第九单元哈佛经理业务管理-第15章
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2。特性列表法
特性列表法是一种周密地寻找设想的方法，它要求把现有产品或某一项目、某一问题的特性，如产品的结构、形状、参数、成份等列在一张表内，将表作为指引方向和启发思想的一种手段，引导人们从各自不同的观点，各个不同的角度来观察这些特性，按照各自的想法和要求逐一修改这些特性，直到出现新的特性组合为止。这种新的特性组合将是能更好地满足需要的新的组合。如果是一种产品，那将是一种新产品的设想。例如，有一家公司生产用于装配线上运输产品零件的货盘，公司要求革新产品设计，采用特性列表法列出了现有产品的特性，如：木制结构、长方形的脚垫条，提升叉车从两侧叉入。经分析研究每个特性后提出改进的设想是：将木结构改为塑料结构，从而降低产品价格；将长方形垫脚条改为蝶形，便于储放和叉车叉入。该公司运用特性列表法获得了一种性能更为完善的产品设想。
特性列表法常运用表9。3。8所列问题来产生新的产品设想。
特性列表法的好处在于将使用者的注意力集中在特定的范围内，使思想围绕着问题去进行想象。但由于限定范围，很可能会抑制创造性思维活动，一定程度上抑制了人们丰富的想象力。特别是对新产品难以引发出全新产品的设想。
３。头脑风暴法
头脑风暴法是产生新产品设想方法中最为人们熟悉，而且也是用得最广泛的一种方法。这种方法基于这样一种信念，人们通过互相座谈，通过有组织的小组活动可以激发出更大的想象力和创造力。头脑风暴法的基本形式是小组座谈，自由讨论。这种方法常常产生出很多好的设想，特别当讨论到专业范围时，效果尤为显著。也许这种方法已为人们所熟悉，于是往往忽视应用这一方法时的极为重要的计划过程。要使有限时间能产生出有用的产品设想，头脑风暴会议的召开一定要研究会议的程序和内容，要进行有计划的组织设计和准备。
准备好问题。会议不能杂乱无章地开始，总得要事先准备好要讨论的问题。问题
要太宽泛致使多种想法差距太大，难以获取一个成功的设想。问题也不要太窄，以致限制了人们的回答。因此，需要认真地准备。
选择好成员。小组理想的人数为６～１２人，成员要能代表各个方面。工作具有
下级关系的人不要编在同一组，以免妨碍自由抒发意见。专家也不宜参加，因为他们对问题太熟悉了，往往有框框。如遇专家发表否定性意见更不利于创造性意见的发表，使新产品的设想受到局限。
（3）掌握好会议进程。要开好会议一般可遵循如下顺序和内容：提出问题和介绍背景材料，进行初步讨论使大家熟悉问题和材料；重述问题并书写公布使大家看到：活跃气氛，激发情趣，使与会者解放思想，随心所欲地畅谈想法，使个人能处于头脑风暴的状态中；进行实际的头脑风暴会议；产生和得到最激进的想法；如果会议对问题找到了可能的解决办法，小组会则进入头脑风暴法的评价阶段。
（4）作好会议记录。记录的方法也要有利于激发构思和联想，强化头脑风暴的思维活动。会议主持者要及时记录与会者的各种设想，甚至是荒谬的“最激进”想法，加以编号并大字书写张贴或显示。应把显示过程看作是激发联想的过程。当新的想法变得越来越少的时候，主持者可以将事先记录归纳的最激进想法列表显示，并标以“最激进想法”的标题，以活跃会议气氛和起到抛砖引玉的作用。一些最激进想法经过这一反复研讨过程，常常会酝酿出许多合理而有用的设想。
（5）遵守会议守则：①不要批评，反面意见留待以后再说；②鼓励自由讨论，思想拘束越小越好，因为压制一个想法比想出一个想法容易；③要求有大量的设想，设想数量越多，有用的新产品设想越有可能产生；④寻求相互结合和促进。与会者除了提出自己的设想以外，还应该鼓励他注意和利用别人的想法产生另外的设想。对参加头脑风暴会议的人，在会议期间千万不能进行批评、评价和分析。所有的想法，不管它如何不合逻辑，荒诞可笑，都应视作重要的贡献。
（6）做好结束工作。会议结束之后，要把会议产生的设想尽快整理出一份设想表，分送给各与会者和有关部门并存档。这样做能更好地鼓励小组成员为实现这些想法提出新的建议，并为以后的会议积累丰富的资料。
４收集笔记本法
以解决问题为主的收集笔记本法，就是认真准备一个笔记本详记对问题的叙述、与问题有关的全部背景材料、图表以及凡是有助找到解决问题的设想、建议的资料，提供给解决问题的参与者，请他考查问题和资料，考虑解决办法。至少在一月内，请他每天将他的思考和想法在笔记本上作一次到数次的记录。到月底，每个参加者要编一份表，内容是：对问题未来的考虑和研究解决的最好想法、建议以及对问题本身无关的一些其它想法。
