管理七诫 作者:和仁 管家民-第12章
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组织的团队精神包括四个方面。
（1）同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任，而不是相互瞧不起，相互拆台。领导者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
（2）互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
（3）奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
（4）团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。
3．速度、用心（责任心和工作热情）是执行力的关键
执行的速度及执行的用心是执行力的两大精神。
以发生在超市的一小小场景为例：一位消费者，在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白成份的洗发精，很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。
“请问，我想找一罐高蛋白质的洗发精，请问可以在哪里找到？”
服务人员的反应可能有下列几种：
第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。
第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话“不知道”。
第三种：客气地回答消费者“请你走到第三个货架，左转到横排第五个矮柜，你就可以看到洗发精专柜。”
第四种：服务人员立即停下手下的工作，聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架，拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者，同时说：“我想您会想挑选蛋白质含量高的产品，应该是对发质保养非常在意，我再推荐另外一种优秀的产品，您试试，它可以让您的秀发更美丽。”
上述服务人员的四种反应，大家都会说：“我要有第四种反应的服务人员”，因为有第四种反应的服务人员，贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动，是最高理想的服务人员。但是，回到现实社会，每一个人也都经验丰富，在大卖场里最常遇到的，大都是第二种或第三种服务人员。
其间的差异，正是来自于执行的速度及执行的用心。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，看不到员工执行的速度和用心程度，类似前述与终端客户第一线接触的客服人员，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在此关键上！
□创建学习型组织
学习型组织为形成组织成员的共同价值观创造了极为有益的管理结构。现代领导无不把创建学习型组织当作其重要的使命来努力完成。
1990年在美国出版的彼德·圣吉的《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》一书，于1994年经台湾学者翻译后进入内地。“学习型组织”这一概念也随之大为传播。“学习型组织”是一种科学的管理理论，它由“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”及“运用系统思考”五部分组成。“系统思考”是“学习型组织”理论的第五部分，是“学习型组织”的核心，为了突出它，该书定名为《第五项修炼》。该书进入内地后，逐渐为一些读者与组织所接受，于是，一些企业、城市和事业单位也相继提出了创建学习型组织的目标。特别是自从江泽民同志2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上提出“创建学习型社会”的号召以来，更引起了社会的广泛关注。
“学习型组织”是一种崭新的管理理论，五项修炼的融合能够使组织不断创新。组织惟一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。过去讲竞争优势在人才，现在认为竞争优势在组织，从单个的人扩大到组织。现在强调团体、组织与团队精神。“学习型组织”的建立是一种艺术，是调动组织潜能的一种艺术。
“学习型组织”理论强调创新，它分析了传统思维方式的一些弊端后，提出培养能看出产生问题背后的结构（所谓结构是指系统内部诸要素之间、系统要素与系统整体之间的相互联系、相互作用），并采取能从根本上解决问题的根本解或杠杆解（所谓杠杆解是以较小的代价获取较大回报的解，即“四两拨千斤”的效果）的能力。它开辟了一条从根本上解决问题的新路。“学习型组织”的“学习”并非指获取知识，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。
过去大多数组织进行的是单环学习，当发现错误时，改正过程依赖过去的常规程序和当前的政策。相反，学习型组织运用的是双环学习，当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决办法有利于实现变革的巨大飞跃。
学习型组织具有如下特性：
（1）有一个人人赞同的共同构想和价值观；
（2）在解决问题和从事工作时，能摒弃旧的思维方式和常规程序；
（3）作为相互关系系统的一部分，成员们能对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；
（4）人们坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚；
（5）成员们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个人都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想。
学习型组织的支持者认为这种组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方，这三个问题是：分工、竞争和反应性。
（1）专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。
（2）过分强调竞争常常会削弱合作。管理层相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，但它们却在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的领导者。
（3）反应性使领导者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。
在机遇与挑战并存的时代，经济的发展呼唤学习型组织和企业。“学习型组织”，具有很强的学习能力，能够对变化着的环境做出快速而有效的对应策略。学习型组织的形成是以其组织成员的个体学习为基础的，没有个体的学习就不可能有组织的学习。在注重自己学习能力提高的同时，要通过变革来培养组织成员的学习能力，促使组织向学习型组织转化。
第四章帮助员工提高执行力
□对下属进行工作指导
帮助员工提高执行力，对下属进行工作指导贯穿于领导工作的全过程，指导的质量如何，取决于领导指导方法的科学性和艺术性。不同的指导方法会产生不同的工作结果，领导应在自己的工作实践中不断总结、归纳，根据不同的工作内容、工作环境、工作对象，形成自己独特的一套指导工作的方法，以期取得较好的指导效果。
1．目标指导
目标具有巨大的导向作用。它代表方向，体现重点，标志阶段；它使各项工作看得见，摸得着，具有形象性、可比性；而且，目标的树立，有利于对贡献和成果的评定，容易激发和调动下属的积极性与创造性。因此，利用目标进行工作指导是一种很有效的领导艺术和管理艺术。这种指导主要是通过以下几个方面来体现的：
（1）通过目标的确立来感召下属
领导在为本部门确定奋斗目标的时候，要敞开大门，发扬民主，发动大家献计献策。这样就把目标的确立过程，变成了广开言路，统一思想，群策群力的过程，变成了培养人才、锻炼人才的过程。由于上上下下都参与了目标的确立工作，目标就有了深厚的群众基础，执行起来就比较容易了。
（2）帮助下级确立目标使部门目标落到实处
一个公司的总体目标必须层层分解，由下面去层层落实。这些分目标同下面各班组的具体情况相结合，就形成了各自的目标。领导对下级目标的确立要给予指导，使上下目标有分有合，浑然一体，从而使总目标和分目标都得以实现。
（3）从目标实施情况来考察下级，推动工作。
领导要经常检查、了解目标的实施情况，及时解决存在的问题，并用目标的实现程度来考察下属能力的高低，衡量他们的业绩大小，这无疑是一种有力的指导。
2．思想指导
思想指导行动。善于从思想上进行指导的领导是高明的领导者。所谓思想指导主要有：
（1）宣传先进思想
领导者除了通过大力宣传模范事迹，指导并引导下属不断提高思想觉悟和认识水平，增强奋发向上的内在动力和自觉性外，还应当宣传现代思想，包括人类社会的一切优秀认识成果，如先进的政治思想、经济思想、管理思想、科学思想、文化思想等。
（2）提出和概括新的思想
领导者应当成为一名思想家，善于把经过深思熟虑的、经受实践检验的新思想、新观点提出来，并使之固化为员工的自觉行动。还要善于把员工中萌发和创造出来的有价值的新思想、新观点加以总结、概括和提炼，再使之回到员工中去。无数事实证明，哪一个企业的领导能够及时地提出符合历史发展方向和市场客观规律的新思想、新观点，并为员工所接受，哪里的工作就会产生新的飞跃。例如，“时间就是金钱，效率就是生命”这一观点的提出，就对企业的生产和生活产生了不可估量的指导作用。一句思想性和艺术性都很强的口号，常常会使千万人受到鼓舞和鞭策。日本一家企业为了彻底消灭浪费现象，提出了“把干毛巾再拧出一把水来！”的口号。这个既新颖深刻又形象具体的口号很快就被每一个员工所接受，收到了巨大的实践效果。
（3）纠正错误思想
错误思想是一种腐蚀剂和离心力。不失时机地纠正那些不正确的思想苗头和倾向，把广大员工的思想引导到正确方向上来，这也是一种有力的指导。
3．政策指导
随着社会分工愈趋细密化，加之新领域、新部门、新问题、新情况层出不穷，政策指导比以往任何时期都更加重要。它主要包括：
（1）制定和修订政策，解决新问题
丰富多彩的社会实践往往总是走在政策的前头，提出许多新问题要求解答。领导的责任就是要在不同的历史时期，根据不同的历史任务，适应不断变化的客观情况，在法律规定的范围内，制定和修订政策，来满足实践的需要。一项适应需要的正确的政策制定或修订出来后，工作和事业就向前大大推进了。
（2）宣传政策，使之为广大员工所掌握
再好的政策，员工不熟悉，群众不理解，也无法执行得好。把政策宣传透彻了，下面自觉地按政策办事，领导的目的也就达到了。当然，要宣传政策，首先领导者要“先知先觉”，搞清政策的内涵外延、利弊得失、政策之间的联系和区别等，做到不仅能知其然，还知其所以然，才能用政策指导下属。
（3）落实政策，在工作上见成效
领导一方面要模范地执行政策以影响下级，同时又要指导下属从实际出发，创造性地把各项政策落到实处。
4．信息指导
社会发展到今天，领导者单靠“红头文件”和“工作会议”来指导下级已经远远不够了，他还必须运用信息论的原理，全面掌握、及时交流、迅速反映各种新动态、新知识、新经验，以促进和推动工作。信息指导包括：
（1）善于搜集信息
管理层要善于开辟信息渠道和提高信息吸收能力。不仅要重视纵向的信息，使上情下达，下情上达，还要注意横向和其他方面的信息，真正形成灵敏有效的信息网络。信息数量要大，来源要广，内容要新，速度要快，效率要高。
（2）及时传播信息
要善于利用各种传播工具和现代化手段，把经过筛选的有价值的信息传播到需要这种信息的下属班组去。在今天，由于及时得到一条宝贵的信息而救活一个厂、富了一个村、搞活一个行业的事例比比皆是。
（3）有效地利用信息
通过对大量信息的分析研究，得到全面而可靠的情况，用以修订决策，调整行动，指导下级，改进工作。
5．方法指导
有时下属做不好工作，既不是思想有问题，也不是作风不好，而是缺少得当的工作方法和操作方法。因而加强方法指导，为下属解决“过河”的“桥”或“船”，就显得非常必要。方法指导包括：
（1）自己用心研究工作方法，并经常教育下属注意学习和总结主管工作的规律性，从而在实践中形成各自的一套工作方法。也就是说，不要光给他们金子，更重要的是让他们学会“点金术”。
（2）将若干经过实践证明行之有效的工作方法向下级推广，为下属提供做好工作的武器。
（3）发现下属的一些不正确的工作方法，要及时提醒，帮助纠正。
□多方位培训员工
要提高员工执行力，培训是必要的。松下公司的培训是很有名的。松下公司为了培养人才，加强员工的教育训练，制定了长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西、奈良、东京、宇都宫员工研修班和海外研修所等多个研修机构。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一整套培养、团结、用人方法，因此在松下体制确定以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数有较高学历并熟悉管理，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，公司内招聘制度。在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，公司内留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先选拔急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度。定期选派技术人员、领导者到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
从这些方面就可以看出松下公司人才培养的力度了，这才是一个组织长远发展的有力措施。
在职教育、培训员工，现存有许多经验可供大家借鉴。但是一定要根据自身发展状况，定出切实可行的培训计划。因为只有自己培训出来的人才更适合组织自身的发展。
1．要注重人格的培养
名刀是由名匠不断锻炼而成的。同样，人格培养，也要经过千锤�
