创新与企业精神-第24章

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投资者将控制他的企业。
最后，新企业应该规划管理增长所需要的财务体制。一个成长中的新企业开始时拥有出色的产品、在市场上有骄人的地位，并且拥有光明的发展前景，却突然之间一切失去控制，包括应收账款、库存、制造成本、管理成本、服务、分销，等等一切，这样的故事上演了一部又一部。一旦一个领域失去控制，所有领域都会失控。因为企业已经超出它的控制范围。等到重新控制局面后，市场也失去了，客户不产生敌意，也会变得不满意，分销商们也对公司失去信心。更糟糕的是，员工对管理层不再信任，当然他们可以举出许多理由。
快速增长总是使现有的控制结构成为障碍。看来，销售增长40％一50％似乎是很关键的数字。
一旦失去控制，就很难复原。然而失控是可以很容易避兔的。首先需要的是仔细考虑企业的要害领域。第一它可能是产品的质量，第二可能是服务，第三是应收款和库存，第四是生产成本。任何一个企业很少有四个或五个以上的要害领域。（但是，管理和行政开销也应该包括进去。如果开销不成比例，收益的增长比例被管理和行政开销所吞噬，则意味着企业聘用的管理和行政人员增加的速度超过公司的实际增长，这通常是一个企业失控的第一表征，意味着管理结构和方法不再适宜它的任务。）
为了不辜负增长的期望，新企业必须提早三年建立这些关键领域的控制制度。精细的控制大可不必，也无关紧要，因为数字都只是大约的。真正重要的是新企业的管理者必须注意到这些关键领域，时常想起它们。只有这样，当有需要时，才能采取迅捷的行动。如果对这些关键领域给予了足够的重视，通常不会出现混乱情况。这样，在需要控制它们时，新企业就能控制它们。
财务前瞻并不需要花费大量时间。然而它需要大量的思考。进行这项工作的技术工作也很容易获得；许多管理财会教科书均有说明。但是这份工作还必须由企业本身来完成。













　
新企业　建立最高管理小组
　
新企业成功地在正确的市场中站稳脚跟，然后又成功地找到了它所需要的财务结构和财务体系。然而，几年以后，它仍然陷入很严重的危机当中。正当它即将跨人〃成人〃企业的门槛时成为一个完善的成功企业时它陷人了似乎无人可理解的困境中。产品是一流，前景光明，但企业就是不增长。无论是可获利性还是质量，还是其他任何重要领域都差强人愿。
原因总是相同的：缺乏最高管理小组。企业的发展已非一两个人所能管理，现在它需要一个高层管理小组。如果企业这时没有这样一个小组，那就会迟了事实上太迟了。到那时，它能存活下来就已是万幸了。但是它很可能遭受永久性的创伤，或留下疤痕，多年以后，还会流血不止。公司的精神面貌开始破碎，员工对公司的梦想破灭，并开始充满怀疑。公司的创始人基本上都会充满怨情地离开公司，对前途不再有幻想。
解决的方法很简单：在企业真正需要高层管理小组之前，就建立起来。小组不可能一夜之间建成。在它们可以发挥作用之前，需要很长一段时间的磨合。小组的精神是互相信任，彼此了解，而这不是一两天就能形成，需要几年时间。以我个人的经验，至少需要三年。
但是小规模和正在成长的新企业无力负担一个高层管理小组；它无法维持半打高级头衔和高薪人员。事实上，小公司和成长中的企业都是由很小一部分人来包办一切事务。那么这又如何为它们想一个适合的办法呢？
同样，办法也很简单。但是它要求创始者愿意建立一个小组而不是自己负责一切事务。如果高层中有一两个人认为他们必须包揽一切，那么几个月以后，或这样下去最多几年以后，管理危机是不可避免的。
新企业的客观经济指标如市场调查或人口统计分析指出企业将在2、3年内翻一番，那么创始人则必须建立新企业很快就会需要的管理小组。这是一种预防措施。
首先创始人及公司的其他主要人物将必须考虑企业的主要工作哪些特定领域将影响某个业务的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。但是如果存在意见不一致或异议一定是在一个重要的问题上他们必须严肃认真地对待。小组中任何一个成员认为属于关键领域的每一项工作都应该列人他们的考虑范围之内。
主要工作在书本上找不到。它们出现在特定企业的分析报告中。在外界看来从事相同行业的两个企业对关键工作的界定也可能存在差异。例如，一家可能把生产放在首位；而另一家可能把客户服务放在中心。只有两项工作总是出现在任何企业中的：人员的管理和资金的管理。其他则由内部的人员视自己的企业、工作、价值观和目标而定。
下一步是针对小组的每一个人的，从创始人开始，每个人都要问：〃哪些工作我最擅长？这一业务中我的每一个重要同事都真正擅长于哪些工作？〃　然后，他们应对大多数及他们的能力有一致的意见。但是，我再次强调，意见不统一必须认真对待。
接下来，要问：〃我们中的每个人因具备个人能力应首先负责哪些关键工作？哪些个人适合负责哪些关键工作？〃
然后可以开始成立一个小组了。创始人开始约束自己不再处理人事和他们的问题，如果这不是他最适合的工作。也许他的主要实力在新产品和新技术上；也许他的主要工作是运营、生产、产品分销和服务；也许是资金和财务，而另外的人更适合管理人事。但是所有重要工作都必须由已经证实其能力的人来负责。
没有规定说〃首席执行官必须负责这个，必须负责那个〃。当然，首席执行官是最后的裁决者，负有最终的责任。而且首席执行官还必须确保获得必要的信息来卸下这最终的责任。然而，首席执行官自己的工作取决于企业的要求，取决于他个人的能力。只要首席执行官的工作计划包括关键工作，他或她就是在做首席执行官的工作。但是首席执行官还必须有责任使所有其他关键工作都由合适的人担负。
最后，还需设定每个主要领域的目标。必须问某项重要工作负主要责任者，无论是负责产品开发或管人事或财物：〃你能为企业做些什么？我们应给你哪些责任？你想完成哪些目标，何时完成？〃　当然，这都是最基本的管理。
如果开始时以一种非正式的方式建立高层管理层将是比较聪明的做法。在新兴的和成长中的企业中没有必要给人安头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付酬。所有这些都可以等到一年左右，新成立的小组已发挥作用而且他们如何行使职责已经很明了时才进行。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们的工作范围；他们如何一起工作；他们如何协助首席执行官及他们的同事顺利开展他们的工作。2、3年以后，当成长的企业需要一个高层管理小组时，它已经有了。
然而，如果企业在它真正需要高层管理小组时却无法提供，那么，它将在它真正需要高层管理小组之前就无法管理经营了。创始人将担负过重的工作，而许多重要的工作将无法进行。在这个时候，公司可能会有两条路径。一种可能性是创始人集中一两个适合他或她的能力和兴趣的领域。这两个领域很重要，可是公司还有许多重要领域，这些领域将没有人去负责。这样两年以后，由于其他重要领域未受到重视，企业陷人困境。另一种可能性更糟，因为创始人非常有责任心和良知，他知道人员和资金是关键事物，需要有人负责。他自己的能力和兴趣，在使他建立了企业时，是在设计和开发新产品上。但是责任感迫使他担负起人事和财务的责任。由于他在这些方面没有天份，因此管理平平。而且他必须花时间制定决策，或在这些领域开展工作，致使他因缺乏时间而忽略了他真正擅长的公司指望他做好的工作，即开发新技术和新产品。三年以后这个公司将成为一个没有产品的空壳，而且缺乏人员管理和资金管理。
采用第一种方法，有可能救活公司。毕竟它还有产品。但是创始人将不可避免地被任何可以挽救公司的人取代。采用第二种方法，公司通常没有救了，只能出售或清算破产。
在真正需要高层管理小组来平衡之前，新企业就必须早做准备，建立一个这样小组。早在单凭一个人的管理不能胜任管理工作，出现混乱管理时，创始人就必须学会如何与同事一起工作，学会信任他人，而且学会如何使他们担负起责任来。总之，创始人必须学会成为一个小组的领导，而不是众星捧的月亮。



　








　
新企业　〃我在哪里发挥作用〃
　
建立高层管理小组可能是新企业走向企业家管理的惟一最重要的一步。但是，对企业家本身来说，这只是第一步，因为建立之后，他们必须考虑自身的未来。
随着新企业的不断发展，最初企业家的角色和关系将不可抗拒地发生变化。如果创始人拒绝接受这一点，他们则会阻碍企业的发展，甚至会毁了它。
每一个创始人一企业家都会同意这一点。每一个人都听说过其他创始人一企业家未随着企业的发展而改变角色，尔后把事业和自己都毁了的故事。但是即使那些接受需要改变自我的创始人，也鲜有人知道如何着手改变他们自己的角色和关系。他们一般首先会问：〃我喜欢做什么？〃或至多会问：〃我最适合干什么？〃　首先要问的正确问题是：〃从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方法？〃　一个成长中的新企业创始人必须都要问这个问题，无论企业（或公共服务机构）增长显著，或改变经营方向或特性，即改变产品、服务、市场或它所需要的人员类型。
创始人必须问的第二个问题是：〃我擅长什么？在企业所有需要之中，我可以提供什么并且是独特的东西？〃　只有思考了这两个问题后，创始人才应该问：〃我真正想干什么，我的信念是什么？我的后半生想在哪方面发展？这是企业真正需要的吗？它是重要的、基本、不可或缺的吗？quot；
美国二战后成功的大都市大学，纽约佩斯（Pace）大学就是这样一个例子。爱德华·摩托拉（Edward　Mortola）博士1947年白手起家，建立了这所大学，然后发展成了纽约第三大且成长最迅速的大学，拥有25000名学生和声誉卓著的研究生院。大学草创初期，它是一个激进的创新者。但是当佩斯大学还是名不见经传的小规模学校时（1950年左右），摩托拉就建立了一个强大的高层管理小组。每个成员都各司其职，而且分工明确，他们必须对其职务负全部责任，并享有领导地位。几年以后，摩托拉又确定了他自己的角色，成为一个传统的大学校长，同时成立了一个强有力的独立的董事会，给他出谋划策，并支持他。但是不同的人对这些问题，如企业需要什么，创始人或创业人的长项是什么，他或她想做什么等的回答都是千差万别的。
例如，宝丽来镜片和宝丽来照相机的发明者艾得文·兰德（Edwin　Land）负责运营公司约　12…15年时间，到　50年代停止。当时公司开始快速发展，兰德于是设想了一个高层管理小组，并付诸实施。至于他自己，他认为他不适合负责公司的高层管理工作：他自己可以贡献的是科学发明，而且只有他才胜任此事。鉴于此，兰德为自己建立了一个实验室，担任公司的基础研究顾问主管。公司的日常运作则交给其他人负责。
麦当劳的创始人克罗克（Roy　Kroc）也有类似的想法。他虽然直到去世都一直是公司的总裁（近90岁高龄）。但是它建立了一个高层管理小组来运营公司，并任命自己为公司的！〃营销道德官〃。直到他去世前不久，他还每周参观2、3个麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、干净程度和服务态度。更重要的是，他与顾客打交道，与他们交谈，听取他们的意见。这使公司能够进行必要的改变，保持了它在快餐业中的领导地位。
另一个例子是美国太平洋西北岸的一家新兴的小建筑供应公司，它的创建人是一位年轻人，他认为他的角色不是运营公司，而是开发它的重要资源，管理者们则分别负责公司在小城镇和郊区的200个分店。这些分店受到总部强大服务的支持：集中采购、质量控制、信用控制和应收账管理等等。但是销售却是由每个管理者就地独立完成。可能只有一个销售人员和几个卡车司机。
分店完全依赖于这些独立的、且学历并不高的个体所受激励的程度、自我鞭策力、工作能力和对工作的热情程度。他们没有一个人拥有大学文凭，有的甚至连高中都没有念完。于是创始人每月抽出1215天时间到现场去访问这些分店经理，并把这定为他的职责范围中的事情。他花半天时间与他们在一起讨论业务、计划及他们的期望。这也是该公司与其他公司惟一与众不同之处否则，它与其他建筑材料批发商所做的没有任何差别。但是公司首席执行官在这个重要行动上的表现使公司的增长较之其他公司快3…4四倍，甚至在经济衰退时期也保持了这一势头。
然而，有三位科学家却对同样的问题做出了截然不同的回答。这三位科学家一起建立了最大、最成功的半导体公司之一。当他们自问〃企业最需要什么？〃　时，他们得出了三个答案？quot；第一个是基本商业战略，第二个是科学研究与开发，第三个是技术人员。〃他们然后确定他们当中谁最适合负责这些工作，并根据专长分派工作。那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一位多产的发明家，在科学界享有很高的声望。但是他和他的同事都一致认为他非常适合管理人事，于是他接受了这个工作，在一次演讲中他说，〃这并不是我真正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的地方。〃
这些问题不一定都能带来满意的结果。它们有时甚至可以导致创始人离开公司，另起炉灶。
美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建立了一个高层管理小组。他也问了公司需要什么，他也审度了自己的能力和专长；他发现公司的需要与他自己的能力不相匹配，更不用说公司需要的事情与他想做的事情之间有什么关联了？quot；我花了一年半的时间训练我的接班人，尔后把公司交给他管理就隐退了。〃　他说。自那以后，他又开了三家新的企业，但没有一个是在金融领域。他使这些公司都成功地发展到中等规模，然后又离开了。他很喜欢创建新企业，但不愿意运营它们。他接受这一事实，即企业和他最好分离。
其他企业家对相同的情况可能会得出不同的结论。一家著名的医疗中心的领导者某个特珠领域的创始人，也面临过同样的困挠。这个医疗机构所需要的是管理者和资金筹集者。但是他自己却想做研究和临床医疗。但是他认识到自己是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席执行官。于是，他说：〃我感到了我对自己所创企业及同事的责任，压抑了自己的愿望，肩负起首席管理者和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。〃
当企业刚显露出成功的迹象时，创始人一企业家就必须思考〃我属于何处？〃　这个问题。但是，回答这个问