一定时期后，将笔记本交给一名总协调者，由他负责将资料综合起来作出摘要。这份摘要便成为创新小组最后进行创造性开发讨论的题目。由于参与者只在笔记本上作出对问题的解答，并且可以随时即兴记录，方便灵活，对建议又不作质量评定，从而大大减轻了精神上的紧张和压力。比如说，一位参与者可以记下：今日没有想法，而不会产生思想负担。一般应责成参加者至少在一个月内每天做日记。这种工作方式增加了参与者建设性工作的经历，每个参与者还有权在记录期结束时察看所有其他人的笔记，从而丰富了自己的知识和解决问题的能力，他们一般都乐于这样做。
通过这种方式能做到启迪人们的智慧，集思广益，将多方建议集中起来提出形式简明的解决问题的方案，使小组讨论目标集中、明确，问题解决了，新的设想、新的方案也就诞生了。这种方式适用于大小不等的小组，人数很多的小组也可以。适用于单一的问题也适用于范围很广的问题。可是这种方法特别依赖于总协调者的综合能力，协调者的任务是很重的。 一些好的设想，创见性的方案，往往是灵感的突发，犹如闪电般的昙花一现。有发明意识的人应该在手边常备记事本，随时随手记下一闪念的想法，写出它的概要。著名发明家托马斯·爱迪生将本子和铅笔随时搁在床边和洗澡间。他说：“想法就像闪电；在思维的黑暗中只有瞬间的光亮。”
丹佛企业咨询专家和思维过程学者霍华德·龙格说：“每个人都会错过创造性的思维，普通人错过是由于他们不习惯这个模式，有创造能力的人是由于在他们的脑子里，这类事情过分拥挤了。”他为人们记住新产品设想提出了令人深思而值得仿效的十条提示：
（1）手边经常要有铅笔和纸；
（2）从来不要认为这个想法是如此的好，我是不会忘记的；
（3）记下来并写个概要；
（4）无论你正在做什么都要停下来，并且集中思想考虑这个想法；
（5）新想法是特别难记的，因为你没有再现的基础；
（6）新想法往往是风险的想法，人是不会自然地承担风险，如果你不小心地记忆，那会忘记这个想法的；
（7）在思想的早期阶段不要去分析“为什么不”，保持“创造—肯定—实践”不断地运转； （8）不断地面向未来，写下整个方案：市场，颜色和式样。详细讨论细微末节，这样可以消除不利的环节；
（9）冷静。在第二天审查你的想法，要作好笔记。这时不是努力回忆，而是审查整个方案； （10）创造性思维只是技巧、训练和实践的问题。
综上所述，应用笔记本法因太简单，于是被人遗忘。只要认真做到一定能有助于新产品设想的产生和形成，有助于企业疑难问题的解决。
５。参数分析法
创造性解决问题和促进开发创新产品的一个有用的方法是参数分析。参数分析包括参数鉴定和创造性综合两个相互配合的过程。
第一步参数鉴定，即分析有关情况下的变量，确定哪些变量对创新产品最为重要，然后重点研究这些变量，其它变量暂时忽略不计。例如，设想开发一种隔热窗，重点是研究能量从窗户损失的问题，重要的性能是：冬天保暖，夏天反射热，保持光亮，安装方便，外表美观。显然，一个要在市场上能取得成功的隔热窗需要具备这些功能。但其中冬季保暖是最重要的性能。当确定了主要因素后，再根据对开发创新产品的影响程度评价次要因素，分析主要参数与其它参数的相互关系。如果我们决定了冬季保暖是最重要的性能，那么必须权衡这个性能与成本和外观吸引力之间的关系。
确定了主参数，评价了参数之间的关系之后，将进行第二步参数分析的创造性综合，即在对问题的全面理解基础上与思维的创造性结合起来，从而研究出一种独特的产品。这两步是既分析又综合的过程，开始时着重注意关键因素，而后考虑参数之间的创造性组合，从而构思出意想不到的新产品设想。如在隔热窗的例子中，通过参数（性能）分析与组合，既可开发出一种保暖性能较好、成本略高、外观不太吸引人的隔热窗以满足工业市场的需要，又可开发出一种牺牲一些保暖性能但价格较低、外观颇吸引人的隔热窗，以满足消费品市场的需要，获得两全其美开发出多种新产品的良好效果。
□ 新产品设想的筛选
筛选就是用一系列评价标准对各种设想进行甄别比较，从中把最有成功希望的设想挑选出来的一种过滤过程。
筛选要分两步走，第一步是经验筛选，第二步是评分筛选。把前者可以比作粗筛，把后者可以视作精筛。经验筛选就是挑选有经验、有见识人员或新产品开发的主管人员凭自己的工作经验，对每个设想进行甄别，甄别判定的标准是：①与企业的经营目标、产品发展规划是否相符合；②与企业生产、技术、财务能力是否相适应；③与企业的销售能力是否相适应；④与开发的时间是否相适宜。把与上述内容和要求相距甚远的剔除，把比较接近的留下，然后进行评分筛选。
