管理七诫 作者:和仁　管家民-第66章

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　　□制定好工作计划和实施方案

　　1．如何制定工作计划

　　作为领导，为自己和员工们制定计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，下面介绍一些基本、实用的制定计划的办法。

　　（1）作好预测。这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的工作、生活中偶有灵感，也最好赶快记录下来。

　　①考虑经济形势的变迁。

　　②以考虑可能遭遇到的困难为着眼点。

　　③想到事态本身的因果关系。

　　④预测有机械性与分析性两种类型：

　　机械性的预测是凭感观的因果关系来预测。这种预测只是简单性的预测，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的预测是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。

　　（2）设定目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。

　　①目标即将来业务发展的指标。

　　②设立目标要根据预测目标不是凭空捏造的。

　　③目标要简单明确。

　　④设定目标时要让本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。

　　（3）制定政策。

　　①政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性。

　　②政策必须关系到部门。

　　③政策要使大家了解。

　　④政策是计划的基本依据。

　　（4）制定进程。这部分实际上就是将要贴在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制一套有秩序的措施和运用人力、财力、物力的步骤，并能很有效地执行。但所制定的进程必须根据政策不断修正，并予以标准化。

　　（5）编制预算。

　　①必须有效运用可用资源。

　　②设定绩效标准和衡量尺度。

　　以上就是制定计划中必须注意的几项原则，另外不要忘记在制定计划的时候应广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通，因为这是在为整个部门制定计划，而不是为某个人。

　　2．如何制定具体方案

　　员工们并不只是“服从命令的工作机器”，他们对每一件事、每一项决定都有他们自己的看法和观点。忽视他们的感受，懒得听取他们的意见，可不是明智的领导之举。这个道理虽然几乎每位领导都十分明白，甚至可以对群策群力的好处倒背如流，如数家珍，可不幸的是有些领导仍旧常常无视他们的存在。这的确是很令人沮丧的。也许在有一些领导的眼里，员工们只有在谈论家常的时候才会争先恐后、口若悬河，而当在会议上询问他们的看法时却一个个大眼瞪小眼、呆若木鸡，那么可否自问，是否做过一些调动员工们参与进言的积极性的工作呢？鼓励下属们踊跃发言有以下几条基本方法：

　　（1）使员工们感觉到自己在组织中的重要性。一般这种重要性的表现有很多，如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等等，这里所列举的所有方面，对于一个成功的领导者来说，应该是让每一位员工都能够感受到的。没有人希望自己的发言和意见不受到别人的重视，所以，只有当他们十分清楚地意识到，自己的作用在部门内是不可缺少时，他们才会敢于表达个人的看法。这也许和人与生俱来的自尊心有所联系吧！因此理解他们，给一些重视和尊重，他们定会感到自己的作用。

　　（2）了解组织中每一个成员的特点。也许有些人天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要了解他们的内心活动的时候，只有私下里和他们进行深入交谈。也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉“枪打出头鸟”的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后，才有可能在会上听到他的发言。总之，了解员工们的意见其实也不一定要在会议上，平时多“深入群众”，可以帮助了解每一位员工，这样更有助于用不同的方法鼓励员工在上司面前开口讲话。

　　（3）保证已经采纳的意见立即执行。这一点至关重要。我们常常可以看到这样的情况，讨论会开得异常成功，员工们在会上讨论热烈，领导微笑着频频点头，最后，大家终于商讨出一项所有人都认可的决议，领导一拍板，“行，就这么办。”几天过去了，迟迟不见行动。几个月过去了，仍不见半点执行决议的迹象。第二次员工大会开始了，发言的人寥寥无几……应该知道，当员工们怀着极大热情加入了决策的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。

　　□有效地解决管理中的问题

　　以下是有效解决管理问题的三个步骤，不论有何困难都可迎刃而解：

　　1．确定具体问题

　　解决电脑或机械问题一般来说很容易，技术及维修人员便可以完成。但要解决人的问题则另当别论，非谙熟人际关系，掌握人类动机、要求和欲望的专家莫能为之。

　　要决定一个人对你来说是否算个问题，你应该有唯一的标准他危害你的工作、生产和利益。这一标准不仅适用于企业和工厂，也适用于你的个人生活及公共事业，诸如募捐、教会、团体等社会活动。你可以通过问自己三个简单的问题做出决定。如果至少对其中一个问题不能肯定回答，那么不论你是多么不喜欢对方，他也算不上问题人物。

