管理七诫 作者:和仁　管家民-第5章

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个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感觉”，而这种“感觉”强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发展的潜能去达到下一个目标。

　　著名作家兼战地记者西华·莱德先生，曾在《读者文摘》上撰文表示，他所收到的最好忠告是“继续走完下一里路”，下面是其中几段：

　　“二次世界大战期间，我跟几个人不得不从一架破损的运输机上跳伞逃生，结果降落在缅印交界处的丛林里。当时惟一能做的就是拖着沉重的步伐往印度走，全程长达140英里，必须在八月的酷热和季风所带来的暴雨的侵袭下，翻山越岭长途跋涉。

　　“才走了一个小时，我的一只长统靴的鞋钉扎了另一只脚，傍晚时双脚都起泡出血，范围像硬币那般大小。我能一瘸一拐地走完140英里吗？别人的情况也差不多，甚至更糟糕。他们能不能走呢？我们以为完蛋了，但是又不能不走。为了在晚上找个地方休息，我们别无选择，只好硬着头皮走完下一英里路。

　　“当我推掉其他工作，开始写一本25万字的书时，心一直定不下，我差点放弃一直引以为荣的教授尊严，也就是说几乎不想干了。最后我强迫自己只去想下一个段落怎么写，而非下一页，当然更不是下一章。整整六个月的时间，除了一段一段不停地写以外，什么事情也没做，结果居然写成了。”

　　“几年以前，我接了一件每天写一个广播剧本的差事，到目前为止一共写了2000个。如果当时签一张‘写作2000个剧本’的合同，一定会被这个庞大的数目吓倒，甚至把它推掉。好在只是写完一个剧本，接着又写一个，就这样日积月累真的写出这么多了。”

　　“继续走完下一里路”的原则不仅对西华·莱德很有用，对每一个领导者都很有用，把大目标分解成小目标是完成目标的最好办法。

　　在将大目标分解成小目标的实践中，可以遵循以下步骤：

　　1．找到拆分目标的原因。个人目标是自发性的，非外人强加于自己身上的，所以第一件事要做的是找出“为什么”来说服自己。

　　2．设下时限。人性的劣根性之一是拖延，极需时限来集中注意力以完成任务。因此，最好能将目标拆为几个阶段，在指定时间内做到什么程度，以便检查及量度。

　　3．衡量实现目标所需的条件。比如你想成为大学教授，须明确知道被聘用所需的资历，这样才能按部就班地达到其所要求的标准。

　　4．了解如要实现目标的话，自己必须变成什么样的人？例如你的目标是成为机构领导人，你便要成为勤奋好学、有责任感、有决断力、秉公行事的人。

　　5．如目标以前曾设定而无法实现，原因在哪里呢？将所有原因从难到易一一列出，并自问现在可以用什么办法解决那些障碍，逐项写出，即时采取行动。

　　6．自我承诺。自问想成功还是一定要成功，有兴趣成功未必能让你成功，决心成功绝不放弃才能让你成功。

　　7．马上采取行动。从现在开始，千里之行，始于足下。

　　8．衡量每天的进度，每天检查成果。若每天衡量成果，一年就有三百多次改正错误的机会，若每月检查一次，一年则有十二次改正错误机会。改正机会多了，成功机会亦相对增加。

　　9．将目标具体化。如你想有部名贵汽车，把汽车照片放在显眼处，每天早晚利用五至十分钟时间，想像你已拥有这汽车，会加速愿望的实现。

　　□让员工看到达到愿景的过程

　　团体中的领导者，必须能确实掌握员工的期待，并且把期待变成一个具体的目标。

　　大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况下，能够清楚地把大家的期待具体表现出来的人，就是对团体最具有影响力的人。

　　这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者惟恐不能实现目标，所以不能展示出令员工心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。

　　当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。

　　规划达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。

　　在达成目标的过程中，可以将每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。　

第二章让员工参与目标的设计
　　□激发员工的使命感

　　古曼宇航公司的工作人员通过参与登月计划，找到了自身强烈的使命感和工作热情。这说明古曼宇航公司在贯彻企业目标、激发员工使命感方面，做得非常成功。公司通过许多不同的方法向员工解释和强调人类登上月球、征服太空的使命和意义。

　　美国的贾费德博士认为，使命感是一种促使人们采取行动，实现自己理想的心理状态，是决定人们行为取向和行为能力的关键因素。

　　如果你认真观察一个人的行为取向，你就会发现他的内心赋予自我的使命是什么。人们赋予自己的使命可能是多种多样的，譬如：为残疾的人提供服务，为他们争取应有的权利；熟练掌握企业各项业务的操作过程，为他人提供指导和咨询，帮助他们做好工作；培养一支忠诚可靠的员工队伍，以便把科研成果转化成为具有商业价值的产品，能够保持一定的市场地位；把球场上激发出来的才能，应用到咨询管理的新行业之中。