评分筛选就是对粗筛后留下的少数设想，根据预先设计好的评价标准，利用分等评分表计算出各种设想按分值表示的开发价值，把达到开发分数线的设想选定为进入下一开发阶段的对象。通过这样仔细评审出来的对象可望有较好的成功前景，不致使宝贵的时间和有限的资源浪费在开发前景不佳的设想上。
评分筛选的方法较多，常用的有以下几种：
１。加法评分法
这是一种以直观判断为基础，根据经验来确定对产品设想的评价项目和每一评价项目的评分等级。如评价项目设定为产品质量目标、专利情况、市场容量、竞争企业、产品所处生命周期阶段、技术能力、生产能力、销售能力、收益利润等九项（最好是十项以便于打分）。对每一评价项目按一定的标准分等，如质量目标按用户要求这一标准分为“非常好”“好”“一般”“差”“很差”五等，然后对每一等级用打分法表示其好坏。如“非常好”的一级５分或10分；“好”的一级为４分或８分；“一般”一级打３分或６分；“差”的打２或５分；“很差”一级打１或２分。将评价项目的评分相加，根据得分总数的多少的顺序，择优录用。加法评分法如表9。3。9。
２。连乘评分法
连乘评分法是把产品设想的各评价项目所得的分，顺次连乘得到综合分数，用这一综合分数来评价产品设想优劣的一种方法。它的特点是用评价项目得分的连乘积来评价设想的优劣，这等于拉大了优劣之间的差距，以利提高评价的准确性。连乘评分法如表9。3。10。
３。加乘评分法
加乘评分法是把评价项目分为：评价要因，如技术优势、生产可能性等；评价要素，如在技术优势这一要因中又细分为质量标准、专利权等要素。将各要素之数值相加，再将各要因连乘，用要因的连乘积来评价产品设想优劣的一种方法。这种方法集中了加法和连乘两方面的特点。加乘评分法如表9。3。11。
４。相对指数评分法
相对指数评分法实质上是加权评分法的一种。其基本原理与加法评分法相同，所不同的只是评价项目（因素）视其重要程度分别加不同的指数（权数）。相对指数评分法如表9。3。12。
表9。3。12所列评价因素，应根据企业类型、规模的不同，评价目的的不同，因素内容和数目也应有所不同，可多可少，因时因事致宜。
表中所列１７项评价因素的相对重要程度表示为一简单指数（即加权数）。评价因素的重要程度一般由新产品开发的负责人或富有经验的专家们决定或商定。专家们发现表中对开发该产品设想来说，像市场规模、设计的独特性、市场占有能力、产品附加价值等因素比原材料可获性、现有设备的利用等因素重要得多。企业可根据具体情况和要求对各评价因素确定不同的指数。
相对适应能力是指通过管理人员的判断，确认该新产品设想对各评价因素的相对适应能力。适应能力越大，开发的风险就越小，成功的可能性就越大。相对适应能力从很好至很差分为五等分别加以权数５－１。将该新产品设想在每一评价因素中所定的适应能力的权数乘以各项因素的重要程度指数便是各项因素的得分数，然后叠加起来就是该新产品设想的相对指数。表中相对指数是３７５。把各种设想的相对指数由大到小按序排列，就可以按一定指数标准来择优挑选出中选的产品设想。
５。多方案加权评分法
它是一种多方案多因素矩阵定量评价的方法。当只有少数几个设想需要评价时，应用这种方法更为有效和直观。因为它把市场机会与企业的优势进行了全面的考虑，并用九个区域的矩阵图直观地反映出最有前途的产品设想。这种方法是从技术开发的实力、专长和市场的吸引力这两个方面考虑的。技术开发实力是指技术专长和潜力，一般分为十二个评价项目，对每个评价项目给以不同的权数，总权数为３０。市场吸引力包括市场容量、市场占有率等，分为十项，每项给不同的权数，总权数为７０。这两方面评价项目的多寡、权数的大小，由企业根据各自的具体情况和评价目的来选择。在具体评价产品设想时，对每个评价项目都要根据评价人的经验或一定的数据给以打分，“最高”至“最差”共分五级，分别定为５分、４分、３分、２分、１分。将每一评分（ｎ）乘以该评价项目的权数（ｇ）得出项目得分，分别按开发实力与市场引力两大类加以累计，算出总分。多方案加权评分法如表9。3。13。
把每个设想评分所得的结果纳入相应的区间。表9。3。13中Ｐ１总分为１４４／３４４属第一区，Ｐ２、Ｐ３……也可以根据所评的总分，在相应的矩阵图中找到各自的位置。在某一区间，可能同时有几个设想，也可能一个也没有。根据设定，第一区表示市场吸引力很大，企业又善于开发这种产品，这是最理想的开发对象；第二区市场吸引力很大，但开发能力中等；第三区市场吸引力中等，但开发实力很强。这三个区间的设想是可以考虑中选开发的。通过此法的评价来选出适合开发条件的新产品�
