管理七诫 作者:和仁 管家民-第2章
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在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，人们的积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：
目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
目标必须是实在的。
因此，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表明组织必须达成的目标，这才是领导要做的。
当年为打败严重威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜明，员工就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为员工规划出具体的理想或目标，员工就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈是高远的目标，达到它的过程或手段就愈概略，只有从最近的目标一步一步地向上攀登，才有可能到达顶峰。
□树立共同的价值观
树立共同的价值观有两个步骤：
1．协调一致
领导者需要确定组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。如果他们没有，则需要帮助他们确定。
要确定组织的价值观，需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上，这些价值观就是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。
最佳的情况是，所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是很少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值观和目标达成一致。如果组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突，领导者都必须解决这种冲突。
如果组织的价值观已经明确，而且组织的行为与公开声称的价值观一致，那么就很容易比较领导者的价值观与组织的价值观；如果组织的行为与其公开声称的价值观不一致，或者尚未明确其价值观，则可以用简洁的方法确定组织的价值观。如果个人的价值观与组织价值观发生冲突，那肯定是个人的问题了。这种不协调会给领导者的工作增加难度。如果领导者不能解决这一冲突，工作就难以顺利开展。
2．确定共同的价值观
任何组织都必须有一颗北极星，有一条大家所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。
这个共同的价值观能够体现该组织的传统，体现过去的成就。它能使这个组织稳定，是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的组织将朝着什么方向发展，怎样发展。它是前进的指南。
成功的领导者总是自觉地做以下五件事情：
（1）清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观；
（2）不断反省价值观，保证它们与组织预定的目标一致；
（3）以自己的行为体现价值观；
（4）鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去；
（5）敢于面对并解决下属对价值观的无知和抵制。
所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。
当你进入位于美国伊利诺依州唐纳斯格罗弗的紫星服务公司总部时，你见到的第一件东西就是刻在大理石上的价值观：
（1）我们所做的一切都体现上帝的精神；
（2）促进别人的发展；
（3）追求完美；
（4）有赢利的增长。
提供服务是紫星服务集团公司的全部意义所在：特米尼斯公司专管消灭害虫服务业务，快乐女佣公司向家庭提供女佣，特鲁格林公司从事草坪养护服务，还有别的向世界各地的单位和家庭提供清洁或维修业务的部门。所有这些部门的工作都是由紫星服务集团公司的员工承担的，公司的业务即为大众服务。
既然是这样，紫星服务公司的董事长威廉·汉克斯大谈特谈什么是服务也就不足为奇了。
汉克斯曾这样说：“我相信如果你不谦虚待人，你就不可能为别人服务；并且，我觉得，只有成功的人才能保持谦虚。下属做出成绩时我们就要表扬他们，这一点非常重要，只有这样，他们才能反过来为别人服务。”
但是，怎样才能创建一种服务文化，并且在这种文化中，每个人都遵循同样的道德准则呢？领导者可以制订规章制度，但是，假如他自己不遵守，这些规章就会形同虚设。人们会时时留意上司怎么做，如果上司不身体力行，这些规章制度就绝不会有约束力。
紫星服务公司的共同宗旨通过其公司的领导者威廉·汉克斯的个人信仰而得到加强。领导者必须随时准备为别人服务，他必须心甘情愿地做他要求别人干的事。讲话之前要倾听别人的意见，学习别人的长处。领导者做给予者，不要做索取者，要为别人树立行为典范。汉克斯是怎样做到这一点的呢？部分原因是他吸收利用了从他前任那里学到的东西。他把他的前任连同他们妻子的照片一直挂在公司的墙壁上。
“但是坦率地讲，我之所以这样做的根本原因是由于上帝的缘故”，汉克斯说。“我相信这样一个基本道理，即每个人都是按照上帝的形象创造的，不管其地位、智力、性别、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。因此，我深信，某些人为了得到好处而牺牲别人的利益是不对的。只有为别人服务，帮助别人才是正确的。”这些观点被纳入紫星服务公司的信条，“为您服务”这几个字在这个公司随处可见。
这种崇尚服务的精神是树立共同价值观的基础。基于此，汉克斯和他的高级管理人员一道兢兢业业地工作，以使这些信念制度化。他们决心把公司的大目标当作基础，在这个基础上，其他所有方面，像经营策略、产品种类、方针、计划、运作和宣传都得到发展。
如果一个单位的制度和相互间关系削弱了这个单位的目标，与目标产生了冲突，人们就会大失所望，就会情绪不振。然而，如果把目标巧妙地融入单位的组织结构中去，那么，它就会大放异彩，成为指路明灯。
汉克斯曾接到过一个负责一家银行维修工作的部门经理的电话，电话中说他的上司，也是紫星公司的雇员，在员工名单上做了手脚，伪造了3个空头员工名额，并把这3个不存在的员工的工资装进了自己的腰包。那位上司让这位经理不要声张，但是这位经理就是不愿在那种环境中工作，于是就非常失望地回家了，并给汉克斯打了电话。汉克斯立即解雇了这个雇员的上司，并请回了这个经理，让他取代他上司的职位。
□员工应了解企业的经营观念
经营观念在松下幸之助的心目中被诠释为“从事经营的目的和经营者的使命感”。这种观念将经营这种行为从简单的赚钱活动带到了一个全新的境界，即为了某个理想的信仰而经营。松下说：“在事业经营中的诸种因素都很重要，如技术力量、销售能力、资金作用以及人员等等。但最根本，最重要的乃是正确的经营观念。”只有以经营观念为基础，人员、技术、资金才能真正地发挥效力。从另一个方面讲，企业有了正确的经营观念，也就易于从中产生出这些人员、技术、资金等等。
如果你还不十分理解经营观念的真正含义，就请看下面这个例子：某市新近落成了一座图书馆，各种设备都十分现代化。宽敞的大厅，舒适的坐椅，管理员们坐在电子屏幕前面实现对全馆图书的管理。和其他工作比起来，这里薪金高、工作量小、环境又舒适，实在没有什么再值得挑剔的了。初来这里的管理员们也确实为此而自豪了一阵，可没过多久，他们的抱怨就开始了，最后他们竟开始要求周末放假，尽管他们知道那是读者们借书的高峰期……
在这个例子中，那些聘来的管理员们显然不清楚他们的经营理念是什么。实际上他们作为图书馆的一员，本应该是以为读者服务为宗旨，而现在，他们的思想中并不存在着所谓经营理念，所以他们并不知道自己为什么而工作。
有时候有些人会认为经营理念是很空虚的东西，而实际上，经营理念落实在行动中应该是很具体的，当每一位员工在进行工作的时候，应该十分清楚地意识到他们的产品是作为社会总产品的一部分。为社会中的其他人承担义务的时候，实际上经营的理念就会深入到他们的心中。
应该清楚地理解经营理念的重要性。“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”。但同时“担负起贡献社会的责任是企业的第一使命”。这样看来，企业的经营应该也包括为社会培养可以回报于它的人的责任。当制药厂的工人认识到他们治病救人的社会义务时，当汽车厂的工人认识到他们肩负着他人生命安全的重任时，当你的员工们认识到他们的工作对于国家和社会的责任时，他们怎么不会由然而生一种责任感和自豪感？他们怎么会不更加努力地工作呢？
一般说来，越是资格老的员工越是更深刻地理解企业的经营理念当然是在一个经营的不是很失败的企业中。长时间尽心竭力地为公司工作，会使他们渐渐被一些薪水以外的东西所吸引。他们很清楚他们为什么而工作，他们的工作对于整个社会意味着什么，这是老员工的优势之一。与之相反，新来的员工往往会显得浮躁心急一些，他们更注重的是个人收入、升职的情况以及一些很“实际的东西”，当工作成果不能够满足他们的个人欲望时，就容易做出一些极端的举动。也许你会认为他们实在肤浅，可是谁在青年时代都会有不成熟的做法。所以，耐心有效地引导他们树立正确的经营理念，是企业为社会应尽的义务，也是一位主管必须要做的工作。
有一点需要注意的是，不要将企业文化过于形式化，像有些公司为了显示自己的精神风貌，每天早上让员工们在大门口做早操，实在是没有必要。正确经营观念的培训必须出自于主管者对于经营观念和企业文化的深刻理解，而不是模仿。帮助员工们树立良好健康的经营观念决非一朝一夕就可以办到，这需要一个长期的过程。现代中国的企业中，有一些远见卓识的经营者已越来越深刻地意识到了企业文化的重要性。像青岛海尔、四川长虹都树立了良好的企业文化，并使之充分应用于企业经营管理、员工实际工作中，最终取得了极佳的效果。
□让员工了解你的期望
作为领导，你的期望对员工的积极程度有很重要的影响。员工需要知道你脑子里在想些什么，以及你对他们的期望值。
期望并不单纯地指完成重大工作目标，它和每天的日常工作也有很大关系。负责的领导期望他的员工准时上下班，开会准时到场，按讲好的时间到达，不让别人久等；期望他们的员工回复电话、回复信函，并信守诺言；期望员工彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人；期望自己的员工在善于聆听的同时要勇于表述，做到公开和诚实。
这些期望其实都是常理。也就是说，没必要把它们都写下来，变成官僚程序，但每个人的脑子里必须清晰地了解这些期望。如果不澄清，标准就会被侵蚀，就会出现无组织的混乱状况。
期望还包括明确工作目标和目的。每一名员工都想了解领导对他的工作期望。可是，在这方面，仅对工作性质的描述几乎不起作用。最重要的期望要集中在一个人在工作中必须完成什么。一名出色的领导会期望他的员工自己来决定完成这一目标的最佳方式。
作为一名领导，如果你没能明确你的期望或没能与员工达成一致，就会产生不好的反映。员工们会认为你软弱、没主意、立场不坚定、糊涂而且困惑不解。相反，如果明确期望，你就会提高自己的信任度并受到尊敬。这一过程可以非正式地运作，但必须通过自己的行为建立并巩固起来。开始时，你可以假设一个高的标准，当员工们没有达到这个标准时，你的回答应该是有助益的、有建设性的，他们很快就会明白你期望他们怎样做。
我们必须明白明确期望的重要性。没有明确的期望，员工们就会不理解工作中努力的方向，就会没有确定感，就会变得心理脆弱，经受不住挫折。
员工对领导的期望很多，同样领导也期望员工们能为自己做更多的工作。为了适应环境，战胜竞争对手，你必须尽可能从员工那里获得更多的东西。因为你的客户向你索取的只会越来越多，如果你不能满足他们，他们将会寻找其他可以满足他们的人。
你的高期望应涉及员工工作的各个方面。他们的工作时间应至少与所要求的时间相同；在工作时间内应全力以
