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第3章

组织执行力演讲实录 作者:余世维-第3章

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⊙侵拮芗丫恚饧滤堑木蓝贾溃哉饧虏恍枰芙崃耍琓CL工作很好,需要每天拿出来讲吗?李东生在开会时应该问一下各位有没有什么缺失、疏忽不好的地方。如果没有人出来汇报,好,各位喝一杯咖啡,会议解散。中国人开会如果都诚实的总结,执行力会很快速的提升,结果不好的问题都隐藏在下面,好听的话都一直拿出来讲。
  是否撤换错误的人选?
  韩国国企有一个非常大的特色,是中国国企没有的,是谁不好谁就下去,下去就是回家,变成老百姓了,所以每个国企的主管都非常的紧张。我们应该学学韩国,谁对不起国家民族,就回家,而且公司马上跟你结帐,这样中国的国企会快速的提升,执行力也会大大的得到增强。
  我们公司有一个规定,是我下的,是从台湾的中国钢铁学来的,总裁是蒋经国提起来的,他对蒋经国提出一个要求,除了董事长跟总经理,底下九千人每人年底签约一次,全部是契约工,没有任何理由都可以撤换。蒋经国说这不能随便操作。他就说了这很难办,我这个位置没有办法做了。蒋经国说我考虑考虑,过了三天,打来电话,行,全体员工一年签约一次。我听到这个事很有触动,终于轮到我当总经理了,除了董事长和总经理,全体员工一万八千人都要一年签约一次,董事长也可以对我实行一年签约一次,不好的马上换掉。
  麦当劳赚了那么多钱,但是第47年终于出现了亏损,将麦当劳吓了一跳,就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的,而是换回来的。他其实退休了,结果他一退休麦当劳就亏钱了,麦当劳请他重新回来操作,毕竟宝刀未老,一回来就开始赚钱了,这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季,麦当劳出现了上市以来的第一次亏损,但是2003年第一个财季,麦当劳的业绩大幅度的上扬,不同的人有不同的结果。但是没有想到这次回去要了他的命,美国麦当劳为他降了半旗,只有67岁就死了,1974年就加入了麦当劳,03年重返麦当劳,2004年4月死了。这位先生去世之后,麦当劳会一蹶不振吗?不可能,因为麦当劳是靠自己的制度、文化、贯彻力度和执行力,这才是麦当劳真正成功的地方。
  我上课这么四五年,碰过的听众大概有好几万,从来没有一次有麦当劳的人坐在下面,我就忍不住在想是为什么,有一次碰到他们公司的人力资源主管,他说我们公司有培训计划,完美紧密的培训。而且老板说不能随便去外面听课,把我们教坏了怎么办?其实他们成功有自己的道理。《麦当劳的十八招》,一出版我就买来看了,各位也值得看一下。大企业很值得我们学习,一定有很成功的地方。今年年底我想将〃中小企业发展瓶颈〃推出来,我发现个企、私企发展到一定程度,就太容易出现问题了。
  执行力有三个核心,人员、战略和运营,这三个核心里,到底谁应该在前面,一会儿再说,先用案例来解释。
  有两个人物,一个是华润集团总裁宁高宁,一个是上海申沃执行副总干频。这两个先生对人、战略、运营有关执行力的核心做了什么解释呢?首先看看华润集团。华润集团这两年的表现非常好,宁高宁去年当选国内企业家第13名,华润很厉害的就是财务操作,他们有一个名言,华润从不自己养小鸡,而是直接从外面买来好的母鸡和公鸡。〃战略正确不能保证公司的成功,成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位〃,有很多主管、老板很喜欢研究战略,我不能说不对,战略非常重要,但是研究完了以后忘记了一件事,就是战术有没有到位。我们拿一个事例来说比较容易懂。
  台湾组织部副部长是我的同学,但是在台湾不叫组织部,叫文共部。国民党到现在一百岁了,两次都是输了,一次是输给中国共产党,一个是台湾民进党。你们在说陈水扁玩花样选举,挨枪了,选上了总统。国民党说有问题有鬼,但是陈水扁说赢一票也是赢。今天话反过来说,我敢大胆的说,如果连战肚子挨一枪,陈水扁输二万票,但是到最后陈水扁也会将国民党拉下来,因为国民党执行力很到位的人都不在了。我国的战略方向就是一个中国,台湾绝对不允许独立。这就是战略。那战术执行力呢,这个值得研究。中华人民共和国为了收回台湾,最坏的打算是不是丢原子弹,丢原子弹一定影响福建,如果不丢原子弹的话,收台湾超过15天,美国一定会跳出来站在中间不要打了。这些都是要研究的。我想讲一个有关战术的事情,中国大陆有160万的台商,这些台商在打仗时会留在大陆还是会回台湾,他们的台胞证只有三个月的时间。会不会考虑到这一点,比如说象拿台胞证的,只要五年之内没有犯罪记录,都可以换蓝色的身份证,跟中国大陆公民一样,我敢保证如果这样做,160万台商肯定有140万换,再一到打仗时肯定有40万还要从台湾过来。我故意拿海峡两岸事讲,倒不是希望两岸打仗,而是说战略和战术需要配合。
  日本丰田去美国很早,1957年,现在都开银行了。去年上半年,日本在美国的车销售就有四百万辆,有人预言丰田在2010年,丰田会通过通用等成为世界第一大汽车商。美国总统将三个汽车厂的老板叫过去了,因为美国总统还是没有关心,去年美国三大汽车厂第一次降到60%以下,日本丰田第一次超过克莱斯勒。这三个老板吓了一跳,后来派人到日本学习,因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去考察时,日本汽车厂将大门打开,欢迎进来,随便参考,随便照相,随便跟我们的工作人员交谈。汽车不是日本人发明的,汽车的流水线也不是日本人设计的,做汽车的机器也不是日本人想出来的,你们都有,而且是你们先搞出来的,也不知道你们来看什么?后来才发现真正的问题在于执行力,日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线,所有的供应商在一起培训,做到一种标准一种表格,这是美国人做不到的地方。这三个汽车厂终于明白,提前几天回美国了,因为没有什么好看的,真正问题是贯彻力度。所以就象宁高宁说的一样,有战略不重要,重要的是战术的执行力,否则日本的车怎么卖到美国去,将美国的克莱斯勒干掉呢?
  申沃汽车是做大客车的,我们简单的介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第19名,是上海汽车集团的总裁,中国两个表现最好的汽车公司,一个是上海汽车,一个是长春一汽。胡茂元认为〃企业目标要变成共识,才能执行〃。我先讲我的建议吧。我给各位一个建议,目标不要董事长或者总经理自己关起门来做。甲午战争是四千万日本人打一个中国人,所以中国打输了。那时候日本人口是四千万,中国人口是四亿,小日本是什么东西?因为全中国只有李鸿章,但是日本从上到下统统都是一致对付中国,所以甲午战争日本赢了,真正原因是形成了共识。收回台湾,如果是14亿同胞的心愿,一定可以成功。
  作为领导,作为董事长、总经理,做一件事要讲同事叫过来,一起商量,大家提供意见,很奇怪,因为你是老板,话还是最多,但是制订的目标就变得好操作了。韩国李健熙在改造三星的时候,也是将手下连他九、十个人左右的人一起关在酒店里,从早上关进去一直到晚上十点钟放出来,吃了二次饭,抽光了一箱烟,到了晚上十点钟李健熙站起来了,各位该说的话已经说完了,现在大家签个字吧,才知道上面写了我们发誓韩国三星1995年不能起来、二千年不能变成世界排名,全部下去,第一个签字的就是李健熙自己,其他都签了,李健熙说很好,我们回去睡觉吧,第二天他就将这张纸贴在办公室的墙上,当他的下属到他办公室讨论问题时都可以看到,真的到95年时韩国三星就起来了。
  战略可以复制,差别还是在能不能执行或者贯彻。从上到下贯穿每个环节,想不想知道战略,现在市面上越来越多这样的书,神奇的星巴克,日本索尼的神奇等等,满街都在卖。想知道麦当劳的策略,早上点一个汉堡进去吃到黄昏出来,就知道怎么回事。想知道沃尔玛,前门看看,后门看看。没有什么秘密,公开的,问题就是做不到。说到沃尔玛,有一次上海百盛集团老板王董事长约我,结果那天我去的很早,前门没有开,我从后门进去,我发现后门有一大堆的卡车,有司机在那里抽烟,我问他怎么有这么多卡车,他说就是,怎么将路都堵住了,他说就是嘛,我说怎么都开过来,他说就是嘛,但是接着他说了,沃尔玛就不会,沃尔玛规定一辆卡车要送货过来,定了是晚上二点半的话,不能早到,可以允许是二点二十五分到,最迟不能迟于二点三十五分。听到这个故事你有没有触动?所以沃尔玛执行力很强。眼睛看到他在中国赚这么多钱,就是因为执行力度很强。
  有问题要放在桌面上讨论。
  胡茂元开会有一个习惯,一开始说话会这样〃有话在桌面上讨论,不要在桌子底下,更不要带到外面去,只要不侮辱到我的人格,有话尽量说,但是到桌子下讲或者外面讲我不会原谅〃。我自己的体验,我在美国、日本、德国开会,常常争吵,但是美国、日本、德国人都有一个优点,门一打开,都是一种声音,但是我们往往是在开会时一片祥和,一走出去就是十种声音了。
  我规定公司开会,没有方法不准开门,为了做到这一点,我自己将方法摆在口袋里,实在没有时我就拿出来,做领导的自己要准备方法,但是要最后套出来,逼他们先讲。第二是谁负责,谁召集会议谁就负责。第三,谁追踪谁监督,如果没有的话这个事肯定做不下去。日本人开会之前不签到,开完会签字,我才发现那不是签到,而是〃我发誓我支持……〃,也允许你不签,再考虑一下。
  公司的文化。
  上海汽车的公司文化是〃精英团队+执行细节〃,我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的,还有一个名词叫精英主义,我研究观察世界强大的国家,美国、英国、法国、加拿大、日本、澳大利亚,还包含瑞典,都是打造精英团队,研究世界上先进的国家,发现他们中间有一块精英,这个社会都是靠精英起来的。现在我们国家要打造精英团队,但是不是一朝一夕可以做到的,这是我国跟世界先进国家的对比,我发现的。
  社会进步不够快,就是中间那一层的精英不够。我们想想现在自己公司的精英有哪些人?
  人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先?我记得我曾经几次强调概念,做管理的人要将很复杂的问题说的很简单,搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简单解释一下。所谓战略,就是做正确的事。所谓运营,就是把事做正确。所谓人员,就是用正确的人。这三个哪一个应该摆在第一,哪一个应该摆在第二,哪一个应该摆在第三呢?战略正确与运营正确,通常是由人员来保证的,这就证明人员应该摆在第一,因为伟大的战略和很好的运营技巧,统统都是人想出来的。
  那么战略和战术那一个应该在前面,应该是战略,因为战略错误,越积极陷入的泥沼越深。中国的手机越做越好,可是有一个麻烦,我们的手机做的越好,外国人越漂亮,原来是用了别人的零件。在我们国内做手机的厂商很多,而且表现优异的也不少,象TCL、康佳等等,连海尔都做手机了。现在有人说做手机就象做皮鞋一样,组装起来就可以了。听起来很有道理,这中间有一个很威胁的地方,手机的心脏是什么?芯片。这个东西如果捏在别人的手上,就等于心脏捏在别人的手上,这是我国在发展战略时忽视的一点。我想问问中国这些做手机的厂家研发人员有几个?
  尼桑的研发人员有几个?七千名。韩国现代有五千研发人员。中国人很喜欢组装,却忘了深化技术是我国的一个盲区,在这个地方扎根不够。美国人也很滑稽,美国摩托罗拉一直将心脏搞的很好,很有力,脸忘了擦SK2,摩托罗拉能找到方向吗?这两年心情不太好,因为对手越来越多。他们有一句话我非常欣赏,〃拓荒的是我们,收获的却是别人〃,摩托罗拉忘了一件事,就是脸。最开始是军用手机,然后是大哥大,96、98、2000、02、04年,摩托罗拉手机不够漂亮。我们来看看诺基亚。很少有手机将织物和金属连接在一起,别小看诺基亚,从心脏到脸都是自己研发的。我们来看看诺基亚7200〃回纹〃迷醉,回纹是中国的说法,但是气质是欧洲的,我们来看看诺基亚的广告诉求。〃迷恋是一种时尚态度〃。这个手机在上海一上市,引起抢购,刚刚上市时八千,很多少男少女腰上一挂,很多人就围上来了。诺基亚之所以做到今天很强大的企业,他们的战略从心到脸都自己掌握。各位希望自己的企业发展一百年,请注意有哪些东西掌握在别人手里,有那些东西是自己的开发盲区。战略很重要,不是一二天的事,但是没有战术配合也不行。
  三个核心流程的优先顺序是人员、战略、运营,很多老板喜欢倒过来讲,怎么搞的我们运营不好啊,你都忘记了运营不好是因为战略不好,战略不好是因为人员不好。中国讲四两拨千斤,首先用重要的人、做正确的事,第三步才是将事做正确。将人用对是重要的,将事情做对是最重要的,如果一开始人就不对、战略也不对,怎么可能做出正确的事。
  正文 组织执行力演讲实录(三
  分析《致加西亚的信》,国内看的人非常多,很多公司是大量的购买,我前一阵子在深圳富安娜上课,老总觉得不错就给全公司每个员工买了一本,非常便宜,一本才20块钱。美国在19世纪,因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快,后来西班牙的内战发生,美国这个国家向来喜欢玩两手策略,一手勾搭在野党,一手勾搭执政党。因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙,美国总统就写了一封信给加西亚,情报部门将加西亚的朋友找到了,说这封信是我们总统写的,麻烦交给加西亚先生。罗文丝先生说我尽我的力,就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚是谁?加西亚住在哪里?我怎么去找加西亚?如果加西亚不在怎么办?我有没有车费?我什么时候去?其实我们的毛病是〃问得太多,做得太少〃,〃讲话的一大堆,做事的很少〃。我给各位一个很简单的操作,回去之后将自己的手下叫过来,听说波兰有一个人今后可能当选总统,你去写一下这个人的资料过来给我,你看一下你的手下会说什么,这个人是谁啊?资料在哪里可以查到啊?等等之类的问题,问得太多做得太少。
  《自动自发》这本书很多人都有,是机械工业出版社出版的,这本书名列世界管理从书畅销前五名。一个人要心甘情愿自动自发的做事,这也是最不容易做到的。机械工业出版社也出版了《没有任何借口》这本书,是美国西点军校200年来最重要的行为准则,西点军校的学生常常用四句话回答长官,第一句〃是的,长官〃,第二句〃不是,长官〃,第三句话〃我不知道长官〃,第四句话最精彩〃没有任何借口〃。我父亲是新一军的参谋长,他的长官就是孙立仁。林彪说国民党军队

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