　　把自己的使命用文字写下来，对于人们把注意力集中在特定的事业上有很大帮助；但是，行动却可以让人们将自己的使命认识得更为清晰、更为具体。

　　战胜挑战、完成使命的过程，可以使人的个性特长进一步得到加强，比如领导能力、合作能力、沟通技巧、逻辑思维能力、赞扬他人以及专心致志工作的能力等。

　　具有使命感的人，首先具有钢铁一般的意志，其次就是要是一个实干家。他富有极强的探索精神，勇于真心投入；他不是被动地等待着新使命的来临，而是积极主动地去寻找；他不是被动地适应新使命的要求，而是主动地去研究、变革所处的环境，尽量做出一些有意义的至关重要的贡献，并从中汲取再一次走向成功的经验。

　　由此可见，使命感对人的激励作用是相当大的。领导者应该善于用使命感激励员工。

　　□让员工把工作当成自己的事业

　　想想看有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的“需要层次理论”，在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发所有的热情和创造力。作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的最好途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗达到目标。

　　不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是听话的“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果企业能够将二者的关系看做是互信互利的结合体，情况就大大不同了：企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候也就是给企业带来最大效益的时候。

　　在康柏公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏在招聘时会问你“希望公司能给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。

　　在微软公司，每一位员工都受到赏识，体现在公司的管理上就是“责任到人”。在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。如负责桌面应用系统的经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。

　　微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给员工提供充分的空间，开发他们最大的潜能。因为在微软每个人都受到赏识，所以每个人都把能在这里工作当作自己的事业。

　　可见，真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。

　　如同“授人以鱼不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了，所以，让员工将企业提供给他的那份工作当作自己的事业，他必能奋力打拼，最终受益的是企业和员工双方。

　　□让员工树立主人翁意识

　　作为领导，要注意培养员工的“主人翁”精神。很多人对主人翁的理解有些偏颇，一个深爱着组织、深爱着公司、对组织有着巨大献身精神的人就是主人翁吗？这仅仅是主人翁含义的一个方面，“主人翁”精神对于员工还意味着，他们能对自己的工作以及与己有关的其他事情做主。实际上，领导们已经习惯了告诉员工们怎样去做，认为让员工自己做主是一种很大的风险，实际上这是一种错误的看法。交给员工一定的责任，“主人翁”精神也就深入人心。公司里许多的规章制度本来是非常有意义的，能够帮助实际生产，有利于实际工作的开展，但很多时间成了一种点缀，流于形式。组织的建立需要一种合乎逻辑的规则，但组织的建立与发展不是光靠这种规则的支持就可以的，还需要一种美好的感情，一种自豪的“主人翁”精神。

　　可以说，“主人翁”精神是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心及迸发出的巨大热情去创造奇迹。我们都希望员工以主人翁的态度去面对企业的任务，这些美好愿望的实现，需要破除那种形式主义的思想障碍，为企业的发展负起自己应尽的责任与义务，需要有以企业为家的精神。

　　要树立员工的“主人翁”精神，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果领导不去考虑多种不同意见，那么他的思路往往会非常闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。

　　这样的决策决非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见。

　　美国某大企业的总裁艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”

　　斯隆做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。

　　之所以必须坚持听取员工的不同意见，主要有以下原因：

　　首先，这是惟一可以保护决策者不被单方面看法所左右的一条措施。每个人都以自己的观点来影响决策者，每个人都可能是一位说客，都希望决策符合自己的想法。惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入为主的办法，就是在决策之前广泛听取各种不同意见，只有这样，领导才能充分考虑种种不同意见。

　　其次，不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么详细，决策也会成为孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假使领导在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时，由于领导有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，就能够有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，那他就会感到束手无策了。

　　最后，不同意见有助于激发不同员工的想像力。若要寻找解决问题的办法，想像力当然帮不上什么大忙。可是，领导所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性”的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，领导需要有想像力。因为缺乏想像力的领导不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。

　　虽然有丰富想像力的人并不是太多，但这种人也并不像人们认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，更是激发想像力的最为有效的因素。只有将想像力的“开关”打开，想像力才能像自来水一样不断流出来。而想像力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。

　　可见，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取“营养”，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。一旦决策在执行的过程中出现了问题或发生了错误，那么他也不至于变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将正确的意见转化为好的决策。

　　卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就要下决心搞清楚为什么人们持有不同意见。

　　当然，作为领导也应该清楚，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，决不应该认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。应该懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的一个侧面。卓有成效的决策者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么