管理七诫 作者:和仁 管家民-第40章
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的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了行星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的发现，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人除了要了解人才的才能互补律、知识互补律外，还应了解人才中的个性互补律。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而无法做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。然而，个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特征，如果抹煞了他们的个性特征，就等于抹煞了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。
用人须知互补定律，不要忘了其中的年龄互补，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长和短处，中年人有中年人的特长和短处。这不管从人的生理特点还是从成才因素来讲，大都如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人问题出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
曾经有五位诺贝尔奖金获得者力图解决超导微观理论的创立问题，却都未能如愿。而这项成果的最后夺魁者，竟然是巴丁、康柏和施里弗3人。他们3个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，把握方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。这也是一个多边综合、多边互补的典型。
综合互补的用人之道在现代企业管理中，地位越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
□唤醒身边“沉睡着”的人
许多企业领导者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的领导可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。
唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是总经理”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的总经理。事实证明，这类新公司有效地振作了员工的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的员工可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些员工由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。
其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个领导者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着下属的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，他们的潜力必然得不到发挥。
一个领导者如果只注意一个人的短处，而不是长处，同样也就只是设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。
发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个性”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉性：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越性。因为人的卓越性只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。
一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。伦纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他也就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢。因此，领导者如不能发掘人的长处，用人如果仅从人的缺点、弱点着眼，即使不能说成是对人力资源的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个领导者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘下属的潜力。
□按特长任用人才
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着他的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
1．按特长领域区别任用
主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上表现得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，进而失去特长的意义。
用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃特长去勉强适应工作。
善于用人的领导，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派合适的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，便叫他搞文化；叶琛和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2．按特长的变化而用
人的特长虽然只适用于一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移性现象在人类的创造发明活动中可以找出许多例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯钓发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展、促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3．把握最佳状态，用得其时
人的特长随着人年龄的变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长便不再增长，保持一个阶段之后，就会向下递减。
由于每个人的情况不同，各自的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有晚，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
4．善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5．强中自有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看作某一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。
认识了人的特长的相对性之后，在挑选任用对象时领导就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
□活用员工的短处
人们的短处和长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中蕴藏着长处。有的人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往有条有理，踏实细致；有的人性格不合群，经常我行我素，但他很可能有诸多奇思妙想，富有创新精神。
因此，在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。一个善于用人的领导者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。
听说有这样一位领导，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员，让谨小慎微的人去做安全生产监督员，让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说，传播小道消息的人去当信息员，让性情急躁，争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个企业变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。
然而，假若人的短处足以抑制其长处的发挥，或与他本人工作的特殊要求尖锐冲突，那就应及时做出适当的组织调整。这也就是“避短”之意。如果反过来，弃长用短，非请张飞来运筹帷幄，非要诸葛孔明去冲锋陷阵，那么他们也只能写下平庸和失败的记录。正如古人所言：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
要善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头若干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才，等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。列宁说得好，“组织能使力量增加十倍。”
一般地说，人的短处属于应克服之列，不值得加以肯定，更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有的优点和缺点、长处和短处，其间并没有绝对的界限。具体表现为质、量的相对性和时、空的相对性。在此地这项工作中表现为长处的东西，在彼地那项工作中可能表现为短处；过去认为是长处的东西，现在却认为是短处；现在的短处也可能在将来被认为是长处；同一个人身上的某种素质，某甲认为是长处，某乙却认为是短处；有些长处之中可能同时潜藏着短处；有些短处之中也可能同时包含着长处。
清代有位将军叫杨时斋，他认为军营中无无用之人，聋子，可安排在左右当侍者，可避免泄露重要军事机密；哑巴，可派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的东西；瘸子，宜命令他去守护炮台，可使他坚守阵地，很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别好，可命他战前伏在阵前听敌军的动静，担负侦察任务。杨时斋的观点固然有夸张之嫌，但确实说明了这样一个道理：任何人的短处之中肯定蕴藏着可用之长处。
□巧妙利用“刺头”
在一个企业中，总有这样的人物：他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有尚佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套。
你也许会称他们为企业中的最不安定分子，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者，他们被经理统称为“刺头”。
由于他们的一些想法太离谱，工作的不安分守己，甚至公然煽风点火使员工与你作对，你往往对他们是恨之切切，但又可惜他这块材料。
其实企业中的“刺头”与那些业余“人事秘书”相比，他们应该算作企业中的积极力量，能为人际的真正和谐创造良好的氛围。
你不妨与他们和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。
由于“刺头”开朗、个性好动，所以他们都有着很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而谈，他们也许比你更适合当领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛�
