年内不得解雇之类的，这个连BBB原来的员工都没得到过这种条款啊。
说到这里，顺便批评一下我现在所在的公司。我们2年前也有并购，但我们并购后，给那家买过来的公司太多的例外待遇了，现在管理越来越难。当年我是坚决要求不搞特殊化，并购过来就立刻按公司既有的规章制度办，我们老板不同意，非要搞个“以人为本”，一切都为了让他们满意，这到底是个什么逻辑，我到现在也接受不了。
BBB啊，现在想想这种百年老店的公司能撑上百年，自然有他的一套。BBB很明确地表态，MMM的员工从并购那天起，他们就是BBB的员工，他们享受一切BBB原有员工的待遇，他们是公司宝贵的资产，尤其实在MMM原有的销售渠道上。所以，BBB真诚地欢迎每个原MMM的员工，希望他们早日签订合同，尽快开始工作。对于拖延签订合同的员工，如果对BBB的offer不满意，BBB可以按照国家有关规定给予解雇补偿，然后不再聘用。原MMM的销售渠道可以通过其他方法维持，但公司不会因为这个渠道的事情破坏全球定下来的规则。
在整个并购过程中，BBB的态度以及我们这些并购委员会成员的态度，都是温文尔雅的，凡事都抱着有事好商量的态度和MMM打交道，但确实从来没有失去过原则。而BBB的这个表态，态度之强硬，超出MMM员工的预期，但其实也在我们这些人的预料之内。这个做法比我现在所在的公司的做�
