管理七诫 作者:和仁　管家民-第44章

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他们各自责任领域的方式去实现总体目标。”

　　从惠普公司实行的“开放式实验仓库”政策中就可以清楚地看出惠普对其员工是何等的信任。在惠普，实验仓库是用来保管电子和机械元部件的地方。这一政策意味着惠普的工程师们不仅可以自由动用这些设备，甚至还被鼓励把它们带回家去供私人使用。这个政策的主旨就在于，不管工程师们动用这些设备的目的是否与其工作的项目直接相关，他们的上司相信，通过在工作场所或家中摆弄一下这些设备，这些工程师会从中学到东西，并由此履行了公司致力于创新的承诺。曾有这么一个传说，有一次，休利特在星期六来参观一个车间，发现实验仓库区的门被锁住了。于是他立即到维修间取来钳子，接着就把仓库的门给撬开了。星期一一早，人们发现了他留下的一张字条，上面写着：“请别再锁上这道门了。多谢合作。比尔。”

　　总之，惠普公司最与众不同的特征是始终如一地坚持“以人为本”的文化精神，维持对自己承诺的一贯性以及其办事方法与态度的连续性。因此，无论在惠普的哪个部门，人们都会看到员工们在谈论他们公司的产品质量，言语中可以感觉到他们对自己所取得的成绩是何等的自豪。而正是这种永无止境的精力和热情，才使惠普能获得众多令人瞩目的成就。

　　企业的活力归根结底来源于人，企业文化的中心也是人。“以人为本”不是一句口号，其关键在于如何在企业文化建设中具体地体现和落实。

　　1．要做到对内以员工为本，对外以顾客、用户为本

　　二者紧密联系，缺一不可，这样才能促进企业发展。

　　2．要突出员工在企业的主体地位，全心全意依靠员工办企业

　　企业的构成主体是员工，他们是企业发展快慢、生产水平高低的决定因素。特别是在市场经济条件下，员工是企业构成的主体，更是企业的主人，因此，以人为本就要全心全意依靠员工办企业。这样员工才会真正感到自己是主人，才会真正体现出“乐在工作”的价值观。

　　3．要把培养、造就员工成才列为企业发展的目标

　　企业的发展取决于人才的成长。因此，企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长，还要包括提高员工的素质，培养造就企业人才。

　　4．创造良好的人际关系环境和企业环境

　　不断疏通和理顺各种关系，为各类人才得以展示其才、脱颖而出，创造良好的人际关系和企业环境。员工能动性的发挥，创造性成就的取得，往往会受到各种因素的制约和影响，其中企业文化和人际环境的和谐与否至关重要。因此，企业一定要创造良好的人际环境，使每个员工工作顺心和舒心。这样员工才会乐在工作，才会有一种发自内心的自豪感和责任感。

　　□营造好的学习环境留住人才

　　一个公司经常面对两个问题：怎样留住优秀的专业人才？优秀的专业人才技术水平如何再提高？

　　其实这两个问题互为因果：人才不提高便不再优秀；人才有学习发展的机会就容易留下来。在一个单位内，当员工感受到自己的存在价值、受重视的程度和工作中存在的挑战时，他一般不会离开。钱是重要的，但与发展机会与工作成就感相比，钱处于次要地位。调查表明，在重视系统化员工培训与发展的公司中，员工的跳槽率较低。

　　系统化培训与发展是指在业务与人事两个领域内，创造一种继续学习和进步的环境。这不同于一般的培训，它所体现的内容更加广泛和灵活。

　　让我们考察这样一个案例：

　　位于圣路易市的联邦储备银行面临两项挑战：（1）联邦储备系统的作用要变；（2）原专业人员要从技术人员向解决实际业务问题的服务人员转变；（3）需要解决IT人才面对市场竞争的诱惑。这家银行的对策是，大力开展学习与合作，着眼于解决实际问题和共享新技术、新手段，提高工作效率，完善解决方案，更好地为客户提供服务。其结果是，银行按时而且不超预算地完成了客户的服务项目，客户满意率增长了十几个百分点，跳槽率下降了4％，因而学习技术成本大幅度下降。

　　继续学习的价值在于，它不仅留住了专业人员，而且提高了他们的专业水平。联邦储备银行把继续学习和提高计划分三个层次实施。

　　有目的的为提高水平而学习：按每个人的愿望，为提高专业和个人水平而学习。

　　随时随处按需要学习：与事先安排好的学习不同，这种学习是以需要为动力随时随地展开。全员学习：不仅在部门，不仅在教室内，凡与IT工作有关的人员都要继续学习。

　　许多公司让人力资源部门负责编制学习课程，这不对。专业人员的成长提高与去留，是件复杂而有风险的工作，应该让专业部门自己负责。只有亲自负责学习计划才能彼此信赖与奋发向上。所以，该银行的学习是“来自IT人，为了IT人”，自己组织、教育、提高自己，只有这样才最内行、最贴切，最容易成功。

　　继续学习与发展的十项原则：

　　1．继续学习要与本单位的主要业务战略相结合。

　　2．人事与专业提高相结合。

　　3．把学习列为业务计划的一部分。

　　4．提高员工的忠诚度。

　　5．维护员工的个人尊严。

　　6．技术与学习相结合。

　　7．评估学习对个人、工作和组织机构职能的贡献。

　　8．探讨学习如何适用于个人、部门和职能机构。

　　9．学习要有助于加强交流与合作。

　　10．不用学习成绩而用业务成果衡量学习效果。

　　联邦储备银行不把人才锁定在自己安排好的固定课程上，而是让他们根据自己的情况设计自己的未来。

　　员工可以报名参加试验课程，在得到公司支持的环境内学习自己不熟悉的新技能和新职能，比如，大型机开发人员可以参加客户机服务器课程。每个人都可以制定自己的学习日程，利用单位为他们提供的发展和提高的机会，实现自己的选择。

　　面对选择并不总是件轻松愉快的事。一般来说，指导比自主指导更容易些。为了帮助员工完成这种个性的转变，学习与发展服务小组设计了职业动力课程，让员工了解选择的重要性，树立个性和个人职业的眼光，养成着眼于个人发展的新习惯。一位员工在学习后指出，这项课程提示我要考虑我的职业，不光是自己的工作。

　　继续学习的氛围带来公司文化的改变。其中一条就是你必须适应现在的组织，同时努力工作，推动它一步步前进。一开始，员工在办公室读书，或在台式机上阅读学习课程，总觉得不自在：上班时间学习合适吗？在经理们认可这一活动并鼓励员工学习后，员工们更加珍惜学习时间。然而，必须承认进步是缓慢的，这是一个自然的发展过程，它考验我们的耐心与对他人的信任。一旦看见成果，以后的发展会顺理成章。

　　银行还为员工提供了基础设施和多层次的学习环境：

　　第一层：全银行范围的学习网络、站点，按需要自选的课程等。

　　第二层：创造环境，让专业人员在业务知识和软技能（合作、交流、学习、选择）方面进修提高。

　　第三层：将新的学习过程融入公司文化，衡量其效果，并通过设立指标和试验课程等支持机制并强化之。

　　领导们要致力于为公司营造最好的学习环境和条件，以留住最优秀的人才。

　　□留住关键员工的方法

　　一般来说，每当大的经济环境不景气，许多领导者也必然感觉到本企业的小经济运行不好，但越是这种时候越应管理好关键员工。对于关键员工的管理，首先与其他员工的管理一样，需要配合战略、系统和全面地进行规划、培养、保留和开发；其次关键员工的管理在具体方式和方法上，更强调有针对性、有创意的个性化管理。

　　现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定，关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。

　　1．关键员工的系统化管理

　　（1）关键员工队伍的规划。业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，这是进行规划的第一步。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

　　（2）关键员工队伍的建立。主要做好吸引、培养和保留这三个方面的工作。

　　关键员工的保留要注意两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

　　（3）关键员工队伍的激励

　　这主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。

　　关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

　　员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

　　关键员工队伍的开发。其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划、形成共同发展、共同成长的伙伴关系“，这是关键员工管理的最佳境界。

　　2．关键员工的个性化管理

　　重视关键员工的文化管理。企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。

　　个性化的管理方案。每个企业发展阶段不同、选择战略不同和行业特点不同，这些决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理方案。

　　这里选择一个案例来具体说明：

　　某跨国公司的中国分公司，在全国26个城市设有分支机构。公司通过分析认为它们公司内部的本地中高级领导者是支持业务发展的关键员工。这些中高级领导者大都是从内部培养和提拔而来，现在面临的问题是，这些人常常成为业内其他企业的猎取目标，因此迫切需要制定一个关键员工保留方案。

　　因为所面临问题的紧迫性，所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式，暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现，他们平均年龄约为30岁，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段，这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。

　　解决住房有很多种方式，比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住，到一定的服务年限，房产权则归员工个人；或由公司提供低息/无息贷款给员工购房，在一定年限内，从员工工资中逐月扣除等等。但是因为公司的分支机构分散在全国26个城市，这些方式的管理难度很大，不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。

　　那么，购房津贴的金额是多少？什么时候发放？发多长时间？现在进行保留方案的具体设计工作。首先设定目标住房的标准，即面积在100平方米左右的多层单元套房，位于距离市中心30分钟车程的地段，按照这些标准在全国26个城市收集商品房的价格信息；同时统计不同城市中高级员工的现金收入，并和所在城市的房价进行分析比较，由此得到以下假设：

　　主管级员工服务3年、经理级员工服务2年后，其个人积蓄足以支付购房的首期款项；

　　接下来以5年分期付款计算，月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20％左右；5年按揭期结束，入住时需一次性交纳一笔尾款，同时需要装修费用，两项相加基本相当于一个员工的年收入额。

　　根据以上分析数据，在所增加的预算得到批准的情况下，可以确定该项关键员工保留方案的基本要素：主管级员工服务满3年、经理级员工服务满2年，则可以向公司申请购房津贴；购房津贴为员工月工资的20％，每月随工资发放；自申请之日起，可连续享受5年；5年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入住补贴。

　　实行这个方案后，预期可以较稳定地保留大部分关键员工7～8年，而后他们将步入中年，届时流失率将大大降低。

　　从这个案例我们可以看出，制定个性化管理方案的一些基本原则：以解决现实问题为根本目的；方案的设计以认真科学的分析论证为基础；可操作性强，管理成本低等。

　　□分析人才”跳槽“的原因

　　没有哪个领导者喜欢自己的员工跳槽，要留住人才必须想一些办法，这些办法包括委以重任、付给高薪和嘉奖业绩。这些方法好像每个领导者都知道一些，但是仍不能杜绝”跳槽“现象的发生。认真分析优秀人才”跳槽“的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果。

　　人才”跳槽“主要有以下几种情况：

　　1．管理不善

　　如果优秀人才不辞而别另择高就，领导者事先却毫无觉察，这实际上是领导者管理不善的反映。

　　领导者对员工的工作情况、思想状况、是非观念、人生大事等方面应及时掌握，经常鼓励他们战胜困难，对他们的成绩应充分肯定。员工们的工作、家庭遇到困难时，情绪总会波动并有所表现，这时候或许给予帮助并不能完全