　　（1）他工作是否卖力气？按一般的标准来说他的工作质量、数量是否不合要求？他一天生产的件数是否低于标准？他是否浪费严重，质检返工率高？无论从事何种工作，他是否都明显达不到标准？

　　（2）他是否妨碍他人工作？他是否经常惹是生非？他是不是长期捣乱分子？他低质量的工作是否妨碍其他部门或科室正常运转？他未能完成生产任务是否给其他工人或科室带来麻烦？如果是，那么他就真成问题了。

　　（3）他是否对其小团体不利？假如此人隶属某个小队或小组，该团体其他成员是否想调离？人们是否拒绝调入他所在的小组？他是否导致该组成员金钱上的损失？如果你对以上任何一个问题可以回答“是”，那么他就真是个问题人物。

　　2．估计形势

　　确定了具体问题之后，你还需要准确估计形势。欲有逻辑、有条理地估计形势，可采取以下4步：

　　（1）确定问题的原因。你需要弄清楚问题的起因以及产生过程，才可标本兼治。找出与此问题相关的全部事实，对问题的原因了解越多，就越能更好地解决问题。

　　（2）确定可能的解决方法。发现问题的根源以后，就要考虑可能的解决方法，不要轻易排除任何一种方法即使稍后将证实其不可行。但每一种想法都包含一定的价值，考虑的方法越多，最后使用的方法就可能越好。

　　（3）评估可能的解决方法。搜集到所有可能的方法之后，你就要做比较。评估他人的建议时，不要受个人爱好或偏见影响。还要记住，如果不假思索就下断语，你就会面临更严重的问题。

　　（4）选择最好的方法。需要指出的一点即使是老到的解决麻烦的能手也常常忽略你的解决方法可能是两种或多种方法的综合。你可能兼收若干人的建议，综合而成可圆满解决问题的一种“灰色”方法。

　　3．采取适当行动解决问题

　　把你选定的方法立即付诸实施，不要犹豫不决。结束令人头痛的工作，要采取适当行动，下达必要的命令解决问题。

　　□更有效地分配工作

　　韦尔奇说：“进行工作分配和授权的主要好处是，可使管理工作变得容易。”它可使你从一些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来，使你能集中精力从事别的重要工作，比如长期的计划或新项目的开发等。事无巨细必亲躬的领导者不仅会不必要地弄得自己疲惫不堪，而且也不能有效地利用公司的人力资源，自己的工作效率当然也无法提高。

　　韦尔奇认为，是否善于分配工作和授权是区别经理优秀与否的关键要素。分配给工作并授予权力是发展员工的最好途径，因为员工可通过观察经理的工作方式，以及通过经理的培养和督导学到不少东西，所分配的工作能给他们提供第一手的经验。你可以通过先分配给手下有挑战性的、但不太困难的工作，并授予有关这些工作的决定权来提高你的员工的能力。随着雇员对成功工作经验的积累，再给他们增加工作难度和权力。通过有效的工作分配和授权，雇员获得了提高其自身管理技能的实践机会。

　　给人分配工作，或者说让人得到发展，是领导者的一项主要责任。有效地分配任务意味着交代清楚工作该达到什么结果，授权别人去做并促使承担者完成任务，督管工作的进度，在工作完成后对其进行评估。工作分派和授权是任何一位领导者的一项主要工作，清楚分派工作和授权的意义、过程以及会出现的问题和基本要求，能使你将这项工作干得更出色并从中获得舒畅感。

　　授权不等于要领导者放弃管理权和责任，事实上，授权比其他方式的管理要求经理投入更艰苦的工作努力和耐心。韦尔奇指出，成功的工作分配源于以下几个分权因素：

　　（1）选择适合某项任务的雇员。一位优秀的领导者必定十分清楚雇员的长处和短处，他会依此适当地分配工作。除非雇员有能力接受此项任务、接受所授予的权力和责任，否则，工作分配就会是无效的。致力于选聘、训练、督导、发展雇员的经理，该知道什么时候雇员有条件接受某项任务，所以，这是成功分配工作的第一步。

　　（2）信任下属。授权的领导者必须信任、支持、帮助、接受所授任务的雇员。有效率的领导者在其雇员取得成功时会自觉心里愉快。既然你选择了他们在第一线替你承担工作，你应该信任他们。这种信任也会使你能够与他们分享权力，给承担任务的雇员独立做出决定的足够的自由。

　　（3）讲清要雇员完成的是什么任务。你对要分配的工作该有个全面的了解，因为只有这样你才能向授权的雇员讲清工作的目的和预期的项目结果。许多领导者常作笼统和模糊的工作分配，而如果雇员对所接受的任务尤其是在最初分配时所接受的任务认识不清时，他的工作表现很难达到你的预期要求。举个例子说，如果一位人事部经理只要求一名专管福利的雇员去设计一种新的“雇员福利计划”，便是忽略了许多基本信息。完备的谈话是：“我们想找一个新的保险公司，条件是他们提供的保险更倾向于保护顾客利益，能提供更全面的保险而保险费却更低。你去看看是否能找到至少三家福利条款较合理、能使我们的保险费用比去年的总额至少减少3％、同时又能在各个方面保持提供相同福利水平的保险公司。”

　　（4）在雇员着手开始工作时向他讲清责任以及其结果将如何被评估。雇员常常会处于这样一种状态，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将被用何种标准来衡量。领导者有责任说清这一切，然后鼓励雇员对此进行提问，并检查一下雇员对所授项目的认识程度。

　　（5）给雇员以足够的权力来完成任务。雇员对所接受的任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务、获得信息、使用其他人、解决问题，以及做出决定的权力。分配工作的一个关键因素是授给雇员足够权力去完成其任务。雇员或有关团队成员必须有足够的信息、人力来完成所接受的任务、有足够的自由来自主地开展工作。如果你要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都须征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则。

　　（6）设定项目进度及成绩汇报的时间表。授权的领导者必须对项目保持一定控制权，对其进行定期检查以关注进度和及时发现问题。分配工作并不意味着经理放任不再管了，有效的工作分配在给雇员自主权的同时，还必须建立一种检查进度及目标完成情况的制度，这可减少分配工作的人的一些风险。团队成员也会因清楚了时间安排和有不定期的工作业绩检查机会而获益。

　　（7）让人易于接近但别干涉别人。如果雇员有时有问题来向你询问，你该让他们知道他们随时可以来找你，这不是鼓励雇员依赖你，而是有助于促进对话和鼓励团队工作精神。这也不是说雇员老得接受你的检查，一位有信心、能干的雇员若在工作中没遇到解决不了的障碍，就不该老来问你，除非预先定下须随时作进度汇报。容易接近的领导者会给担任新项目工作的雇员一定的工作保障。换句话说，你该克制自己老去过问项目情况，或想了解清楚所有细节的意愿。

　　（8）对任务完成出色的给予佳奖。有效的工作分配者会承认雇员的成绩，会给予其公开的承认和私下的表扬。当一份你授予的工作得以圆满完成时，你总会很得意，这样你就不必再去争功了。让雇员脸上有光，任何人都会得益的。

　　□总结能够提高领导能力

　　领导只有注意总结经验，才能切实提高领导水平。有些人从事领导工作多年，实践经验也不算少，可却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了，为什么对？哪些事做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他更找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，领导既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下功夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。

　　无论是领导自己，还是他所领导的组织，需要总结的东西都很多。每次总结必须从具体情况出发，根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结，不要“眉毛胡子一把抓”。要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西加以总结提高。

　　1．尽量自己独立完成总结工作

　　领导自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，领导最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导对做过的工作进行重新整理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对其分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导本人因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听取。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的办法，完全是自